Организационный коучинг

Основные понятия менеджмента. Виды менеджменты.

Менеджмент(управление)- это непрерывный процесс воздействия субъекта управления (руководителя) на управляемый объект (коллектив подчиненные) для координации их деятельности в целях их достижения определ-х результатов.

Управление - это воздействие управляющей системы (субъекта управления) на управляемую систему (объект управления) с целью перевода управляемой системы в требуемое состояние.

Управление – это процесс, ориентированный на достижение определенных целей.

Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации. Менеджмент можно рассматривать как:

• науку управления;

• искусство управления;

• вид деятельности;

аппарат управления деятельностью организации

Виды менеджмента – определенные области управленческой действительности, связанной с решением определенных задач менеджмента.

ВИДЫ:

Управление проектами

Управление персоналом

Финансовый менеджмент

Стратегический менеджмент

Управление качеством

Инвестиционный менеджмент

Инновационный менеджмент

Экологический менеджмент

Информационный менеджмент

Риск-менеджмент

Маркетинг

Компенсационный менеджмент

2. Функции, методы, принципы, уровни управления.

Уровни управления:

Топ-менеджеры

• (высшее звено)

• Стратегическое управление

• Мидл-менеджеры

• (среднее звено)

• Тактическое управление

• Лоу-менеджеры

• (низшее звено)

• Оперативное управление

3. Технологии управления.

Технологией называется любое средство преобразования исходных материалов для получения желаемых результатов. Поскольку предметом и соответственно исходным материалом управленческого труда выступает информация, то технологию менеджмента, например, можно определить как комплекс методов по обработке управленческой информации с целью выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технологию управления определяют как систему операций и процедур, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в определенной последовательности с использованием необходимых для этого методов и технических средств.

7. Принципы повышения производительности труда Г. Эмерсона.

12 Принципов производительность Гаррингтона Эмерсона: Точно поставленные идеалы или цели, к достижению которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех уровнях управления. Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей. Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным. Дисциплина — подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку. Справедливое отношение к персоналу. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями. Диспетчирование, обеспечивающее четкое оперативное управление деятельностью коллектива. Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери. Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени, условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты. Нормирование операций, предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции. Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ. Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.

8. Законы организации.

Законы организации:

1) закон синергии гласит: потенциал и возможности организации как единого целого превышают сумму потенциала и возможностей ее отдельных элементов, что обусловлено их взаимной поддержкой и дополнением;

2) закон дополнения внутриорганизационных процессов и функций противоположно направленными: разделение дополняется объединением, специализация - универсализацией, дифференциация - интеграцией и наоборот;

3) закон сохранения пропорциональности между организацией и ее элементами при любых возможных изменениях, что позволяет в максимальной степени реализовывать их возможности;

4) закон композиции гласит: функционирование всех без исключения организационных элементов в той или иной степени подчиняется общей цели, а индивидуальные цели каждого из них представляют собой ее конкретизацию и являются по отношению к ней подцелями;

5) закон самосохранения предполагает: любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремятся сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий (например, недопущение конфликтов, перестроек; экономия и рациональное использование ресурсов; расширение сферы деятельности);

6) закон информированности: в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать осмысленные решения;

7) закон онтогенеза: жизнь любой организации состоит из трех основных фаз, последовательно сменяющих друг друга: становления, развития и угасания

9. Дерево целей. Управление по целям (особенности, этапы, оценка эффективности)

В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа — дерева целей. Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам: 1. общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата; 2. при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого после дующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня; 3. при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения; 4. подцели каждого уровня должны быть

независимыми друг от друга и невыводимыми друг из друга; 5. фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки. Управление по целям — Management by Objectives (сокр. — MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на Целях и достигать наилучших результатов в бизнесе. Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (Задачи, Проекты). Пять базовых принципов MBO: 1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. 2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику 3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника — это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. 4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь. 5. Все цели должны соответствовать правилу «SMART», тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала.

10. Понятие организационной структуры управления. Основные виды организационных структур, их достоинства и недостатки. Взаимосвязи в структурах.

Под организационной структурой управления понимается состав, взаимодействие, соподчиненность, а так же распределение работы по подразделениям и управленческим органам, между которыми формируются определенные отношения, связанные с реализацией властных полномочий, потоков распоряжений и информации.

Линейная организационная структура управления

Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю.

Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор - директор по производству - начальник - мастер - бригадир).

К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:

· оперативность принятия и реализации управленческих решений;

· относительная простота управления;

· обеспечение единства распорядительства сверху вниз;

· согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей, а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам - в финансовом отделе, специалисты по маркетингу - в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку.

