Российский опыт управления

В результате кризиса 17 августа 1998 г. в России рубль подешевел, что потребовало расширенного выхода на мировые рынки. Однако пове­дение покупателей в кризисных условиях меняется. Исчезает интерес к то­варам хорошо известных фирм. Товары с популярной торговой маркой дороги, их сбыт падает. В этих ситуациях предприятиям рекомендуется снижать себестоимость, создавать специальные группы, которые проана­лизировали бы, на чем можно сэкономить: на накладных расходах, сокра­щении персонала, снижении расходов на маркетинг, повышении ликвид­ности фирмы, — т.е. ввести жесткий контроль за финансовыми потоками.

На каждом предприятии конкретная комбинация факторов кризис­ного состояния будет уникальной. Однако практика российских предприя­тий, сумевших противостоять кризису, показывает, что в нашей стране уже стали появляться способные менеджеры, приобретшие опыт выхода из кризиса. Приведем некоторые примеры.

Мясокомбинат «Царицыно» производит более 100 видов колбас­ных и деликатесных мясных продуктов отличного качества. Изделия ком­бината пользуются спросом далеко за пределами столицы — в 15 россий­ских регионах. Успехи комбината являются результатом умелого, эффек­тивного управления. Новая команда сформировала своеобразный мозговой центр комбината. На основе рекомендаций этого центра директор смог правильно определить стратегию, принять необходимые управленческие решения, провести организационную работу.

Таким образом была создана соответствующая рыночным условиям коммерческо-сбытовая служба и обеспечено умелое распространение продукции комбината. Преимущества новых методов управления ярче раскрываются, если сравнить предприятия, предназначенные для выпус­ка одного и того же вида продукции.

Возьмем производство телевизоров. Почти 20 заводов, занимающих­ся их изготовлением, либо закрылись, либо на грани остановки. Но один из этих заводов — «Орбита» — выжил и нормально работает. Правда, пришлось освоить выпуск не профильной для данного производства про­дукции, часть помещений сдать в аренду, вести и другие виды коммерче­ской деятельности. Но самое главное — в отличие от других предприятий этого профиля «Орбита» сохранила производство основной продукции. Наладили сборку телевизоров, скооперировавшись с зарубежными фир­мами. Благодаря хорошо поставленному внутризаводскому управлению и умелой организации сбыта продукции была создана эффективная сервис­ная сеть. У других производителей ее практически нет.

Тяжелое положение сложилось в оборонной промышленности, но есть предприятия, которые успешно вошли в рыночные условия, напри­мер Казанский оптико-механический завод. Резкое сокращение военных заказов привело предприятие к кризису, по руководство быстро сориен­тировалось и, сохранив выпуск части военной продукции (главным обра­зом на экспорт), стало изготавливать бинокли, зрительные трубы, спект­рографы, рентгеновскую и другую аппаратуру. Успешная работа предпри­ятия — прямой результат перестройки организационно-управленческой структуры. Завод был разделен на ряд дочерних фирм — акционерных обществ. Они получили право в рамках общей стратегии предприятия са­мостоятельно планировать, производить и продавать продукцию, сохра­няя закрепленную за каждой из фирм техническую специализацию, что позволило успешно решать производственные и коммерческие задачи.

Вместе с тем имеется опыт более системной работы предприятий.

Акционерное общество «Элсиб», как и другие промышленные пред­приятия, пережило несколько этапов уменьшения объемов производства, что было обусловлено развалом единого экономического пространства, значительной инфляцией, стремительной приватизацией, а затем и все­общим отсутствием денег. Каждый такой этап требовал своих управлен­ческих решений. В 1996 г. наступил новый этап в падении товаропроизводства. Тогда руководство предприятия переоценило приоритеты и сде­лало вывод, что основным резервом Элсиба являются кадры. Попытались изменить систему оплаты, для чего довели до 80% плату за производство основного продукта (хотя раньше рабочие получали за это около 40% за­работка, а остальное приходилось на долю 34 видов доплат). Но это не дало нужного результата. Проблема вышла далеко за рамки рабочего ме­ста — на уровень отношений в производстве.

У каждого предприятия своя специфика. Элсиб создавался 40 лет, столько же формировался его коллектив, традиции; здесь работают уни­кальные специалисты, которые выросли на этом предприятии. У них свои отношения и с мастерами, и с руководителями, и с директором. Когда менеджер по кадрам пытался что-то резко изменить, то сразу натыкался на отсутствие понимания, что не могло способствовать эффективному управлению. Причин тому несколько: кто-то уже решил материальные про­блемы и занимается самосовершенствованием, самообразованием, т.е. самореализацией; других пока еще больше всего интересует собственное материальное благополучие; некоторые ищут пути выживания, заработка им хватает лишь на то, чтобы просто существовать.

Поняв это, менеджер по кадрам пришел к созданию программы «Человек», которая была направлена на формирование производствен­ных отношений, позволяющих произвести конечный продукт соответству­ющего качества с минимальными затратами, в сроки, необходимые заказ­чикам.

