Типологические основы управления знаниями и персоналом

Управление знаниями – современная тенденция в менеджменте, закономерно развившаяся из управления персоналом.

Рис. 3.3. Управление талантами и отношениями в коллективе

С чего начать управление знаниями в компании? Первый шаг – выявление носителей уникальных и полезных знаний. Обычно для этого производятся аттестации, анкетирование и другие масштабные процедуры. Однако этого мало для эффективного управления персоналом необходимо «протипировать сотрудников», иными словами определить типы сотрудников и составить инфокоммуникационную карту персонала.

Таблица 3.5. Инфокоммуникационная карта персонала.

Из которой можно составить таблицу отношений см. рис. 3.5. используя таблицу интертипных отношений (см. таблицу 3.4.).

Рис. 3.5. Пример таблицы интертипности

Рис. 3.6. Пример таблицы анализа отношений

Рассматривая таблицу анализа отношений (рис.3.6.) можно сделать следующие выводы, что микро климат в коллективе нельзя назвать очень хорошим, т.к. количество комфортных и напряженных отношений в коллективе практически равно, а по сколько нейтральные отношения могут склоняться как в сторону комфортных так и в сторону напряженных то и качество коммуникаций в таком коллективе нельзя назвать хорошими. Следовательно, передача неявных знаний будет неэффективной. Такой подход открывает возможность форсайного управления коммуникациями между сотрудниками.

Мало управлять отношениями надо управлять задачами (функциями) или способностями сотрудников. Вопрос «Кому поручить и какую задачу?» очень часто становиться ключевым в успешности любого дела. Типологический подход позволяет тут действовать не по наитию, а научно обоснованным образом. Допустим, вы вооружились соционическими знаниями и решили назначать людей на должности с учетом специфики их соционических типов. В таком случае зная Тип, а точнее его расшифровку Логико-Сенсорный-Экстравертный-Рационал (ЛСЭ, ESTJ, Штирлиц, Администратор), и используя ниже приведенные рекомендации становиться ясно с какими работами он будет лучше всего справляться Администратор.

1. ЛОГИКАМ поручайте:

— управление, организацию и контроль производственной деятельности;

— составление и анализ планов, графиков, программ и других логических структур;

— механические, технические, не требующие частых и глубоких контактов с клиентами задания.

2. ЭТИКАМ поручайте:

— работу, связанную с постоянными контактами с клиентами и удовлетворением их эмоционально-этических запросов;

— рекламу, разведку ресурсов, установление неформальных связей с окружающим миром;

— вопросы отдыха, праздничных мероприятий, налаживания благоприятной атмосферы в коллективе.

3. СЕНСОРИКОВ привлекайте для:

— текущих, повседневных, технологически отработанных заданий;

— практически ориентированных задач с гарантированной материальной отдачей;

— простых по структуре, четко сформулированных задач.

4. ИНТУИТОВ привлекайте для:

— нестандартных, неясных по содержанию, запутанных задач;

— решения задач перспективы, предполагающих отдаленный по времени результат;

— экспериментальных, исследовательских задач.

5. ЭКСТРАВЕРТЫ лучше справятся с:

— крупномасштабными задачами, предполагающими широкое поле деятельности;

— задачами, требующими повышенной активности и интенсивных энергозатрат;

— первоочередными задачами, требующими не столько качественного, сколько быстрого решения.

6. ИНТРОВЕРТЫ лучше справятся с:

— локальными, ограниченными по масштабу задачами;

— не первоочередными, но требующими глубокой и качественной проработки задачами;

— задачами, допускающими неспешность и постепенность в своем решении.

7. Ставьте перед РАЦИОНАЛАМИ:

— планомерные, регулярные, предсказуемые по срокам задачи;

— задачи, требующие систематичности и последовательности действий;

— задачи, которые предполагают или допускают упорядочение.

8. Ставьте перед ИРРАЦИОНАЛАМИ:

— разнообразные по подходам, мало предсказуемые по срокам задачи, содержащие элемент стихийности;

— задачи, требующие гибкости, смекалки, наблюдательности;

— задачи, возникающие в экстремальных и кризисных ситуациях.

Рассматривая управление задачами и функциями как способ передачи знаний. Здесь следует отметить важность такого зачастую недооцененного документа, как должностная инструкция. Действительно, о феномене «итальянской забастовки», подразумевающей работу строго по инструкции, известно многое. В то же время сугубо формальное отношение к должностным инструкциям является неправильным их использованием. Типологический подход позволяет наводить порядок и в этих документах в которых очень часто можно встретить взаимно противоречащие требования с точки зрения типологии. В таких документах можно встретить требования к сотруднику где он должен быть и стратегом в планировании(функция интуиции и логики) и качественно вести документацию при взаимодействии с клиентами(функция сенсорики и этики). Применяя же типологический подход в проектировании должностных инструкциях можно перераспределять потоки работ в соответствии с типами сотрудников. Догружая работами их по сильным функциям и снимая работы по слабым функциям, иными словами производя типогическое перераспределение работ.

Рис.3.7. Управление персоналом в организации

Подводя итог, можно утверждать, что развивать (обучать) каждого сотрудника надо в направлении его сильных типологических функций по которым он может выполнить максимальное количество работы с минимальными энерго затратами, при этом обязательно учитывать анализ отношений, и по возможности их улучшать. Без учета этих составляющих добиться высоко эффективного управления знаниями будет сложно.

Рассматривая системы управления знаниями необходимо помнить, что эффективная работа может строиться на типологическом подходе к управлению как явными так и не явными знаниями. Для реализации управления знаниями необходимо иметь типологическую карту сотрудников, таблицу интертипных отношений для управления неявными знаниями. Для управления явными (формализованными) знаниями необходима классификация имеющихся материалов с адаптацией под типологический подход управления контентом.

В заключении необходимо отметить, что степень формализации знаний должна быть адекватно оценена, т.к. затраты на формализацию знаний в небольшой фирме могут значительно превысить полезный эффект от внедрения изменений в процесс работы. Обычно для экспресс-оценки предлагают использовать следующую матрицу:

Контрольные вопросы:

1. Дайте определение понятия «психоинформационные технологии».

2. Дайте определение основных коммуникационных аспектов соционики.

3. Охарактеризуйте основную концепцию типилогии.

4. Что дает таблица интертипности при управлении знаниями.

5. Охарактеризуйте типологические основы управления знаниями и пресоналом.

6. Как осуществляют распределение работ с учетом типологии.

7. Что такое информационная карта персонала и для чего она в организации.