Страничка менеджера

В работе «Управление фактором справедливости» Р. Хауземан и Дж. Хатфилд анализируют проблемы, связанные с использованием мотивационной модели справедливости. В частности, они отмечают:

1. Некоторые индивиды по природе своей стремятся отдавать больше, чем они могут получить взамен, что ставит в тупик менеджеров, ожидающих исключительно рациональных действий работников.

2. Некоторые индивиды, «имеющие особые права», желали бы получать больше, чем они отдают. Такого рода беспочвенные претензии обычно встречают негативное отношение старающихся быть беспристрастными менеджеров.

3. Некоторые предлагаемые организациями виды вознаграждений либо неверно понимаются, либо не в полной мере оцениваются предполагаемыми получателями. Тем более что нередко речь идет о значимых не столько для работников, сколько для менеджеров, поощрениях.

4. Опыт некоторых работников «научил» их с большой осторожностью относиться к предлагаемым менеджерами поощрениям. Такие сотрудники изначально критически воспринимают справедливость любого вознаграждения.

5. Большинство сотрудников имеют скрытые ожидания относительно поощрений. Поэтому менеджменту вряд ли удастся когда-либо «написать» адекватный «портрет» потребностей сотрудников.

Отмеченные авторами проблемы затрудняют практическое использование данной модели.

Сравнение моделей справедливости и ожиданий позволяет выделить используемые в них сходные элементы — усилия (трудовой вклад) и вознаграждение (результат). Основная роль в обеих моделях принадлежит восприятию, что еще раз подтверждает положение о том, что задача менеджера состоит в получении информации от работника, а не в навязывании ему своих оценок. Основная проблема модели справедливости состоит в идентификации менеджментом оценки работниками их трудового вклада и результатов, определении референтных групп и характеристике восприятия сотрудником затраченных усилий и «собранных плодов».

МОДЕЛЬ АТРИБУЦИИ

ПРИРОДА АТРИБУЦИИ. Теория атрибуции внесла значительный вклад в исследования мотивации. Под атрибуциейпонимается процесс интерпретации и определения индивидом побудительных причин своего поведения и действий других людей. Большой вклад в ее развитие внесли Фриц Хайдер, Гарольд Келли и др.⁹

Процесс атрибуции тесно связан с четырьмя основными целями ОП (см. гл. 1). Менеджер наблюдает определенные образцы поведения работников и их последствия и определяет их как конструктивные или деструктивные для организации. Добиваясь понимания и диагностирования поведения сотрудника, менеджер совершает причинную атрибуцию (дает объяснение вероятных причин) действий подчиненного и на основе полученной информации пытается предсказать и контролировать (влиять) его поведение в будущем.

По мере присвоения в соответствии с поведением индивида атрибутов менеджер определяет три основных фактора модели: постоянство поведения (уровень его повторяемости в схожих рабочих ситуациях), его своеобразие (в какой степени показатели выполнения работником текущего задания отличны от результатов, достигнутых в прошлом) и его согласованность (поведение индивида сравнивается с действиями его коллег).

Комплексный анализ полученных оценок позволяет выдвинуть несколько возможных объяснений уровня достигнутых сотрудником показателей исполнения рабочих заданий: его способности, большие или меньшие усилия, степень сложности задачи, везение или случайная неудача ¹⁰. Способности и уровень трудовых усилий сотрудников являются их личностными атрибутами; обычно именно они определяют высокий уровень постоянства и низкие степени своеобразия и согласованности. Сложность задачи и элемент везения относятся к ситуационным атрибутам, отвечающим за своеобразное, отличное от поведения коллег, но непостоянное поведение.

Рис. 6.4.Процесс установления и использования атрибутов

После каждой игры профессиональной футбольной команды ее главный тренер оценивает действия каждого игрока. Как играл спортсмен, лучше или хуже обычного? Как он выглядел на фоне партнеров? Как оцениваются его действия в защите и в нападении? После аттестации действий спортсмена тренер должен определить, в какой степени показатели игрока зависят от его спортивной формы, уровня самоотдачи, степени сложности игры, фортуны наконец (атрибуция). Очевидно, что на разборе игры тренер сообщит о своих оценках игрокам и поощрит лучших.

Атрибуция — процесс субъективных оценок, а значит, мы должны проанализировать предлагаемые менеджером объяснения. Особое значение имеет объект наблюдения, т. е. оцениваем ли мы наше собственное поведение или интерпретируем действия других индивидов. Человеку свойственны так называемые эгоистические пристрастия,когда мы твердо верим в успех предпринимаемых нами действий, но стремимся преуменьшить личную ответственность за возникающие проблемы. Именно эти пристрастия ответственны за переоценку в анализе наших успехов внутренних факторов (индивидуальных способностей) и «перекладывание вины» за неудачи на внешние (ситуационные) обстоятельства (см. рис. 6.5).

