КОМАНДЫ И ОСОБЕННОСТИ ИХ ФОРМИРОВАНИЯ

Поведение человека во многом определяется влиянием на него окружающих людей, группы, коллектива, в котором он работает.

Группа – сложный социальный организм, имеющий две взаимосвязанные сферы существования: материальную и духовную.

Всякая группа проходит в своем развитии три стадии:

1. Стадия первичного синтеза – главным является процесс адаптации, так как происходит взаимное «узнавание» друг друга в группе.

2. Стадия дифференциации, на которой группа распадается на отдельные небольшие группы от 2 до 5 человек, различающиеся по направленности своих действий на группы:

- актива, поддерживающего основную деятельность группы;

- дезорганизатор, противодействующий основной деятельности группы;

- пассива, безразличного к основным действиям группы.

3. Стадия окончательного синтеза – превращение группы в команду.

Команда– это небольшая группа стремящихся к достижению общей цели постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия работников.

В современной литературе можно выделить два главных значения слова «команда»: широкое и узкое, собственное. В широком значениио «команде» говорят уже в том случае, когда между начальником и сотрудниками наладилось хорошее взаимопонимание в процессе работы. Понятие «команда» употребляют также тогда, когда говорят о хорошей согласованности действий коллег при выполнении поставленных перед ними задач. Рабочие группы, возникающие в ходе производственных процессов, также часто обозначаются понятием «команда».

В узком значении термин «команда» характеризует особый тип сплоченных рабочих групп, а именно высоко сплоченные группы, для которых в большей или меньшей мере характерны следующие признаки.

1. Общая коллективная цель (задача), реализовать которую поодиночке, при индивидуальной организации труда невозможно или невыгодно. Это, пожалуй, важнейший признак команды, который отличает ее от традиционных сплоченных рабочих групп с преимущественно индивидуальными заданиями их членов.

2. Присущая лишь командам формальная организация (организационная структура). Ее отличает целый ряд признаков: автономия группы, ее широкие права в решении внутренних дел, в том числе распределении заработка, широкие возможности участия всех в принятии групповых решений, специфические обязанности и права членов группы, меньшая по сравнению с традиционными рабочими группами роль формального лидера и т.д.

3. Единство, одинаковая направленность формальной и неформальной организации с акцентом на деле, на достижении командных целей. Команду характеризует ориентация неформальной организации на цели всей организации. Этим она отличается от деструктивных высоко сплоченных групп. Такие группы существуют в некоторых деловых организациях, например группы, которые, иногда вместе с руководителем, стремятся оградить себя от интенсивного труда, повышения норм выработки и т.п., что идет вразрез с целями всей организации.

4. Взаимодополняющие навыки и способности членов команды. Сам смысл объединения работников в команду состоит в том, чтобы они взаимно дополняли друг друга и вместе решали такие задачи, которые не смогут сделать все они, работая в одиночку.

5. Коллективистская субкультура, доминирование в работе общих ценностей, высокая групповая идентификация, готовность брать ответственность за общую задачу, ведущая роль коллективной мотивации. Команда как форма коллективной организации труда имеет адекватную ей субъективную (связанную с ценностями, установками и убеждениями) основу. Главная ценностно-целевая ориентация членов команды – не индивидуальные задания, а общекомандная задача.

6. Преимущественно кооперативный стиль управления, дисперсия или размытость лидерства. В наиболее типичных, «полных» командах мнение всех их членов рассматривается как имеющее такую же ценность, как и мнение руководителя команды (иногда его может и не быть). Для команд характерно повышение значимости неформального и коллективного (когда все члены группы в большей или меньшей степени выполняют руководящие функции) лидерства.

7. Равноправие членов команды. Ее руководитель обычно рассматривается как «первый среди равных» и не имеет права единолично принц, мать обязательные для всех решения. Хотя в некоторых командах (например, управленческих) из этого правила делаются исключения, руководители наделены достаточно большой властью, но и там среди их членов доминируют отношения не служебной субординации, а товарищеского сотрудничества единомышленников.

8. Высокая ангажированность (вовлеченность) в дела коллектива активное участие всех в принятии групповых решений.Команды формируют из организационно мотивированных сотрудников, имеющих широкие права на участие в принятии решений. Это стимулирует их активность. Кроме того, оплата труда членов команды прямо зависит от результатов выполнения общего задания, что тоже способствует их боль­шей вовлеченности в дела коллектива.

9. Синергетический эффект трудовой деятельности. Это означает, что объединение в команду не только позволяет решать задачи, непосильные для индивидуальной работы, но и экономит время и ресурсы, затрачиваемые на разного рода согласования и координацию индивидуальных работ (Пугачев).