Достоинства функциональной структуры управления:

· специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;

· освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких функциональных руководителей.

К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.

Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления.

В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур.

К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

11. Риск-менеджмент.

Риск-менеджмент — процесс принятия и исполнения управленческих решений, направленных на снижение вероятности возникновения неблагоприятного результата и минимизацию возможных потерь, вызванных его реализацией.

С научной точки зрения риск - вероятное событие, в результате наступления которого могут произойти положительные, нейтральные или отрицательные последствия. Если риск предполагает наличие как положительных, так и отрицательных результатов, он относится к спекулятивным рискам.

Спекулятивный риск - риск, одним из последствий которого может быть выгода.

Если же вследствие реализации риска могут наступить либо отрицательные результаты, либо их может не быть вовсе, такой риск именуется чистым. Чистый риск - риск, последствиями которого могут быть лишь ущерб или сохранение текущего положения.

Цель риск-менеджмента в экономике – повышение конкурентоспособности компаний на основе защиты от наступления чистых рисков

Этапы риск-менеджмента В риск-менеджменте принято выделять несколько ключевых этапов:

1. Выявить риск и оценить вероятность его наступления и масштаба последствий.

2. Разработать риск-стратегию с целью снижения вероятности наступления риска и минимизации возможных негативных последствий.

3. Выбрать методы и инструменты управления выявленным риском.

4. Непосредственное управление риском.

5. Оценить достигнутые результаты и скорректировать риск-стратегию.

Ключевым этапом риск-менеджмента считается этап выбора методов и инструментов управления риском.

Методы и инструментарий риск-менеджмента Базовыми методами риск-менеджмента являются отказ от риска, снижение, передача и принятие. Риск-инструментарий значительно шире. Он включает политические, организационные, правовые, экономические, социальные инструменты, причем возможно одновременное применение нескольких методов и инструментов риск-менеджмента.

Наиболее часто применяемый инструмент риск-менеджмента - страхование. Страхование предполагает передачу ответственности за возмещение предполагаемого ущерба сторонней организации (страховой компании). Примерами других инструментов могут быть:

· отказ от чрезмерно рисковой деятельности (метод отказа),

· профилактика или диверсификация (метод снижения),

· аутсорсинг затратных рисковых функций (метод передачи),

· формирование резервов или запасов (метод принятия).

12. Сущность управленческих решений и требования, предъявляемые к ним

Принятие управленческого решения - это процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, являющийся ключевым моментом в системе менеджмента. Результаты реализации принятых управленческих решений служат наиболее объективной оценкой искусства руководителя. Непосредственными результатами управленческих решений являются изменения, происходящие в процессе совместной деятельности людей, в комплексе экономических и социальных показателей производственно-хозяйственной деятельности предприятий.

Объект принятия управленческого решения - многогранная деятельность предприятия независимо от его формы собственности. В частности, объектом принятия решения являются следующие виды деятельности: техническое развитие, организация основного и вспомогательного производства, маркетинговая деятельность, экономическое и финансовое развитие, организация заработной платы и премирования, соц.развитие, управление, кадровое обеспечение и прочие виды деятельности.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества решений, принимаемых руководителями. Если в жизни принятое решение отражается на том человеке, который его принял и на его окружающих, то от решения менеджера зависит судьба предприятия и людей работающих на нем. Поэтому технология принятия управленческого решения - это более систематизированный процесс.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести: всестороннюю обоснованность решения; своевременность, необходимую полноту содержания, полномочность,

согласованность с принятыми ранее решениями. Данные требования представлены в виде таблицы.

13. Порядок принятия управленческого решения.

Порядок принятия управленческого решения предусматривает выполнение пяти этапов (формулировка проблем, определение целей и задач, установление критерия выбора решения, разработка возможных способов достижения цели и вариантов решения, оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них), а также дальнейший контроль за выполнением решения.

14. Способы принятия управленческих решений.

Существует пять основных моделей принятия решения:

· единолично – руководителем;

· единолично с получением информации от других лиц;

· простым большинством голосов;

· путем достижения консенсуса – согласия каждого поддержать решение команды;

· с помощью консультативного подхода – менеджер принимает основное решение с помощью членов группы.

Ни один из этих способов нельзя рассматривать как универсальный для всех ситуаций.

15. Межличностные коммуникации.

Межличностная коммуникация:

(1) это процесс одновременного взаимодействия коммуникантов и их воздействия друг на друга;

(2) процесс обмена сообщениями и их интерпретация двумя или несколькими индивидами, вступившими в контакт друг с другом.

19. Разновидности власти

Власть – это социальное отношение, проявляющееся в возможности и праве одного субъекта или группы принимать решения, приобретающие обязательный характер для другого субъекта или группы.

