Конкурентные преимущества

В общем, стало понятно, что почти любой продукт или услуга, разработанные Монреальским банком, будут копироваться другими крупными банками. Хакер сказал по этому поводу: «Некоторые из новых продуктов создают более длительные конкурентные преимущества, чем другие. Например, для имитации разветвленной системы филиалов конкурентам понадобилось некоторое время. Правда, пока это лишь дело времени. Тем не менее, я думаю, что, будучи первыми, мы получаем некоторые выгоды. Если мы внедрим серию инновационных продуктов один за другим и они будут связаны между собой, то это может разрушить планы конкурентов и увеличить их затраты».

Эту идею подхватил другой управляющий: «Основной конкурент перенял нашу разветвленную систему филиалов, но ему пришлось использовать общие телефонные линии для получения информации по счетам, не принадлежащим отделению банка. И этому банку дорого обошлось предложение этой услуги».

До тех пор, пока новый продукт или изменение не станет очевидным преимуществом для клиента, его нельзя считать конкурентным преимуществом. Например, группа маркетологов почувствовала, что разветвленная система филиалов Монреальского банка превосходит аналогичную систему Королевского банка. Карточки Монреальского банка могут быть использованы в любой точке Канады, в то время как карточка Королевского банка может быть использована лишь внутри определенного географического региона. Но пока большинство клиентов использовало свои карточки внутри одного региона, эта дополнительная возможность не казалась важным преимуществом.

Информация о желаниях и потребностях клиентов собиралась банковской группой по маркетинговым исследованиям. Проблемы, связанные с получением информации о потребителях, передавались управляющим в исследовательскую группу, и они в свою очередь связывались с одной из маркетинговых фирм. Отдел маркетинговых исследований занимался проектированием исследований, опросниками и т.д., но внешняя маркетинговая организация осуществляла всю работу и статистический анализ собранной информации.

Результатом хорошо разработанной стратегии по стимулированию частных вкладов стало лидерство банка во внедрении новых продуктов. Банк не слишком заботила реакция конкурентов на эти инициативы. В отношении субботнего графика один из руководителей сказал: «Хотя мы обычно исследуем потенциальные действия конкурентов, при принятии решений такого типа мы осуществляем свой собственный анализ и решаем, что хорошо для нас. Если это ценная идея, мы используем ее».

Если конкурент первым представляет новый продукт, банк может перенять его, если от этого выиграет клиент и повысится прибыльность. Потери клиента должны быть минимизированы, как объяснил один из управляющих: «Если не мы первые предложили новый продукт, мы просим наших клиентов подождать, пока он появится и у нас. Большинство людей будет ждать, чтобы не менять установившиеся банковские отношения. Из-за ценовой политики, которая основана на гибкой системе применения различных инструментов, Монреальский банк никогда не брал на себя инициативу по снижению цен в отрасли».

Дружеское, вежливое и компетентное обслуживание всегда было важной составляющей работы с частными вкладчиками. Но это, как заметил один из руководителей, также вносило и некоторые трудности. «Хотя мы и осознавали важность персонального обслуживания частных клиентов, но разработка программ обучения для 20 000 сотрудников филиалов банка, контактирующих с потребителями, могла не окупиться. Первое, что нужно было учитывать, это технологические инновации. И второе: если бы мы осуществили обучение работников, другие банки могли легко их у нас переманить.»

Операции

Сеть филиалов

Основой операций с частными лицами была обширная сеть филиалов, которую имел каждый главный банк. Через эту сеть банки получали стабильные дешевые средства со всей Канады. Также через эту сеть они могли удовлетворить кредитные потребности физических лиц и мелких компаний.

В октябре 1982 г. Монреальский банк имел 1238 отделений в Канаде -третье место по этому показателю в банковской сфере. Хотя чистый прирост с октября 1976 г. составил лишь 6 новых филиалов, в текущий период было открыто и ликвидировано около 200 филиалов. До середины 70-х годов выполнение прогнозов зависело от удовлетворения потребностей коммерческих организаций, и расположение банковских отделений было соответственным.

Но этот подход изменился, и теперь основной акцент делался на улучшение возможностей филиалов по привлечению частных клиентов. Рыночная доля возросла примерно на 0,5%.

Закрытие некоторых отделений сказалось в уменьшении административных и капитальных затрат. Другие же ликвидированные филиалы были небольшими отделениями крупных филиалов, работая, например, раз в неделю. Конечно, уменьшение административных и капитальных затрат на них было минимальным. Когда филиалы ликвидировались, 80% счетов переводились в соседние филиалы. Правда, неизвестно, сколько из этих счетов в действительности оставалось в банке после осуществления подобных изменений.

Позже, когда открывался новый филиал там, где закрывались один-два существующих филиала, обслуживавших коммерческие организации в торговых центрах, все счета переводились в новый филиал. Эта рационализация осуществлялась в связи с дороговизной открытия новых отделений. Требовалось как минимум 10 млн. долл. вкладов для оправдания открытия нового филиала, осуществляющего полный перечень услуг. Многие из новых филиалов располагались в торговых центрах, где поток покупателей был велик, но они имели высокие накладные расходы.

Монреальский банк располагал 280 филиалами в торговых центрах. По некоторым оценкам, Королевский банк и СИБС каждый имели такое же количество филиалов в торговых центрах, хотя и в меньшей пропорции к общей сети. В планах на следующие два года предполагалась консолидация и закрытие 10% существующих филиалов.

Традиционно, управляющий филиалами нес ответственность как за ежедневную административную деятельность, так и за выполнение кредитных функций. Из-за этих двойных обязанностей менеджеру приходилось играть роль «мастера на все руки». Типичный управляющий отделением был в возрасте 45 лет, имел 12-ю ступень образования и 15–20-летний стаж работы в банке. 85% были мужчины. Управляющие филиалами отвечали за обслуживание как частных вкладчиков, так и всех остальных клиентов своего географического района, кроме крупнейших корпораций. Они принимали решение и выдавали персональные займы, жилищные ссуды и страховые вклады и управляли предоставлением других продуктов и услуг. Управляющие тратили 80% своего времени на кредитные операции, в основном по коммерческому кредиту. Если требуемая ссуда превышала полномочия менеджера, было необходимо с рекомендациями из филиала обращаться в районное отделение банка.

Управляющий филиалом также отвечал за управление кадрами. Он был уполномочен нанимать, увольнять, повышать в должности, обучать, развивать и мотивировать персонал, состоящий из клерков, кассиров, бухгалтеров, административных управляющих, работников кредитного отдела и практикантов. Контроль за выполнением показателей в соответствии с банковскими процедурами и политикой был дополнительной ответственностью. Кроме того, управляющие филиала должны были принимать активное участие в общественной деятельности района, обычно в общественных обслуживающих организациях.

Филиал был разделен по кредитным и административным функциям, где ссуды были в ведении кредитного отдела, а ежедневные операции, которые включали в себя вклады, снятие со счета, оплаты счетов, переводы фондов, открытие и аннулирование счетов и туристические чеки, относились к административному составу. Кроме этих услуг персоналу филиала также приходилось решать множество текущих задач, необходимых для функционирования филиала. Многие из этих задач были просты, часто повторялись и были компьютеризированы.

В результате последних исследований началась реорганизация всех внутренних филиалов на коммерческое и частное направления. Эта реорганизация означала, что один управляющий будет отвечать за управление филиалом, работающим с частными вкладчиками или занимающимся кредитными операциями, но не за оба сразу.