Реализация программы началась «с проходной». У Элсиба были поставлены фирменные остановки, постоянно поддерживаемые и поряд­ке, отремонтированы проходная, раздевалка и другие помещения, на тер­ритории разбиты газоны и цветники. Следующий этап — «специалист в производстве». На этом этапе нужно было создать нормальный с точки зрения управления психологический климат, чтобы работники своевре­менно могли получать инструменты, материалы, задания, а технологи, энергетики, механики обслуживали их как полагается.

В программе социальной поддержки работником предприятия было определено приоритетное направление: компенсация ущерба, нанесен­ного здоровью работников (организация отдыха и лечения на своей базе отдыха, переоснащение и усовершенствование снабжения медсанчасти и здравпунктов, поддержание на должном уровне системы общественно­го питания). Несмотря на трудности продолжалось строительство жилья, продаваемого сотрудникам со скидкой.

Раздел программы «Мотивация труда» должен был реализовываться по нескольким направлениям: отработка систем оценки труда работников предприятия, планирования и учета выполнения заданий всеми службами и категориями работающих; присуждение званий «Лучшие люди года» и награждение по итогам работы за год. Была создана система оценки труда работников при помощи 15 повышающих коэффициентов к заработной плате. При этой системе тарифная ставка может повыситься в 5,5 раза. Кроме того, были намечены подготовка и повышение квалификации пер­сонала, а также реорганизация структуры управления [ 11 ].

На предприятии «Ямбурггаздобыча» кризисная ситуация прояви­лась в высокой текучести кадров. Для того чтобы выяснить причину, отдел кадров провел всесторонний анализ годовых отчетов и массовый опрос сотрудников, в том числе руководителей. В результате анализа было выявлено, что высокая текучесть кадров наблюдается в основном из-за «моло­дых» сотрудников, проработавших на предприятии менее двух лет. Опре­делены также социальные и организационные факторы, которые влияют на процесс адаптации таких сотрудников.

При данной специфике предприятия эффективность адаптации во многом зависит от состава принятых работников: не все знают особенно­сти работы на Крайнем Севере и в газодобыче и, конечно, не все справля­ются с работой в таких условиях. Не менее важный момент — соответ­ствие ожиданий работников реальности и времени их осуществления. На первое место по важности ставят существующую систему оплаты тру­да 70% опрошенных; возможность учебы и повышение квалификации — только 10%. Для работников важным элементом адаптации выступают социально-психологический климат и условия труда и быта.

Это исследование позволило определить пути оптимизации соци­ально-производственных ситуаций и, что особенно важно, без лишних материальных затрат. Эффект же оказался большим за счет ускорения процессов адаптации. Одно из направлений работы с кадрами — внедре­ние новой схемы аттестации руководителей и сотрудников при практиче­ском отсутствии субъективизма в оценках. Другое очень важное направ­ление — переподготовка кадров и повышение их квалификации. Для это­го на базе уже существующих образовательных учреждений (ПТУ и УПК) была создана сеть образовательных центров. Основные принципы их ра­боты: специализация и индивидуализация, актуализация и активизация учебных процессов, наличие специальных тренажерных залов для отра­ботки на моделях управления в конкретных ситуациях.

Работа с кадрами принесла свои плоды: текучесть кадров уменьши­лась и, что немаловажно, изменились потребности работников — сугубо материальные запросы уступили место желанию повышать квалифика­цию [5].

С проблемой адаптации столкнулся и Московский завод полиметал­лов. Это предприятие возникло еще в годы перестройки. Довольно быст­ро его положение пошатнулось, поскольку уровень оплаты продукции в оборонной промышленности сравнялся с уровнем оплаты в других от­раслях. Кроме того, предприятие потеряло право давать отсрочку от ар­мии молодым рабочим и специалистам. Именно тогда специалисты служ­бы управления персоналом поняли необходимость длительной адаптации и начали работу в этом направлении. Ставка была сделана на набор но­вых сотрудников, прошедших предварительную практику в подразделени­ях предприятия.

Служба управления персоналом активно работала с несколькими ПТУ и вузами. За время обучения студенты проходили ознакомительную и довольно длительную рабочую практику (от 2 до 4 дней в неделю) в под­разделениях. Если выпускник решал остаться на заводе, то ему было лег­че адаптироваться, так как он уже знал коллектив, характер и условия работы. Специалисты, закончившие вуз, нередко внедряли свои идеи в про­изводство.

Такая система адаптации сложна, но практика показала, что она себя оправдывает. Ведь несмотря на множество проблем люди на заводе про­должают работать, а значит, служба управления персоналом справляется со своей задачей [ 12].

Роль человека в процессе нововведений велика. Он остается глав­ной реальной силой и основным действующим лицом процесса перемен. В связи с этим несомненный интерес для российских менеджеров пред­ставляет зарубежный опыт кадрового менеджмента.