20. Межличностные отношения. Психология коллектива. Социометрический метод.

-это взаимосвязи человека с людьми, которые окружают (с другим человеком, с малой или большой группой): взаимодействие, взаимопонимание, взаимовосприятие.

Психология коллектива - сложную совокупность социально-психологических процессов и явлений, происходящих внутри группы. На атмосферу, складывающуюся в коллективе, и на его психологию оказывают непосредственное влияние: стоящие перед группой людей задачи; те реальные условия, в которых происходит деятельность членов коллектива; уровень общения и взаимоотношений между людьми, решающими общие задачи.

21. Конфликт: понятие, виды, уровни конфликта, причины возникновения.

Конфликт — это столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями.

В зависимости от субъектов конфликтного взаимодействия конфликты подразделяются на несколько видов:

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, на противоречивые требования.

Межличностные конфликты в сфере производства могут возникать из-за притязаний на ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования, вакантную должность, из-за несходства характеров.

Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе стилями поведения, и нормами труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из-за несоответствия компетентности руководителя компетентности специалистов коллектива, из-за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Межгрупповые конфликты — это конфликты внутри формальных групп коллектива (например, администрация и профсоюзы), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.

Межличностные конфликты можно классифицировать, в зависимости от характера отношений между субъектами, на следующие виды: взаимно положительные; взаимно отрицательные; односторонне положительно-отрицательные; взаимно противоречивые; обезличенные или взаимно безразличные.

Причины конфликтов можно объединить в пять групп в соответствии с обусловливающими их факторами:

1) Информационные факторы: неполные и неточные факты, слухи, что дезинформирует партнеров по общению; подозрения в умышленном сокрытии информации или ее обнародовании; сомнения в надежности и ценности источников информации; спорные вопросы законодательства, доктрин, правил порядка действий и т.д.

2) Структурные факторы: вопросы собственности, социального статуса, властных полномочий и отчетности, различные социальные нормы и стандарты, традиции, системы безопасности, поощрения и наказания, географическое положение (добровольная или вынужденная изоляция, либо открытость, интенсивность контактов), распределение ресурсов, товаров, услуг, доходов

3) Ценностные факторы (принципы, которые мы провозглашаем или отвергаем): общественные, групповые или личностные системы убеждений, верований и поведения (предпочтения, стремления, предрассудки, опасения), идеологические, культурные, религиозные, этические, политические, профессиональные ценности и нужды.

4) Факторы отношений связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или его отсутствия. При этом важно учитывать основу отношений (добровольные или принудительные), их сущность (независимые, зависимые, взаимозависимые), баланс силы, значимость для себя и других, длительность отношений, совместимость сторон в отношении ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личной сочетаемости, вклад сторон в отношения (надежды, деньги, время, эмоции, энергия, репутация), различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте.

5) Поведенческие факторы неизбежно ведут к конфликтам, если ущемляются интересы, страдает самооценка, возникает угроза безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной), если создаются условия, вызывающие негативные эмоциональные состояния, если в поведении людей проявляется эгоизм, безответственность, несправедливость.

25. Нововведения. Сопротивление нововведениям в организации.

Инновации в менеджменте - это совершенствование процессов управления, реструктуризация компаний, т.е. изменение организационных структур, структур управления, состава функций, технологии и организации процесса управления, методов работы системы управления, связанные с мотивацией персонала, разрешением внутриорганизационных конфликтов, определением служебных функций сотрудников, внедрение новых концепций развития корпоративной культуры и т.д.

Сопротивление нововведениям - противодействие системы нововведениям в процессе их возникновения, разработки и реализации. Сопротивление вызывает непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса реализации нововведений. В работе над нововведениями различают:

- индивидуальное сопротивление отдельных работников;

- сопротивление, оказываемое группой работников.

Взависимости от силы и интенсивности выделяют два вида сопротивления инновациям: пассивное (бездействие) и активное (табл. 14).

Таблица 14 Виды сопротивления инновациям

Таблица 15 Причины сопротивления инновациям

26. Показатели эффективности управления.

В теории управления качественную сторону полученного результата обозначают термином критерий эффективности (отличительный признак, мерило, на основании которого дается оценка каж­дого явления), количественную сторону полученного результата — показателем эффективности.

для опре­деления эффективности управления используют такие критерии, как:

- во-первых, собственно управленческая эффективность;

- во-вторых, экономическая эффективность;

- в-третьих, социальная эффективность.

Рассмотрим их. Итак, первым критерием эффективности управления является управленческая эффективность, то есть результативность, понима­емая как достижение цели.

Эффективность управления отражает результативность обеспе­чения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия.

