Программа работ по реформированию фирмы

Комплексная диагностика дала следующие результаты.

Сильные стороны фирмы:

Ø достаточно прочная позиция на рынке электротехнических изделий;

Ø нестандартные отношения с предприятиями-поставщиками, ока­зание помощи в их обеспечении важнейшими материалами; достаточно сплоченный коллектив единомышленников;

Ø хорошо развитая первая очередь информационной компьютери­зованной поддержки (например, что особенно важно, автоматизация уче­та договоров и складского учета);

Ø активные, целеустремленные руководители, понимающие необ­ходимость изменений в системе управления;

Ø возможность маневрировать ресурсами в рамках блока фирм «РОЭЛ»; большие потенциальные возможности увеличения масштабов и видов деятельности.

Слабые стороны фирмы:

Ø несовершенная система планирования и управления;

Ø отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования;

Ø несогласованность учетной политики предприятия, ориентирован­ной на повышение эффективности управления;

Ø невыполнение функций финансового менеджера (не осуществля­ется анализ финансового состояния и финансовой эффективности, не обо­сновывается привлечение дополнительных финансовых ресурсов и пр.);

Ø недостаточное обоснование проектов развития;

Ø неоправданно высокая концентрация функций и ответственности у руководителей фирмы, что вызывает их стрессовую перегрузку и ухуд­шение своевременности и качества принимаемых решений;

Ø отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций;

Ø появление признаков неполной управляемости, которые могут стать угрожающими при росте фирмы и усложнении ситуации;

Ø отсутствие программы развития персонала (обучение, стажиров­ки и пр.), что грозит относительным снижением профессионального уров­ня, необходимого для конкурентоспособного развития фирмы;

Ø дефицит (примерно в 1,5 раза) необходимых для нормальной ра­боты площадей.

Общие выводы

Анализ показал, что сложившуюся на фирме систему управления в целом можно считать:

Ø вполне приемлемой для начальных стадий развития фирмы (по ее состоянию примерно полгода — год назад);

Ø заметно не соответствующей решаемым в настоящий момент фир­мой задачам, что снижает эффективность функционирования фирмы;

Ø неприемлемой для решения перспективных (на пол года и год впе­ред) задач, что создает серьезный риск для дальнейшего успешного раз­вития фирмы и требует неотложной реорганизации системы управления и организационной структуры.

На основании выводов были выбраны главные направления неот­ложной реорганизации:

Ø четкая формулировка принципов, целей, критериев и стратеги­ческих направлений работы и развития фирмы;

Ø устранение наиболее узких мест и организации управления (от­сутствие маркетинговой службы, финансового планирования и пр.);

Ø комплексная проработка системы управления.

Другими словами, потребовалось разработать стратегию развития, создать программу и механизм ее реализации. Был сформирован пере­чень первоочередных мероприятий, разработан и осуществлен следующий комплекс проектов реформирования:

Ø создание механизма стратегического управления развитием (вклю­чая определение целей, критериев развития, оценку и выбор ассортимент­ной политики, систему управления изменениями);

Ø изменение организационной структуры, четкое распределение задач и функций с делегированием ответственности и полномочий;

Ø организация эффективной единой системы бухгалтерского учета и финансового планирования;

Ø организация эффективной маркетинговой службы;

Ø образование системы управления персоналом, профилактика те­кучести кадров;

Ø разработка и реализация («под ключ») бизнес-плана для разворачивания нового направления деятельности;

Ø обучение персонала эффективным методам работы в условиях цивилизованного рынка;

Ø формирование системы внутреннего документооборота.

Реализацию этих предложений рекомендовалось начать с форми­рования целевых установок («траектории развития»). Затем в рамках тре­бования выявления и устранения узких мест разрабатывались взаимосвя­занные программы первоочередных мероприятий. Так, одними из перво­очередных мер были: укрепление финансовой системы, т.е. разработка и принятие для внутрифирменного использования учетной политики, ав­томатизация бухгалтерского учета, создание системы финансового пла­нирования, увязка с ними в единую систему учета договоров; введение должности финансового менеджера (или распределение его функций) и создание подразделения финансового планирования и анализа.

Параллельно была предложена отработка технологий обоснования и управления реализацией проектов развития (на примере бизнес-плана проекта «Малая энергетика. Энергоснабжение») во взаимоувязке его финансового раздела с создаваемой системой финансового планирования и управления.

Одновременно началась подготовка всего персонала к реорганиза­ции и обучение его эффективным методам работы. Были сформированы рабочие группы, ответственные за реализацию мероприятий.

Анализ опыта нескольких лет работы показал, что поставленные в этот период цели оказались заниженными (увеличение оборота на 50% за полгода и на 100% за год). Организация работы на основе современ­ных технологий управления свидетельствует о том, что за год можно под­нять оборот не вдвое, а на порядок.

Через полгода после начала работ появились признаки потери уп­равляемости и, следовательно, конкурентоспособности. Причина заклю­чалась в слишком бурном росте коммерческих и производственных воз­можностей, за которыми не успевала система управления. Была повторена вся процедура — постановка целей, разработка программы и мероприятий, согласование деятельности рабочих групп, обучение, контроль исполне­ния. Такая итерационная процедура действует до настоящего времени.