Лекция: Процесс разработки программного обеспечения

Понятие процесса разработки ПО. Универсальный процесс. Текущий процесс. Конкретный процесс. Стандартный процесс. Совершенствование процесса. Pull/Push стратегии. Классические модели процесса: водопадная модель, спиральная модель. Фазы и виды деятельности.

Без процесса не понять….

Из деловой переписки менеджера программного проекта

1.1.1 [править] Процесс

Как мы работаем, какова последовательность наших шагов, каковы нормы и правила в поведении и работе, каков регламент отношений между членами команды, как проект взаимодействует с внешним миром и т.д.? Все это вместе мы склонны называть процессом. Его осознание, выстраивание и улучшение - основа любой эффективной групповой деятельности. Поэтому не случайно, что процесс оказался одним из основных понятий программной инженерии.

Центральным объектом изучения программной инженерии является процесссоздания ПО – множество различных видов деятельности, методов, методик и шагов, используемых для разработки и эволюции ПО и связанных с ним продуктов (проектных планов, документации, программного кода, тестов, пользовательской документации и пр.).

Однако на сегодняшний день не существует универсального процессаразработки ПО – набора методик, правил и предписаний, подходящих для ПО любого вида, для любых компаний, для команд любой национальности. Каждый текущий процессразработки, осуществляемый некоторой командой в рамках определенного проекта, имеет большое количество особенностей и индивидуальностей. Однако целесообразно перед началом проекта спланировать процесс работы, определив роли и обязанности в команде, рабочие продукты (промежуточные и финальные), порядок участия в их разработке членов команды и т.д. Будем называть это предварительное описание конкретным процессом, отличая его от плана работ, проектных спецификаций и пр. Например, в системе Microsoft Visual Team System оказывается шаблон процесса, создаваемый или адаптируемый (в случае использования стандартного) перед началом разработки. В VSTS существуют заготовки для конкретных процессов на базе CMMI, Scrum и др.

В рамках компании возможна и полезна стандартизация всех текущих процессов, которую будем называть стандартным процессом. Последний, таким образом, оказывается некоторой базой данных, содержащей следующее:

• информацию, правила использования, документацию и инсталляционные пакеты средств разработки, используемых в проектах компании (систем версионного контроля, средств контроля ошибок, средств программирования – различных IDE, СУБД и т.д.);
• описание практик разработки – проектного менеджмента, правил работы с заказчиком и т.д.;
• шаблоны проектных документов – технических заданий, проектных спецификаций, планов тестирования и т.д. и пр.

Также возможна стандартизация процедуры разработки конкретного процесса как "вырезки" из стандартного. Основная идея стандартного процесса – курсирование внутри компании передового опыта, а также унификация средств разработки. Очень уж часто в компаниях различные департаменты и проекты сильно отличаются по зрелости процесса разработки, а также затруднено повторное использование передового опыта. Кроме того, случается, что компания использует несколько средств параллельных инструментов разработки, например, СУБД средства версионного контроля. Иногда это бывает оправдано (например, таковы требования заказчика), часто это необходимо – например, Java, .NET (большая компетентность оффшорной компании позволяет ей брать более широкий спектр заказов). Но очень часто это произвольный выбор самих разработчиков. В любом случае, такая множественность существенно затрудняет миграцию специалистов из проекта в проект, использование результатов одного проекта в другом и т.д. Однако при организации стандартного процесса необходимо следить, чтобы стандартный процесс не оказался всего лишь формальным, бюрократическим аппаратом. Понятие стандартного процесса введено и подробно описано в подходе CMMI.

Необходимо отметить, что наличие стандартного процесса свидетельствует о наличии "единой воли" в организации, существующей именно на уровне процесса. На уровне продаж, бухгалтерии и др. привычных для всех компаний процессов и активов единство осуществить не трудно. А вот на уровне процессов разработки очень часто каждый проект оказывается сам по себе (особенно в оффшорных проектах) – "текучка" захватывает и изолирует проекты друг от друга очень прочно.