Превращение группы в команду можно считать состоявшимся, когда:

1. Достигнутый успех всегда рассматриваются командой как общий.

2. Происходит постоянный рост доверия друг к другу и к лидеру.

3. Культивируются чувства принадлежности к команде, главным образом через привлечения людей к общекомандным работам и мероприятиям.

4. Принадлежность к команде рассматривается как престижное состояние.

5. Поддерживается реальность командных целей.

Людей можно считать принадлежащими к одной команде если:

1. Есть общая (стратегическая) цель.

2. Конкретные задачи, являющиеся декомпозицией основной цели, каждый член команды выполняет самостоятельно, на своем месте, но каждому заранее известно, что принимаемые решения соответствуют командным нормам.

3. Члены команды регулярно взаимодействуют, общаются между собой.

4. Члены команды взаимосвязаны между собой.

5. Члены команды, по крайней мере, частично, взаимозависимы.

6. У всех членов команды ярко выражена потребность членства в данной команде.

Существует три уровня проведения процессов формирования команд. По Т.Ю. Базарову этот процесс осуществляется по трем направлениям.

1. Индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования организации.

2. Непосредственно формирование команды – активное командное включение в планирование организационных изменений (команда определяется как группа из более двух человек, где каждый член команды играет определенную роль, занимает четкую позицию и выполняет определенную функцию в команде).

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае консультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними, поскольку взаимосвязи между командами могут фасилитировать организационную эффективность, и быть источником удовольствия или фрустрации для индивидуумов.

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели:

- изменение набора целей или приоритетов;

- анализ и распределение способа работы;

- анализ норм, способа принятия решений, коммуникаций;

- определение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Кроме того, Т.Ю. Базаров выделяет четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и проблемно-ориентированный.

Целеполагающий подход (основанный на целях) – позволяет членам группы лучше ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж, а также как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

Межличностный подход (интерперсональный) – сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Его цель – увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

Ролевой подход – проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей; предполагается, чтороли членов команды частично перекрываются. Командное поведение может быть изменено в результате изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия ролей.

Проблемно – ориентированный подход к формированию команды (через решение проблем) предполагает организацию заранее спланированных серий встреч по фасилитации процесса (с участием третьей стороны – консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем и затем достижение главной командной задачи. Предполагается, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды, активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также может включать целепологание и прояснение функционально-ролевой соотнесенности.

В целом, команду можно построить в любой компании, на любом предприятии. Но при этом необходимо знать, на каком этапе развития находится данное предприятие и каковы цели и задачи руководителя, под которого будет строиться команда. В реальности команда всегда строится под конкретного лидера. Поэтому приходится учитывать, что именно под командой понимает он, каковы его запросы, с какой группой ему будет комфортнее работать (Сартан).

Итак, формирование команды необходимо в тех случаях, когда хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют на предприятии:

1. Руководитель хочет найти дополнительные нематериальные ресурсы для повышения эффективности сотрудников.

2. Руководитель хочет повысить творческую активность сотрудников.

3. Появилась необходимость изменения корпоративной культуры, норм, правил поведения.

4. Личные цели сотрудников начинают преобладать над общими целями предприятия: сотрудники работают больше на себя, чем на предприятие.

5. Непонимание и несогласованность целей предприятия на разных уровнях иерархии.

6. Плохое распределение функций – у одних возникает ощущение, что они делают больше, чем другие.

7. Руководство уделяет мало внимания оценке деятельности подчиненных: система мотивации построена односторонне (только материальное стимулирование или наказание).

8. Непонимание сотрудниками того, что на данный момент происходит на предприятии.

9. Недостатки в системе делегирования: сотрудники плохо подчиняются, руководители неудовлетворительно руководят.

10. Несогласованность работы между подразделениями, отделами.

11. Неверие в возможность достижения общих целей.

12. Отказ сотрудников от обучения, повышения квалификации.

13. Сотрудники не применяют на рабочих местах полученные знания во время обучения.

14. При конфликтах или ошибках преобладает тенденция искать виновных, уходить от ответственности.

Если есть хотя бы несколько из перечисленных утверждений присутствуют – руководителю следует подумать о проведении командообразования, начиная с верхнего уровня руководства.

Командообразование

В конце 80-х – начале 90-х годов в деловой среде США и Западной Европы появился и быстро завоевал популярность такой метод развития организации, как командообразование.

