Целевые установки (траектория развития) на 1997 г.

1. Рыночные цели — увеличить объем продаж в 1,71 раза, доведя его до 97,8 млрд. руб.

2. Производственные цели — обеспечить производство товарной продукции в объеме 94,2 млрд. руб.; обеспечить соответствие выпуска­емой продукции рыночным требованиям (по цене, тактико-техническим характеристикам, качеству); провести опытно-конструкторские работы по проекту машины с новым двигателем с целью повышения конкурентоспо­собности.

3. Финансово-экономические цели — обеспечить рост маржиналь­ной прибыли до 67,8 млрд. руб. (т.е. на 90%), в том числе за счет роста объема продаж товарной продукции — 60 млрд. руб., реструктуризации активов — 2,8 млрд. руб., сокращения дебиторской задолженности -5 млрд. руб.; обеспечить своевременную выплату текущих налоговых пла­тежей; повысить рентабельность на 10%.

4. Социальные цели — в 1997 г. повысить среднюю заработную плату работающих не менее чем на 30% по сравнению с 1996г. с введени­ем ее дифференциации в зависимости от вклада в конечный результат; ввести систему непрерывного обучения всего персонала ОАО, в том числе управленческих кадров; обеспечить социальные гарантии работающим

Первоочередная цель — улучшение финансово-экономическою состояния предприятия: обеспечение финансовой стабильности (платежеспособности); выход на устойчивую безубыточную работу; увеличение прибыли и рентабельности.

Основной критерий этапа 1997г. — прирост конечного финансово­го результата за счет увеличения объема продаж, снижения затрат, отчис­лений и потерь, выхода на безубыточную работу.

Оценка потенциала реформирования предприятия приведена в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Оценка потенциала реформирования ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей»

Эффективность приоритетных мероприятий комплексного плана развития ОАО «ЗЗГТ»

Основные задачи, стоящие перед предприятием, связаны с форми­рованием и реализацией целевых установок плана реструктуризации. Выделяются следующие основные группы задач:

Ø задачи формирования и уточнения (мониторинга) стратегических планов развития предприятия;

Ø задачи, связанные с реализацией рыночных целей,— маркетинг (организация дилерской сети, анализ рынка, организация работы с по­требителем, формирование клиентоориентированной политики, управле­ние запасами, мероприятия по реализации неликвидов);

Ø задачи, связанные с реализацией производственных целей (повы­шение качества продукции, изменение ассортимента исходя из потребно­стей рынка, экономия сырья и материалов);

Ø задачи, связанные с управлением финансами (постановка системы финансового планирования, сокращение дебиторской задолженности, создание системы управления затратами, в том числе системы управле­ния себестоимостью);

Ø задачи развития персонала и создания управленческой команды; эти задачи на первом этапе решаются путем разработки системы мотивации персонала и создания на предприятии непрерывной системы обучения, направленной на достижение общих целей и решение ключевых про­блем. На следующих этапах происходят совершенствование системы мо­тивации и переход к формированию корпоративной культуры.

В реализации плана реструктуризации выделяются три основные этапа.

Этап 1 включает в основном организационные мероприятия. На этом этапе формируется первый вариант стратегии предприятия, фикси­руются целевые установки, выделяется состав первоочередных меропри­ятий, утверждаются программа работ, состав целевых групп по основным направлениям, формируются и утверждаются (генеральным директором) положения о временных целевых группах. На этом же этапе реализуется часть мероприятий в рамках системы управления затратами, сокращения дебиторской задолженности и коммерческого цикла (повышения скоро­сти оборачиваемости средств), развития персонала и создания управлен­ческой команды. Продолжительность первого этапа — 2—3 месяца. Экономический эффект на данном этапе может достигать 1 —3 млрд. руб. (за счет экономии затрат и сокращения дебиторской задолженности).

Этап 2 включает организационные мероприятия и мероприятия, связанные со структурными изменениями. На этом этапе уточняется стра­тегия предприятия, корректируются целевые установки, происходит реа­лизация мероприятий, выделенных на первом этапе (работают целевые группы), а также осуществляются мероприятия в рамках системы управ­ления затратами, сокращения дебиторской задолженности и коммерче­ского цикла (повышения скорости оборачиваемости средств), развития персонала и создания управленческой команды. Продолжительность вто­рого этапа — 3—4 квартала.

