Особенности применения ФСА в логистических системах

Рассмотрим возможности применения функционально-стоимостного анализа для снижения логистических издержек и регулирования цен на логистические услуги на примере разных задач и объектов, входящих в состав ЛС: a) организации эффективных партнерских отношений в ЛС; b) реорганизации продаж; c) совершенствовании складской деятельности.
A. Известно, что одним из путей снижения затрат компании является сокращение логистических издержек, которые в данном примере составляли 50–60% общих издержек компании. Наибольшие затраты приходятся на логистические услуги, которые оказывает компании логистический посредник (услуги складирования, таможенного оформления, транспортировки).
Для сокращения расходов на логистические услуги было принято решение провести анализ основных затрат, относящихся к логистическим функциям, и определить наиболее важные критерии при выборе логистического посредника, а затем провести сравнительный анализ деятельности других логистических компаний и услуг, предоставляемых ими, а также цен на эти услуги.
В качестве метода анализа был выбран ФСА.
В ходе анализа затрат выяснилось, что наибольшую значимость представляют для фирмы услуги складирования, а наибольшие затраты приходятся на хранение груза. Затраты на хранение груза на фиксированной площади, естественно, меньше, чем оплата за дополнительную площадь. При анализе этой логистической функции выяснилось, что можно сократить затраты на хранение, увеличив площадь фиксированных метров (анализ постоянной площади показал, что в последнее время размер ее вырос с 300 м2, зафиксированной ранее, до 700 м2).
Соответственно, одним из критериев, предъявляемых в отношении складских услуг, стало предоставление фиксированных 700 м2, а также возможность предоставления дополнительной площади для 90% груза, который поступает на склад из Франции. Этот груз паллетизирован, а однородные упаковки позволяют быстро разгружать и принимать груз на склад. Однако 10% продукции поступает на склад от местного производителя. Данный продукт поступает валом, его необходимо укладывать на паллеты и обтягивать пленкой. К тому же данный продукт области
с резким специфичным запахом, огнеопасен и требует особых мер безопасности при работе. Для этого продукта требуется отдельное складское помещение. Соответственно, анализ показал, что необходимо разделить стоимость предоставляемых услуг для данного продукта от остальных продуктов, так как затраты здесь будут не одинаковыми. Таким образом, другим критерием, который оказался наиболее важным для фирмы, стала возможность предоставления отдельного помещения под особый продукт.
Затраты на складирование зависят напрямую от месторасположения склада, т.е. его удаления от центра Москвы – точки его реализации. В ходе ФСА был проведен анализ мнений клиентов фирмы по этому вопросу. Офис, где выписываются счета-фактуры на получение товара со склада фирмы, находится в центре Москвы. Соответственно клиентам было бы удобно, если бы склад находился в пределах Москвы, а также в направлении по одной линии метро, что и офис (т.е. определился еще один критерий организации логистических услуг).
Другим не менее важным критерием послужило то, что логистическая компания, которая будет оказывать услуги данной компании, не должна работать с ее основными конкурентами и обязана соблюдать конфиденциальность, развивать с фирмой партнерские отношения и, конечно, все операции совершать легально в соответствии с законодательством РФ.
В ходе творческого этапа анализа был организован поиск возможных логистических компаний (через Интернет, специализированные журналы и др.). Затем был подготовлен запрос с описанием продукции фирмы, ее особенностей и требований, которые фирма выдвигает к участникам конкурса. Для удобства анализа коммерческих предложений был разработан бланк коммерческого предложения участников, где выделены наиболее важные для фирмы логистические функции с указанием значимости каждой в баллах (максимально 10 баллов). Оценка функции в баллах
позволяла логистическим компаниям лучше понять запросы заказчика, а также более четко подвести итоги анализа. Логистическим компаниям предлагалось указать только свои расценки на перечисленные услуги (см. формы 1, 2).

Также были определены сроки начала проведения конкурса и его завершения (т.е. дата подачи коммерческих предложений). Функционально-стоимостная диаграмма соотношения качества и цен логистических услуг позволила определить пути достижения рационального уровня обслуживания компании при максимальном снижении затрат на услуги.
В ходе ФСА было найдено 19 логистических компаний, которые характеризовали себя как основные логистические компании на рынке РФ и имели возможность предоставления комплекса логистических услуг. Однако в ходе обмена информацией с логистическими компаниями было 10 компаний, которые представляли интерес (табл. 4.21), и 9 компаний, которые занесли в «черный» список (так как они не удовлетворяли исходным требованиям, предъявляемым фирмой).

