ПРОБЛЕМЫ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ

Одной из причин, препятствующей широкому внедрения СМК, является «оторванность» менеджмента качества от общего менеджмента предприятий. Не все руководители предприятий осознали истину, что качество работы предприятия, его инвести­ционная привлекательность, его положение на рынке напрямую зависят от качества менеджмента. Поэтому менеджмент качества зачастую воспринимается как некоторый довесок, который не дает немедленной отдачи, заставляя в то же время отвлекать персонал и ресурсы. Положение усугубляется тем, что, не зная всех особен­ностей международных стандартов семейства ИСО 9000, тратится много времени на подготовку и поддержание актуальности доку­ментов по СМК, значительная доля которых является излишней.

Поэтому закономерны вопросы: «Как организовать функциони­рование СМК, чтобы она выступала необходимым инструментом общего менеджмента, решала задачи предприятия по достижению поставленных целей и наглядно демонстрировала результаты это­го?» и «Как создать систему документации СМК, которая, являясь звеном управления СМК, не дублировала бы общую документацию предприятия?». Неразбериха с документацией чаще всего является причиной непонимания и неудовлетворенности персонала рабо­тами по разработке и внедрению СМК на предприятии.

Причин низкой результативности СМК после их внедрения не­сколько. Статистика показывает, что относительная доля отечествен­ных организаций, внедривших системы, по сравнению с Западной Европой, Америкой и даже Китаем, невелика. При низкой результа­тивности функционирования многих систем понесенные затраты зачастую оправдываются некоторой «пользой» - возможностью де­монстрировать сертификат качества на систему, что в какой-то мере поддерживает современный статус организации. Основная причина непризнания важности проблемы качества и внедрения СМК - низ­кий уровень общего менеджмента в организациях, которые зачастую работают в условиях нестабильного внешнего окружения. Многие из них находятся в состоянии латентного кризиса, и их цели далеки от проблем качества. Другой причиной низкой результативности СМК является необязательность и низкая дисциплина персонала. Как следствие: большое количество регламентирующих документов, ад­министративно заставляющих персонал исполнять свои обязанности, и отсутствие условий работы «на доверии», что могло бы резко умень­шить количество документов.

Не всегда руководители организаций вопреки требованиям пято­го раздела стандарта ИСО 9001:2000 (ответственность руководства) обращают внимание на умение применять даже разработанную СМК для достижения целей качества [7]. Незнание принципов менедж­мента качества, неквалифицированное консультирование, нежелание серьезно подойти к проблеме качества в организации или стремление переложить решение вопросов качества на внешних разработчиков, которые несведущи в предметной области производства организации, приводят к неудачам, которые могут быть идентифицированы как «типовые».

Часто все начинается с того, что неправильно определены цели качества: они подменены общими целями организации. Фак­тически дерево целей организации не содержит целей по качеству. Следствием является то, что не может быть сформулирована поли­тика организации в области качества, которая является соподчинен­ной целям. Если нет целей по качеству, то процессы жизненного цикла организации «оторваны» от требований качества. Как и в про­шлые времена, когда СМК отсутствовала, решаются инженерные проблемы обеспечения качества, концентрирующие свое внимание на качестве инфраструктуры, качестве контроля продукции и каче­стве рабочей силы. Качество самой работы остается вне круга проб­лем качества.

Эффективно работающий менеджмент в организациях позволяет оценить те выгоды и преимущества, которые дает внедрение СМК для персонала по всей иерархической цепочке: от собственника до рядового специалиста [7]. Для собственника организации наличие сертификата соответствия СМК является визитной карточкой в боль­шой бизнес, подтверждающей целесообразность инвестирования в его развитие. Не менее важна экономическая стабильность результа­тов для сертифицированных организаций. Практика показала, что она выше по сравнению с несертифицированными организациями. Для исполнительного директора внедрение СМК важно в плане пе­рехода на процессный подход с последующим созданием автомати­зированной системы управления предприятием, соответствующей требованиям международных стандартов MRP, ERPII, SCADA. Это открывает путь перехода к PLM.

Эта система трактует­ся как стратегический подход к ведению бизнеса, начинающийся разработкой концепции создания продукта и заканчивающийся его утилизацией. При этом система электронного документообо­рота организации обеспечивает эффективные коммуникации меж­ду всеми подразделениями, что позволяет оперативно решать сложные задачи общего менеджмента и менеджмента качества. Система управления становится более прозрачной с точки зрения ответственности за процессы и их результаты, задачи планирова­ния и обеспечения качества органично стыкуются с менеджментом организации. Это важная предпосылка того, что проблемные во­просы организации, в том числе стратегические, не могут быть решены без их проработки на качество.

Для персонала организации внедрение СМК четко определяет полномочия и ответственность за результаты процессов или подпроцессов (практик). Персонал принимает определенное участие в распределении ресурсов для обеспечения результативности сво­их процессов. Результативность тесно взаимосвязана с мотиваци­ей персонала. Статистика функционирования процессов, стабиль­ность их выходов позволяет системно и обоснованно решать во­просы мотивации. Важным является требование документирования процессов и результатов. Накапливается позитивный опыт орга­низации по всем процессам жизненного цикла продукции, стан­дартизируются рациональные решения с целью их многократного применения. Описание компетенции рабочих мест с их последу­ющей сертификацией системно упрощают подбор персонала, обе­спечивает его соответствие выполняемым работам и способствует карьерному росту. Эта работа одинаково важна как для персонала, так и для службы руководства персоналом. Претенденты на рабо­чие места получают возможность представить необходимый уро­вень компетенции в виде знаний, умений, навыков и способности решать соответствующие задачи. Это является одной из прерогатив управления качеством ресурсов, важнейшим из которых является персонал.

Заключая, можно отметить, что руководители успешных орга­низаций не могут представить себе менеджмент, в котором реша­ющей роли ни играл бы менеджмент качества. Это особенно важно на современном уровне развития экономических систем (в так на­зываемой «новой экономике»), для которых характерны:

• высокая степень конкуренции и постепенный переход к неценовой конкуренции с ее первоочередной ориентацией на качество;

• высокий уровень использования информационных техно­логий и систем, эффективность практического использова­ния которых возможна только в развитом менеджменте, ориентированном на решение проблем качества;

• возросшие требования потребителей к рыночным продук­там. Требования в значительной степени относятся к соот­ветствию запросов и пожеланий потребителей фактическим параметрам продуктов. Рыночная эффективность организа­ции во все большей степени зависит от удовлетворенности потребителей дифференцированным продуктом;

• глобализация экономики с определением новых сфер ин­вестирования и вывоза капитала. Благоприятный климат инвестиционных площадок зависит от того, как решаются проблемы качества их инфраструктуры и производственной среды, качества персонала, качество менеджмента в целом.