Метод командообразования ведет свое начало из двух подходов: подход вовлечения персонала – служащих нижнего звена – в процесс решения проблем, получения от них предложений по улучшению производственного процесса, и вообще обратной связи на решения руководства. И менеджмент качества, который допускает непосредственную работу персонала с потребителем и создание команд по улучшению процесса работы. Предполагается, что метод команды позволяет в большей степени уполномочивать персонал на возможность самостоятельного принятия решений и несения ответственности за свою работу. Зарубежными авторами уже накоплен значительный фактический материал по методам создания команды, особенностям процесса развития команды и психологическим факторам, способным оказывать влияние на работу индивида в команде.

В нашей стране метод командообразования применяется все чаще и чаще. На первый взгляд, это связано со спецификой организационной культуры как в частных, так и в государственных организациях. При их формировании на первый план выступает оценка людей по критерию «свой-чужой». Очень редко можно встретить организацию, члены которой не имели бы опыта отношений до того, как пришли в нее или ее создали. Но по мере развития, наступает необходимость в новых сотрудниках, а за этим приходит проблема доверия. Чтобы человеку доверять, его надо «узнать», надо, чтобы он стал «своим», а для этого надо «съесть с ним пуд соли», то есть длительно взаимодействовать в разных ситуациях (Иванов, Шустерман). Поэтому метод командообразования тем и хорош, что позволяет в достаточно короткие сроки узнать человека ближе и построить отношения, необходимые для дальнейшей работы.

Командообразование – это процесс целенаправленного формирования особого способа взаимодействия людей в организации, позволяющего эффективно реализовывать их энергетический, интеллектуальный и творческий потенциалы.

Признаки эффективной команды. При формировании команды главное – четко определить цели ее создания. Часто эф­фективность командообразующих мероприятий подтверждается улучшением эмоциональных отношений в группе. Это важный фактор, тем не менее, сам по себе, он не гарантирует повышения продуктивности работы коллектива. Есть и другие признаки эффективной команды. В литературе чаще всего описываются три основных:

1. Принятие совместных решений. Каждый участник ориентирован на принятие лучшего, с точки зрения общих целей, решения. В обсуждении учитываются позиции всех сотрудников. Окончательное решение должно стать для всех руководством к действию: сомнения и возражения рассматриваются открыто, а тактика пассивного тихого согласия исключена.

2. Активный обмен информацией. Члены команды в ходе совместной деятельности постоянно оперируют сведениями, которые могут быть полезны другим участникам процесса. При этом перечень, содержание, процедуры, способы обмена данными зачастую невозможно формализовать в силу многообразия возможных ситуаций. В эффективной команде участники своевременно доводят информацию до коллег; в неэффективной - используют ее прежде всего в своих интересах, иногда не передают, искажают, задерживают.

3. Инициативное взаимодействие. В работе группы границы ответственности и роли часто размыты, не закреплены, контроль вклада отдельных участников затруднен. Соответственно, в эффективной команде сотрудники стремятся строить максимально открытое и направленное на достижение общей цели взаимодействие, брать на себя ответственность за результаты.

Т.Ю. Базаров предлагает выделять 4 этапа, которые группа должна пройти, прежде чем сформируется в команду:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуетсякак этап взаимного информирования и анализазадач. На этом этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование и кооперация. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействиичленов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Однако отдельные подгруппы быстро понимают невозможность эффективного решения задачи без коммуникации и взаимодействия с другими подгруппами, что приводит к формированию схемобщения и интергрупповых норм, общих для группы в целом. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «мы».

3. Нормирование деятельности. Разрабатываются принципы группового взаимодействия и нормируется либо область внутригрупповой коммуникации, либо область коллективной деятельности. Характерная черта развития группы на этой стадии – отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

4. Функционирование. С точки зрения деловой активностиэту стадию можно рассматривать как стадию принятия решенийконструктивными попытками успешного решения задачи. Функционально-ролевая соотнесенность связана с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа открыта для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Создание эффективных команд – достаточно длительный процесс, в котором можно выделить три главных этапа:

1. Разработка общей модели (идеального образца) команды и подготовка необходимой документации. Это предполагает:

- анализ и описание характеристик решаемых командой задач, обоснование целесообразности командной организации, подготовку соответствующих документов. Очень важно, чтобы среди главных задач команды не доминировали те, которые наиболее эффективно решаются при индивидуальной организации труда;

- определение идеологии команды, т.е. ее основных целей и смыслообразующих ценностей (миссии). Соответствие таким целям и ценностям учитывается при подборе состава команды;

- описание состава группы, основных ролей, структуры и характе­ра коммуникаций;

- описание индивидуальных характеристик членов группы и ее руководителей (лидеров). Это должны быть профессиональные, личные, социальные (социальной компетентности) и мотивационные характеристики,

- описание процессов руководства. Должны быть установлены границы автономии команды, определены объем, техники и стили руководства;

- описание процессов формирования команды, т.е. четкое определение того, кто, что, где, когда и как делает;

- описание индивидуальных и коллективных изменений. Это предполагает определение порядка принятия, адаптации и увольнения чле­нов команды, мероприятий по развитию персонала.