Организация существует для реализации определенных целей и, если эти цели достигнуты, то эта организация может считаться добившейся успеха, а ее руководитель эффективным менеджером.

В качестве критерия эффективности управления используют обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты (объем производства, прибыль, рентабельность, время и др.), и частные показатели использования отдельных видов ресурсов (труда, основных фондов, инвестиций).

Эффективность управления применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными (социальная эффективность) показателями.

Количественные показатели управленческих решений включают: трудовые показатели — экономию живого труда в сфере управления (численность работников, сокращение трудоемкости процессов управления); финансовые показатели — сокращение расходов; показатели экономии времени — сокращение продолжительности циклов производства и управления в результате внедрения новых технологий, техники, прогрессивных организационных процедур.

Особо важное значение имеюткачественные показатели (социальная эффективность): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов производства и управления; рост квалификации менеджеров; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия

Если в результате рационализации удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, происходит положительный сдвиг в организации и достигается экономический эффект..

27. Коучинг

Коучинг– это особый тренинговый метод, направленный на достижение четко обозначенных целей (под этим не подразумевается общее развитие личности или множества качеств, а качеств, исключительно необходимых для достижения конкретно обозначенных целей). Предполагает совместную работу с коучем, человеком, являющимся тренером в данной области (жизненной или профессиональной).

Виды коучинга

Основная задача коучинга, независимо от его вида, установить цель в жизни, а также выстроить навыки для ее достижения. То есть, коуч во время сессий выводит своих пациентов из привычных и осознаваемых ими приделов.

Индивидуальный

В данном случает коуч работает один на один с клиентом. Никто не вмешивается в этот тонкий процесс познания самого себя (полное отсутствие посторонних звуков, запахов и звонков). То есть, во время сеансов решаются конкретные задачи, с которыми пациент не способен справиться лично: деньги, карьера, любовь, комплексы, бизнес, отношения, спорт, здоровье, творчество и другое.

В зависимости от уровня проблемы, коучинг может включать в себя, как один, так и несколько сеансов для ее решения. Чем проще проблема – тем меньше потребуется сеансов и наоборот. В среднем, достаточно 5 сессий для решения «наболевшего». Во время «излечения», пациент (клиент), сначала находит проблему лично в себе, затем пытается ее устранить, а после – находит новые способы для достижения своих целей. Коуч не дает советов, но при этом вместе с вами находит «ключи» к решению того или иного вопроса.

Командный

В этом случае, работы проводятся не с одним клиентом, а с целой группой. Неужели такое возможно в коучинге? Да, конечно, если это касается общей «наболевшей темы». То есть, коуч работает с людьми, у которых одна цель, общий вопрос. Это может быть целая спортивна команда, группа семейных пар, неудовлетворенных совместной жизнью, партнеры по бизнесу (которые не знают, как дальше двигаться вперед), или общественная организация.

В данном случае, совсем не имеет значения, сколько людей находится перед коучем. Задача заключается в решении одной – общей цели.

Организационный коучинг

Цель заключается во взаимодействии с главным лицом компании, который руководит процессом развития организации, а также с его заместителями (с лицами, которые способствуют улучшению финансового положения компании). То есть, путем задавания правильных вопросов руководящим личностям, коуч способствует решению тех или иных задач, которые ранее казались слишком сложными и более того – не решаемыми.

Иногда на сеанс присоединяются «простые рабочие» (почва компании), которые путем рассказа о своей деятельности и мелким рабочим процессам позволяют руководителю понять, в чем именно находится причина плохих продаж. Часто, благодаря им и правильно заданным вопросам коуча, руководитель меняет свою стратегию на более правильную – способствующую росту компании, а также обеспечения лучшей жизни своим сотрудникам.

Организационный коучинг отличается от иных его видов тем, что затрагивает интересы всей компании, а не определенного человека. Тем не менее, в первую очередь выполняется с руководящим лицом (от правильно поставленной задачи которого зависит весь рабочий процесс), а также с иными личностями, которые выполняют важные роботы в компании.

Лайф-коучинг

В данном случае обговаривается жизнь пациента в целом: карьера, взаимоотношения, дружба и другое. Как правило, сиюминутные и мелкие проблемы возникают довольно часто в любой отрасли человеческой жизни, но если не решить их сразу и на месте, проблема начинает расти, затягивая и другие жизненные аспекты (удовлетворенность семейной жизнью, питание, физическое состояние, условия жизни, уход на пенсию и другое). Как правило, в таком случае, человек, будучи не удовлетворенным своим образом жизни, не спешит обратиться за профессиональной помощью, воспринимая все как положено – а это главный сигнал о том, что нужно чем можно быстрее решать эти проблемы и возвращаться к прежнему и счастливому образу жизни.