Основной экономический эффект достигается за счет реализации маркетинговых мероприятий, оптимизации складских запасов, грамотно­го управления финансами и может достигать 10—20 млрд. руб.

С точки зрения финансовой политики дополнительные оборотные средства, полученные на первом этапе за счет ускоренной реализации мер по пополнению оборотных средств (сокращение дебиторской задолжен­ности и сверхнормативных запасов, сокращение затрат), выгоднее вкла­дывать в увеличение объемов продаж наиболее рентабельных видов продукции (в первую очередь запасных частей с малым сроком оборачива­емости). Дополнительные оборотные средства, полученные за счет прибыли, а также средства, образовавшиеся за счет освобождения от вы­платы долгов в местный и областной бюджеты, реинвестируются в увели­чение объемов продаж основных видов транспортеров, дающих главный вклад в прирост финансовых результатов на втором этапе.

Этап 3 связан с инновационными мероприятиями. В части произ­водства — это освоение новых технологий, новых видов продукции и как следствие — расширение существующих ниш рынка и выход на новые рынки. В части управления — это создание механизмов саморазвития и ин­новационного развития, обеспечивающих непрерывный рост эффектив­ности (конкурентоспособности) предприятия.

Реальные мероприятия на данном этапе могут реализоваться толь­ко через 2—3 квартала после того, как приступили к реформированию предприятия. Ожидаемый эффект — кратное увеличение рентабельно­сти и объемов продаж.

На этапе 1 дается обоснование проекта и ведется активный поиск инвесторов. К началу второго этапа предполагается получение кредита на создание нового транспортера сверхмалого класса, на третьем этапе пла­нируется начало производства этого нового вида продукции и освоение новых ниш рынка.

В таблице 4.3 приводится программа работ по реструктуризации на предприятии.

Организация реализации плана реструктуризации

Реализация мероприятий по плану реструктуризации предприятия предполагалась с использованием элементов матричной структуры управ­ления: распределение прав и ответственности внутри существующей иерархической структуры (делегирование полномочий) и силами рабочих групп (временных целевых групп — ВЦГ), в обязанность которых долж­на входить разработка положений и организационных решений выполне­ния отдельных мероприятий или групп однородных, тесно взаимосвязан­ных мероприятий, а в некоторых случаях — решение ключевых проблем.

Таблица 4.3

Программа работ по плану реструктуризации на ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей»

Для организации процесса реформирования и реструктуризации предприятия была создана служба управления реструктуризацией (СУР) из четырех человек с непосредственным подчинением генеральному ди­ректору (в дальнейшем возможно преобразование СУР в службу страте­гического развития) с функциями: формирования стратегических целей и реализации стратегического планирования; координации деятельности служб управления по стратегическим направлениям развития; координа­ции формирования перечня инновационных проектов; координации про­цессов разработки бизнес-планов приоритетных направлений и важней­ших инновационных проектов; контроля анализа изменений внешней и внутренней среды; создания временных целевых групп (ВЦГ) по раз­личным актуальным направлениям развития в соответствии с програм­мой работ.

В целях нормативной поддержки реструктуризации: был издан при­каз по предприятию о создании экспертного совета и назначении руково­дителей по реализации проектов реструктуризации ОАО «ЗЗГТ»; издано положение о материальном стимулировании работников ОАО «ЗЗГТ» за снижение затрат на производство и увеличение прибыли; разработана нормативно-техническая документация по формированию стратегической программы; сформирован перечень инновационных проектов и порядок определения приоритетов их разработки и внедрения в соответствии с пла­нами стратегического развития.

Предполагалось, что в комплексе процесс реформирования будет охватывать систему активного развития ОАО «ЗЗГТ» и работы ВЦГ, ко­торые должны представлять отчеты о своей деятельности не реже одного раза в месяц. Цели и задачи, поставленные перед конкретной ВЦГ,— не догма и могут корректироваться в процессе работы.

Один из перспективных путей повышения благосостояния предпри­ятия — разукрупнение производства (расширение хозяйственной само­стоятельности отдельных подразделений — структурных единиц) путем превращения их на первом этапе в центры финансовой ответственности (ЦФО) и делегирования ответственности вниз при сохранении принципа баланса интересов. В дальнейшем возможно выделение структурных подразделений в дочерние юридические лица (переход к холдинговой струк­туре).