Когда общая модель команды подготовлена, можно приступать к следующему этапу работы по ее созданию.

2. Организационно-практическая работа по формированию команды.

Этот этап включает:

- подбор сотрудников – членов команды по профессионально-ролевым, социально-психологическим (совместимость) качествам, социальной компетентности и мотивированности. На практике подбором сотрудников, способных работать в команде, обычно заняты работники служб персонала и линейные руководители. В процессе подбора можно использовать различные методы: изучение биографии и характеристик с места работы, тесты, деловые игры, конкретные ситуации, интервью и др.;

- распространение идеологии команды, ознакомление с составляющими ее ценностями членов команды. На базе этих ценностей должна формироваться субкультура команды;

- адаптацию организационных структур к командной работе. Это предполагает перераспределение компетенций и ответственности, изменение методов работы руководства и т.д.;

- подготовку сотрудников к командной работе и их включение в практическую деятельность. Сотрудники усваивают цели, задачи, основные ценности и принципы работы команды, свои обязанности и права. С ними проводятся соответствующие разъяснительные занятия, и если это необходимо и возможно, тренинги. В начальный период работы особенно необходима разносторонняя помощь со стороны руководства и экспертов;

- оказание консультационной и тренинговой помощи в решении возникающих в процессе работы проблем. В командах чаще всего используются три вида тренингов: социальной компетентности, работы в команде (освоение профессиональных ролей, способов принятия решений и взаимодействия), разрешения конфликтов. В современной науке и практике менеджмента существует достаточно много конкретных методик по формированию сплоченных команд. Они предполагают специальные теоретические занятия и тренинги с руководителями и членами группы.

Организационно-практическая работа по формированию команды перерастает в следующий, третий этап командообразования, на котором доминирующую роль играют внутрикомандные процессы.

3. Автономное становление и развитие команды. После того как организационно-практическая работа завершена, команда пускается в свободное плавание» – начинает функционировать и жить как относительно самостоятельное подразделение организации. На этом этапе происходит обучение опытом, укрепление коллективных ценностей имотивации, приобретение навыков совместной работы, поиск оптимальных форм сотрудничества. «Создать коллектив нелегко, – пишут американские ученые А. Дрекслер, Д. Сиббет и Р. Форрестер. – Эффективные коллективы нужно создавать методически и упорно. Надо построить личные отношения, определить методы работы и создать положительный и воодушевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью; одна из отличительных черт коллектива – это сильное чувство общности».

В западных концепциях об эффективности команд существуют правило 12 «Си»:

1. Clеаrехрectation– Ясные ожидания (от команды и ее деятельности);

2. Соtext– Контекст (целей, принципов, взглядов и ценностей организации, в который должна вписаться работа команды);

3. Сommitment– Приверженность (участников команде);

4. Competence – Компетентность (команды для выполнения задач, то есть ее знания, навыки и возможности);

5. Сharter– Устав (в котором отражена миссия команды, ее видение и стратегии для ее выполнения);

6. Сontrol– Управление (командой);

7. Сollaboration– Сотрудничество (участников команды друг с другом);

8. Соmmunication– Общение (участников команды с организацией, руководством и друг с другом);

9. СreativeInnovation– Творческие нововведения (и то, насколько они ценятся);

10.Сonsequences– Последствия (негативные и позитивные для организации и членов команды);

11. Coordination– Координация (действий команды в соответствии с интересами организации);

12. Сultural Change– Смена культуры (организации с иерархической на командную и помощь в адаптации к новой культуре).

Также американский специалист Лей Томпсон в своей работе «Создание команды» акцентирует внимание на четырех основных критериях, которые ранее были предложены учеными Д. Хакманом и Д. Грюнфильдом. Именно по данным критериям следует, по их мнению, оценивать эффективность деятельности команд.

Продуктивность является наиважнейшим критерием успеха команды. Продуктивность команды в значительной степени связана с ее целями, а также со способностью команды адаптироваться, изменяться и модифицировать цели с учетом новой информации, изменяющихся приоритетов организации и изменяющегося рынка.