При переходе к новым организационным формам меняется роль высшего руководства компании, поскольку:

Ø решение проблем не может быть полностью предоставлено дру­гим специалистам. Представители руководства должны стать лидерами в реализации стратегических проектов, обеспечивать интегрированное уп­равление нововведениями, преобразованиями во всех подсистемах, вклю­чая развитие человеческих ресурсов;

Ø разработка стратегии предполагает учет множества факторов со сложными взаимосвязями. Менеджеры высшего уровня обязаны уделять больше внимания оценке совместимости, непротиворечивости отдельных решений, регулировать связи между фазами реализации и постановки це­лей;

Ø частое изменение ожидаемых результатов процесса разработки стратегических решений требует отхода от жесткого фиксирования кон­кретных целей и норм на определенный период и перехода к разработке набора сценариев возможных направлений развития и рекомендаций для менеджеров других уровней;

Ø необходима коренная реконструкция сети взаимосвязей между высшим руководством и менеджерами подразделений компании.

Управление кадрами на российских предприятиях в настоящее вре­мя рассредоточено между различными службами (подразделениями). Так, численность персонала, производительность труда, общий фонд оплаты труда определяет плановый отдел. Подготовкой, переподготовкой и по­вышением квалификации работников занимается отдел технического обу­чения. Нормирование труда, анализ его производительности, установле­ние разрядов, формы заработной платы, определение численности специ­алистов, составление штатного расписания — функции отдела труда и заработной платы. Приемом и увольнением работников, анализом их движения, поддержанием трудовой дисциплины занимается отдел кадров. Обоснование норм труда и осуществление мероприятий по их снижению, вопросы механизации и автоматизации производственных процессов на­ходятся в ведении технического отдела. Примеры можно продолжить.

Таким образом, между службами предприятия возникло своеобраз­ное разделение труда по управлению кадрами. Вместе с тем ответствен­ность не дифференцирована так, чтобы можно было успешно интегриро­вать различные функции управления персоналом. Отсутствие необходи­мой координации не позволяет оптимизировать управление кадрами, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры служ­бы персонала становятся все острое.

Поскольку функции управления персоналом на предприятиях вы­полняют разные подразделения, работа с кадрами на предприятии не пер­сонифицирована: каждый работающий, попадая в сферу действия разных подразделений, по существу становится «ничейным» — никто персонально не отвечает за его должностной и профессиональный рост, не анализиру­ет причины его производственных успехов или неудач.

Еще один негативный момент: роль кадровых служб в системе управ­ления предприятием незначительна. Они недостаточно изучают количе­ственные и качественные характеристики персонала предприятия, не уде­ляют должного внимания подбору, расстановке и продвижению кадров, а лишь фиксируют существующее положение. Поэтому так важно кадро­вые службы предприятия привести в соответствие требованиям современ­ного производства, изменив функции данных служб и характер работы.

Логика борьбы за выживание в условиях остроконкурентного рын­ка вынуждает предпринимателей коренным образом менять стратегию. Превалирующей становится точка зрения, согласно которой решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенци­ал. В связи с этим происходит движение к созданию новой модели разви­тия и использования человеческих ресурсов.

Удачно подобранный трудовой коллектив предприятия должен пред­ставлять собой команду партнеров, способных осознавать и реализовы­вать замыслы руководства. Инновационный характер деятельности совре­менного предприятия, приоритетность вопросов качества услуг изменяют требования к работнику, увеличивают значимость творческого отноше­ния к труду. Это уже привело к существенным изменениям принципов, методов и социально-психологических аспектов управления персоналом.

Главная задача управления персоналом — реализация политики мотивации, которая нацелена на усиление сотрудничества персонала с ад­министрацией для достижения общих целей. Это побуждает работников к развитию своих способностей, интенсивному, продуктивному и творче­скому труду.

5.3. Конфликт как метод управления в кризисной ситуации.

Конфликт — одна из наиболее распространенных форм организа­ционного взаимодействия и других отношений между людьми. Подсчита­но, что конфликты и переживания персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование кон­фликтов и управление ими руководители — в некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении пер­соналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их иннова­ционных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Для организаций, переживающих кризис, именно разрушительные последствия конфликта особенно нежелательны.

Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его пер­сонал владеет информацией о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его матери­ализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немысли­ма без конфликтов.

Иными словами, использование конфликта как средства управле­ния в кризисной ситуации определяется двумя обстоятельствами:

1) необходимость, диктуемая эффективностью данного способа, органической его связанностью с природой этапа, условно называемого «кризис», в развитии любой организации;

2) сложность этого инструментария предполагает высокое мастер­ство руководителя, благодаря которому конструктивный потенциал кон­фликта не превратится в разрушительный, осложняющий ситуацию.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

Диагностика организационного конфликта опирается на знание спе­цифических особенностей этого типа взаимоотношений.