Напротив, когда мы оцениваем поведение других людей, мы нередко проявляем фундаментальное атрибутивное пристрастие, когда человек стремится объяснять достижения коллег или подчиненных улыбкой фортуны или простотой задач, а фиаско — недостаточными усилиями или отсутствием определенных индивидуальных характеристик или общих способностей. Процесс межличностных сравнений инициируется всякий раз, когда индивид пытается улучшить относительное представление о самом себе путем манипулирования оценками и атрибуцией. Атрибутивные процессы привлекают наше внимание к различиям оценок менеджеров и работников (см. гл. 7).

Вспомните историю Марши Доннер, с которой вы познакомились в начале этой главы. По завершении проекта она может оценить свою работу как успешную, сопоставить достигнутые результаты со своими предыдущими достижениями и прийти к выводу о том, что ее способности значительно превосходят таланты других сотрудников (подкрепляя свое соревновательное побуждение). Возможно, ее менеджер удовлетворен реализацией проекта «Симпозиум», но, с его точки зрения, Марша исполнила рабочее задание на своем обычном уровне. Более того, весьма велика вероятность того, что он придет к выводу что задачи, поставленные перед Маршей, оказались слишком простыми (сотруднице вряд ли стоит ожидать поощрения). Как это скажется на ее мотивации в будущем?

Рис. 6.5.Различия в процессах атрибуции поведения работника самим индивидом и менеджером

РОДСТВЕННЫЕ ИДЕИ. Атрибуции Марши и ее менеджера иллюстрируют роль установок восприятия, т. е. склонности людей воспринимать только ту информацию, которая соответствует их ожиданиям (вы помните, что оптимист видит перед собой наполовину полный стакан, в то время как пессимист — наполовину пустой?). Установки восприятия нередко «подталкивают» нас к неправильной интерпретации ситуации, заставляя «видеть» только то, что мы ожидаем лицезреть, и в чем-то сходны с рассмотренными нами в гл. 2 парадигмами. Менеджеры должны помнить о том, что они «тоже люди», а значит, имеют определенные установки восприятия, которые влияют на их отношения с другими индивидами (точно так же, как аналогичные установки существуют у работников).

Относительно пассивная идея об установках восприятия играет активнейшую роль в самореализующихся предсказаниях, когда мы имеем дело с «эффектом Пигмалиона». Концепция самореализующегося предсказания предполагает, что ожидания менеджера относительно работника становятся причиной его определенного отношения, а ответная реакция сотрудника подтверждает исходные предположения ¹¹. Например, если начальнику известно, что новый работник весьма компетентен в своем деле, он не только будет избирательно воспринимать свидетельствующие об этом факты, но и создаст ему возможности продемонстрировать мастерство в деле и в случае успеха сотрудника свяжет показатели выполнения задания со способностями подчиненного. Вот почему установки восприятия и самореализующиеся предсказания играют важную роль в процессе изменения направления естественных атрибутивных тенденций ¹².

Один из механиков хотел бы использовать три отпускных дня для поездки на охоту, но его менеджер считает, что полученное отделом задание не позволяет отпустить сотрудника пусть даже на такой короткий срок (тем более что каждую субботу его работники выходят на сверхурочные работы). Механик, о котором идет речь, не отличается пунктуальностью, и в один из дней он припозднился на тридцать минут. Выведенный из себя менеджер пригрозил работнику, что при следующем опоздании сотрудник будет отстранен от работы на три дня.

Как вы думаете, что произошло на следующее утро? Вы правы. Слесарь-механик воспринял «угрозу» как возможность отправиться на вожделенную охоту, а менеджер был вынужден сдержать свое обещание. Таким образом, менеджер «сохранил лицо», механик добился своей цели, но график выполнения задания был сорван.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ АТРИБУЦИИ. Атрибутивная модель имеет множество «точек соприкосновения» с рассматривавшимися нами мотивационными подходами. Например, ориентированный на достижения индивид может утверждать, что его успехи — прямое следствие высокого уровня прилагаемых усилий, а работник, мотивированный компетентностью, склонен высоко оценивать свои способности. Несмотря на то что наиболее мотивирующими являются сложные рабочие задачи, работник обычно «с пристрастием» определяет возможность их практического решения.

В соответствии с моделью ожиданий, сотрудник, потерпевший неудачу при выполнении задачи и считающий что ее основная причина находится вовне, в рабочей среде, в будущем может снизить интенсивность своих усилий. Приверженцы методов ОП Рег должны помнить о необходимости объективной реакции на высокие показатели работы сотрудника, так как менеджеры склонны приписывать их удаче или низкому уровню сложности задачи, и в этих случаях работник лишается адекватного признания. А мотивация сотрудника, полагающего, что успех — результат его усилий и способностей, снижается в силу отсутствия поощрения.

Осознание менеджерами внутренних процессов атрибуции и их влияния на отношение к подчиненным весьма полезно, ибо получает подкрепление убежденность управленцев в том, что их успехи прежде всего связаны с усилиями работников (усилия — исполнение ожидания) и их способностями, что препятствует попыткам отнесения неудач на счет особой сложности задания или невезение. Менеджерам следует избегать упрощенного подхода к атрибуции, так как поведение работников во многом определяется характером задания, социальным контекстом и окружающей средой (см. гл. 1).