Далее был определен механизм организации отбора компаний, в том числе сформирована аналитическая группа для обработки информации, куда вошли представители отделов логистики, по работе с клиентами и финансов. Основная часть работы проводилась отделом логистики.
В результате конкурса были получены предложения по заданной форме, которые для удобства сравнения были сведены в одну таблицу. Оказалось, что основная проблема – найти площадь под особый продукт, а на втором месте – возможность найти складское помещение в пределах Москвы и желательно по той же линии метро, что и офис фирмы.
После сравнительного анализа уровня услуг (профессионализм и репутация логистической компании), а также цен на услуги, были определены допустимые цены, исходя из их значимости и прогнозируемого уровня спроса. После переговоров с логистическим партнером, с которым фирма работала ранее и который удовлетворял полностью всем критериям, кроме цены (долгое время держал высокие цены) и предоставления результатов проведенного ФСА, которые позволили определить допустимые средние цены на услуги (исходя из принципа соответствия уровня
выполнения функций затратам), партнер снизил расценки по основным интересующим позициям.
По результатам сравнительного анализа расходов до понижения расценок логистическим посредником и после было установлено, что, несмотря на увеличение объема приема и отгрузок товара со склада, затраты значительно снизились:
Объем приема/отгрузок (т): до проведения ФСА – 327,145;
после – 702,455.
Оплата за услуги за месяц (долл./мес.): до – 27148,66; после –
22488,51 (т.е. за месяц достигнуто снижение затрат на 17%).
Затраты в пересчете на один кг (долл./кг): до – 4,33; после –
3,20 (т.е. на 1 кг достигнуто снижение затрат на 26%).
Таким образом, с помощью ФСА удалось определить наиболее значимые логистические функции, выполняемые для фирмы посредником, значительно снизить расходы, сохранить партнера и обеспечить развитие с ним партнерских отношений, а также сформировать аналитическую базу по логистическим компаниям для дальнейшей работы по ФСА.
B. Объектом совершенствования по методике ФСА могут служить и логистические функции подразделений, входящих в состав ЛС. Рассмотрим пример проведения функционально-стоимостного анализа для подразделения продаж компании «М».
1. Подготовительный этап. Цель проведения ФСА: снижение затрат на организацию продажи на 10–20%; увеличение прибыли
на 30%.
В результате обсуждения были определены следующие проблемы:
1. Поиск платежеспособных клиентов.
2. Увеличение объема продаж (в рублях).
3. Повышение квалификации сотрудников.
4. Упорядочение коммуникаций внутри подразделения (в настоящее время они неразвиты).
5. Повышение уровня технического обеспечения.
6. Недостаточность вспомогательного персонала.
2. Аналитический этап. На рис. 4.9 представлена функциональная модель организации работ в подразделении продаж. Значимость функций определялась методом попарных сравнений и расстановки приоритетов. Затраты на функции были определены на основе данных бухгалтерского учета и были усреднены на год. Соотношения значимости функций и затрат на них приведены в табл. 4.22.

Результаты проверки соответствия и анализа рисков по элементам функциональной модели организации процедуры продаж представлены соответственно на рис. 4.9 и рис. 4.10.

3. Творческий этап. Поиск направлений совершенствования работы отдела продаж проводился с использованием метода коллективной генерации идей. Ниже приводятся результаты «мозгового штурма» по некоторым функциям (рис. 4.9). По функции F2:
1. Сделать рекламу более доходчивой.
2. Собрать информацию о клиенте.
3. Поместить рекламу в Интернете.
4. Расширить PR.
5. Регулярно проводить презентации.
6. Активизировать работу с проектным институтом.
7. Сотрудничать с другими компаниями, выпускающими вентиляторы.
8. Создать барьеры для конкурентов.
9. Усилить контакты с администрацией регионов, областей.
10. Повысить квалификацию работников.
11. Улучшить техническое обеспечение.
12. Развивать и патентовать идеи рекламных продуктов.
13. Улучшить коммуникации внутри фирмы.
14. Улучшить сбор информации продавцом.
15. Обязать продавцов заполнять анкету.
16. Ввести конкурс среди продавцов.
17. Улучшить прием клиента на фирме.
18. Ввести психологическую службу для работы с клиентами.
19. Фиксировать все обращения на фирму.
20. Провести семинар по повышению квалификации работников отдела продвижения продукции.
21. Создать локальную вычислительную сеть.
22. Использовать экспертные компьютерные программы.
23. Создать базы данных конкурентов, потребителей, производителей.
24. Обязать работников анализировать текущую информацию.
25. Создать службу неформальных методов сбора информации.
По функции F5:
1. Сдать свободную территорию другим организациям.
2. Сократить потери от невозврата денег.
3. Компьютеризовать поток документации.
4. Сконструировать приспособление для единовременного перемещения нескольких вентиляторов.
5. Уменьшить территорию склада.
6. Оптимизировать отгрузку продукции.
7. Систематизировать хранение информации.
8. Очистить подъездные пути.
9. Поставить паровоздушный компрессор.
10. Внедрить систему оплаты за ненормативное хранение.
11. Снизить возможные простои заказного транспорта.
12. Согласовать вызов клиента с графиком.
13. Рассмотреть альтернативные возможности отгрузки.
14. Отказаться от железнодорожной ветки.
15. Поделить аренду железнодорожной ветки с другой фирмой.
Рабочая группа анализировала предложения по всем функциям с точки зрения осуществимости, совместимости, функциональности и экономичности (табл. 4.22, 4.23) .

4. Исследовательский этап. Сравнение вариантов исполнения функций по F5 и F2 по затратам приведено в табл. 4.22 и табл. 4.23.