Критерий продуктивности задается вопросом, удовлетворяет ли результат работы команды потребностям тех, кто должен их использовать, то есть конечных пользователей. Недостаточно того, что данная команда удовлетворена результатами или, что этот результат удовлетворяет некоторым объективным критериям деятельности. Если продукция команды неприемлема для тех, кто должен ее использовать, рассматриваемая команда неэффективна.

Сплоченность– второй основной критерий деятельности команды. Для команды это слово связано с процессами, которые заставляют ее членов держаться вместе, и объединяют их. По мнению большинства менеджеров, сплоченность однозначно предсказывает показатели работы команд, работающих над тем или иным проектом. Если членам группы не нравится работать в команде, обязательно будут страдать показатели работы. В эффективно работающих командах способность их членов работать совместно над будущими проектами поддерживается и усиливается.

Обучение также является важным критерием успешного функционирования команды как единого целого. Каждый дипломированный специалист, кто когда-то посещал лекции по менеджменту, может подтвердить тот факт, что сплоченность может присутствовать, но обучение отсутствовать. Люди имеют потребность в росте, развитии и самореализации, поэтому команды должны предоставлять возможность для роста и развития своих членов. Команды должны быть чуткими по отношению к своим членам и предоставлять им возможность вырабатывать новые навыки.

Интеграция– четвертый критерий успешности деятельности команды. На практике очень часто команда больше печется о своих собственных интересах, чем о глобальных задачах организации. Для команды важно понимать задачи организации и не забывать о них, для того чтобы работать в направлении их реализации. Командам нужно объединяться с другими подразделениями своей организации во избежание всевозможных повторов (например, в одной организации могут повторно изобретать вещи, уже разработанные данной организацией). На практике это означает, что команды должны распространять информацию, результаты своей деятельности, отчеты о состоянии дел, неудачи, опыт и идеи своевременно и эффективно. Достижение интеграции требует четкого планирования и координации действий в рамках организации.

Эти четыре критерия успешности можно объединить в единое уравнение, которое может применяться для оценки деятельности команды:

ФП = ПП + С - У, где:

ФП – фактическая продуктивность;

ПП – потенциальная продуктивность;

С – синергия;

У – угрозы деятельности.

Фактическая продуктивность команды является функцией трех факторов: потенциальной продуктивности команды, синергии и угроз.

Потенциальная продуктивность команды зависит от трех факторов более низкого уровня: требования задачи, имеющихся ресурсов и процесса деятельности команды.

Требования задачи – это требования, налагаемые на команду самой задачей, и правила, регулирующие выполнение задачи. Требования задачи определяют те ресурсы, которые необходимы для оптимального функционирования, и то, как эти ресурсы следует сочетать

Ресурсами являются соответствующие способности, навыки и инструменты, которыми обладают люди, пытающиеся решить эту задачу.

Процесс связан с тем способом, которым команды используют ресурсы для удовлетворения требований задачи. Командный процесс описывает те шаги, которые совершает команда, пытаясь решить поставленную задачу, и включает как продуктивные, так и непродуктивные действия. Требования задачи раскрывают необходимые ресурсы; эти ресурсы определяют потенциальную продуктивность команды, а процесс определяет степень, в которой реализуется потенциал.

Синергия описывает все, что может улучшаться и улучшается в команде по сравнению с независимой работой отдельных сотрудников.

Мнения большинства ученых, сходятся в главном: эффективная команда – это в первую очередь команда, способная добиваться намеченных результатов.

Одна из моделей эффективной команды наглядно представлена на рисунке 2.

· внутрикомандные процессы · границы управления

· организационная культура · моделирование структуры и типа команды · система вознаграждения

Содержание Командная работа Эффективность

· результативность деятельности · обучение команды · удовлетворенность сотрудников

Рисунок 2. Модель эффективной командной работы

Грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Вопросы и задания для работы на семинаре

1. Как проявляются межличностные отношения в группе?

2. Охарактеризуйте статус личности в группе, в организации, чем он определяется?

3. Кто и как формирует групповые нормы поведения? Приведите пример групповых норм в конкретной организации.

4. Какие изменения в поведении индивида могут произойти под влиянием группы?

5. В чем может проявляться давление группы на личность? Приведите пример.

6. Какие ограничения препятствуют эффективной работе группы?

Самостоятельно изучить теоретический материал по вопросам:

1. Роль командной работы в организации. Причины внимания к командным формам организации труда в современном менеджменте.

2. Подходы и проблемы командного строительства.

3. Три уровня командообразования: сплоченная рабочая группа, эффективная рабочая команда, эффективный организационный комплекс.

4. Характеристики эффективных и неэффективных команд.