Матрица решений как результат SWOT–анализа

Контрольные вопросы.

1. Каковы этапы и существующие подходы в разработке стратегии организации?

2. Какие позиции должны найти отражение в миссии организации?

3. В чем суть матричного подхода к формулировке миссии организации?

4. Укажите сферы направления достижения стратегических целей организации и ключевые пространства, в рамках которых организация определяет стратегические цели?

5. Что относят к числу основных характеристик стратегических целей организации?

6. Перечислите правила декомпозиции генеральной цели на подцели при построении дерева целей.

7. Назовите наиболее важные внешние факторы, которые необходимо учитывать при анализе внешней среды организации.

8. Как выявить наиболее значимые возможности и угрозы при помощи матрицы профиля среды?

9. Опишите порядок проведения РЕSТ-анализа.

10. Укажите основные экономические характеристики отрасли, которые анализируются при оценке ее привлекательности.

11. Каковы основные угрозы, которые могут повлиять на деятельность организации (на основе анализа модели М. Портера)?

12. Опишите методику построения карты стратегических групп для оценки положения конкурентов на рынке.

13. Какие основные позиции подлежат анализу при оценке целей и стратегий конкурентов?

14. Укажите, какие факторы можно отнести к ключевым, обеспечивающим успех фирмы в конкурентной борьбе?

15. Какие параметры исследуются при анализе микросреды организации?

16. По каким показателям можно оценить эффективность действующей стратегии компании?

17. Какие параметры характеризуют ресурсный потенциал организации, ее сильные и слабые стороны?

18. Какие основные и вспомогательные виды деятельности составляют цепочку ценности компании?

19. Каким образом оценивается устойчивость конкурентной позиции компании по сравнению с основными соперниками?

20. Как осуществляется построение матрицы решений на основе SWОТ-анализа?

4. формулирование и выбор стратегии

4.1. Подходы к классификации стратегий

По нашему мнению, на сегодняшний день в классификации стратегий отсутствуют четко выделенные основания. Это затрудняет их различение, вызывает вопросы о применимости той или иной стратегии в конкретной ситуации, дает размытое представление о возможных вариантах комбинирования и т. д.

Иллюстрацией к сказанному является представленная авторами учебного пособия «Менеджмент, маркетинг и экономика образования» структурная схема, поясняющая составляющие стратегического управления [9, с. 177]. Авторы данного учебного пособия выделяют следующие стратегии развития(выделено мной – Е.Р.).:

1. Эталонные – по стадиям жизненного цикла.

2. Функциональные – по макро-подсистемам.

3. Отраслевые – по отраслям народного хозяйства.

4. Диверсификация – расширение сфер бизнеса.

5. Фокусирование– концентрация на отдельных сегментах рынка.

6. «Наступление» – активное завоевание рынка.

7. «Оборона» – укреплениие рыночной позиции.

8. Ликвидация –постепенный уход с рынка.

Артур А. Томпсон – мл. и А. Дж. Стрикленд III в своей книге «Стратегический менеджмент» [18] выделяют:

1. Пять базовых конкурентных стратегий: (стратегия лидерства по издержкам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе низких издержек, сфокусированная нишевая стратегия на базе дифференциации).

2. Стратегии сотрудничества, слияний и поглощений.

3. Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества; оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества.

4. Стратегии с учетом конкуренции в отрасли (в формирующейся отрасли; на динамичных рынках; в зрелых отраслях; в отраслях на этапе застоя; в сегементированных отраслях).

5. Стратегии, разрабатываемые с учетом динамики развития компании и ее конкурентной позиции (быстрорастущие компании; лидеры отрасли; компании-преследователи; неконкурентные компании и компании в состоянии кризиса).

По нашему мнению, четко выделенные основания классификации стратегий позволяют осуществить их целесообразный выбор с учетом как положения в отрасли в целом, так и динамики развития фирмы.

Фирма в своем развитии проходит несколько стадий: рост (слабый, сильный (активный)); стабилизация; упадок. Соответственно могут быть выделены стратегии роста; поддержания и ухода.

Эти стратегии тесно связаны со стратегиями конкуренции, которые в свою очередь определяют действия, связанные с завоеванием конкурентного преимущества; развитием конкурентного преимущества; удержанием конкурентного преимущества и утратой конкурентного преимущества.

Конкурентные стратегии, в свою очередь, определяют характер действий фирмы в конкурентной борьбе: наступательный; оборонительный; комбинация наступательных и оборонительных действий. Действия могут формулироваться фирмой самостоятельно либо носить копирующий (по отношению к лидеру) характер. В этом смысле, осторожное следование за лидером является такой стратегией.

На приведенной далее схеме (рис. 18) представлена классификация стратегий в соответствии с высказанными выше соображениями.

4.2. Стратегии развития

Стратегии роста. Нацелены на использование представляемых рынком возможностей. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.

Каждый из этих элементов может находится в одном из двух состояний: существующее состояние или новое [3, с. 92].

Таблица 23