Основным критерием для оценки результатов разукрупнения будет уровень повышения эффективности подразделения за счет увеличения выпуска и продажи продукции, снижения затрат, повышения рентабель­ности хозрасчетной деятельности, увеличения ассортимента выпускаемой продукции.

Консультационное сопровождение плана реструктуризации

В качестве основных направлений работы консультантов поданно­му проекту были:

Ø обучение персонала по тематике «технология решения задач реа­лизации плана реструктуризации завода» (ежемесячные трехдневные се­минары непосредственно на предприятии по 12 — 14 ч. в сутки) прошли 67 специалистов среднего уровня руководства предприятия;

Ø разработка бизнес-планов создания нового транспортера «Бобр» и наращивания производства запасных частей;

Ø работы над совершенствованием организационной структуры предприятия (разработка положений о подразделениях и должностных инструкций);

Ø оказание помощи в разработке бюджетов, постановке финансо­вого планирования, выработке рекомендаций по оптимизации налоговой политики;

Ø разработка плана работы отдела маркетинга на II полугодие 1997 г. и системы информационного взаимодействия отдела маркетинга с други­ми службами предприятия.

Закрепленный координатор от консалтинговой фирмы постоянно курировал ВЦГ.

Основные результаты плана реструктуризации по итогам 1997г.

В целом за 1997 г. объем производства и продаж продукции соста­вил 97,9 млрд. руб. при задании по плану реструктуризации и 97,8 млрд. руб. и по отношению к 1996 г. вырос на 180,5%. 11лан реструктуризации выполнен на 100,1 %. Гусеничных транспортеров произведено 224 шт., что составило выполнение плана реструктуризации на 135,6%. По запасным частям, деталям и узлам по кооперации план реструктуризации выполнен па 91,7% и 72,2% соответственно, хотя по отношению к 1996г. рост объ­емов составил 151,5% и 203,1%.

Анализ помесячной динамики данного показателя указывает на то, что основной прирост оборота произошел и 1997 г. Следует отметить, что если в 1996 г. отклонение помесячного значения показателя от средней арифметической было незначительным, то и 1997 г. такое отклонение уве­личилось в 4 раза. Иными словами, в 1997 г. стала заметной неритмич­ность продаж, что требует содержательного анализа блока маркетинга и его связей с другими блоками производства и продаж.

Одновременно с ростом производства и реализации продукции вы­росла средняя заработная плата и составила 693 тыс. руб., что на 133,8% выше, чем в 1996 г. Наметился рост платежей в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды. Прекратился отток квалифицированных кадров и начался их возврат на предприятие: общая численность персонала по сравнению с 1996 г. составила 101,9%, рабочих— 106%.

В соответствии с планом реструктуризации на предприятии было создано 20 временных целевых групп, которые реализуют ключевые про екты программы. Главными проектами являются: создание системы финансового планирования и управления; активные маркетинговые исследования рынка; сокращение дебиторской задолженности; увеличение объема запасных частей; сокращение сверхнормативных запасов; запуск кисло­родного участка и др.

Пример 4.Открытое акционерное общество «Владимирский элек­тромоторный завод» является ведущим предприятием России по произ­водству промышленных электродвигателей средней мощности. В настоящее время на заводе работают около 2 500 человек, месячный оборот — свыше 14 млрд. руб., это практически единственное устойчиво работаю­щее и платящее налоги крупное предприятие в г. Владимире.

В конце 1996 г. на завод пришел новый генеральный директор, мо­лодой, энергичный, полный желания восстановить былую славу завода. А наследство ему досталось трудное. Сильно упал и продолжал падать объем реализации (даже по сравнению с 1995 г. объем реализации умень­шился на 15%), имелись большие долги, незавершенное производство, сверхнормативные запасы на складах, не хватало оборотных средств. Систе­ма управления заводом была настроена на экономику «старого образца».

Казалось бы, единственный и самый очевидный путь решения про­блемы — поиск оборотных средств, т.е. привлечение инвестиций. Но «сла­бому и больному» предприятию никто не хотел давать денег. Порочный круг: чтобы получить средства, нужна сильная и стабильная экономика завода, а чтобы сделать завод сильным, нужны средства. Поэтому решили привлечь к работе специалистов-консультантов.

Вместе с консультантами руководители завода нашли единственно правильный выход — коренное изменение оценки позиции предприятия: если нельзя повлиять на внешние условия, то необходимо изменить стиль работы.