1.1.2 [править] Совершенствование процесса

Определение. Совершенствование процесса (software process improvement) – это деятельность по изменению существующего процесса (как текущего, в рамках одного проекта, так и стандартного, для всей компании) с целью улучшения качества создаваемых продуктов и/или снижения цены и времени их разработки. Причины актуальности этой деятельности для компаний-производителей ПО заключается в следующем.

1. Происходит быстрая смена технологий разработки ПО, требуются изучение и внедрение новых средcтв разработки.

2. Наблюдается быстрый рост компаний и их выход на новые рынки, что требует новой организации работ.

3. Имеет место высокая конкуренция, которая требует поиска более эффективных, более экономичных способов разработки.

Что и каким образом можно улучшать.

1. Переход на новые средства разработки, языки программирования и т.д.

2. Улучшение отдельных управленческих и инженерных практик – тестирования, управления требованиями и пр.

3. Полная, комплексная перестройка всех процессов в проекте, департаменте, компании (в соответствии, например, с CMMI).

4. Сертификация компании (CMM/CMMI, ISO 9000 и пр.).

Мы отделили п. 3 от п. 4 потому, что на практике 4 далеко не всегда означает действительную созидательную работу по улучшению процессов разработки ПО, а часто сводится к поддержанию соответствующего документооборота, необходимого для получения сертификации. Сертификат потом используется как средство, козырь в борьбе за заказы.

Главная трудность реального совершенствования процессов в компании заключается в том, что она при этом должна работать и создавать ПО, ее нельзя "закрыть на учет".

Отсюда вытекает идея непрерывного улучшения процесса, так сказать, малыми порциями, чтобы не так болезненно. Это тем более разумно, что новые технологии разработки, появляющиеся на рынке, а также развитие уже существующих нужно постоянно отслеживать. Эта стратегия, в частности, отражена в стандарте совершенcтвования процессов разработки CMMI.

Pull/Push стратегии. В контексте внедрения инноваций в производственные процессы бизнес-компаний (не обязательно компаний по созданию ПО) существуют две следующие парадигмы.

1. Organization pull – инновации нацелены на решение конкретных проблем компании.

2. Technology push – широкомасштабное внедрение инноваций из стратегических соображений. Вместо конкретных проблем, которые будут решены после внедрения инновации, в этом случае рассматриваются показатели компании (эффективность, производительность, годовой оборот средств, увеличение стоимости акций публичной компании), которые будут увеличены, улучшены после внедрения инновации. При этом предполагается, что будут автоматически решены многочисленные частные проблемы организации, в том числе и те, о которых в данный момент ничего не известно.

Пример использования стратегии organization pull – внедрение новых средств тестирования в ситуации, когда высоки требования по качеству в проекте, либо когда качество программной системы не удовлетворяет заказчика.

Пример использования стратегии technology push – переход компании со средств структурной разработки на объектно-ориентрованные. Еще один пример использования той же стратегии – внедрение стандартов качества ISO 9000 или CMMI. В обоих этих случая компания не решает какую-то одну проблему или ряд проблем – она хочет радикально изменить ситуацию, выйти на новые рубежи и т.д.

Проблемы применения стратегии technology push в том, что требуется глобальная перестройка процесса. Но компанию нельзя "закрыть на реконструкцию" – за это время положение на рынке может оказаться занято конкурентами, акции компании могут упасть и т.д. Таким образом, внедрение инноваций, как правило, происходит параллельно с обычной деятельностью компании, поэтапно, что в случае с technology push сопряжено с большими трудностями и рисками.

Использование стратегии organization pull менее рискованно, вносимые ею изменения в процесс менее глобальны, более локальны. Но и выгод такие инновации приносят меньше, по сравнению с удачными внедрениями в соответствии со стратегией technology push.

Необходимо также отметить, что существуют проблемы, которые невозможно устранить точечными переделками процесса, то есть необходимо применять стратегию technology push. Приведем в качестве примера зашедший в тупик процесс сопровождения и развития семейства программных продуктов – компания терпит большие убытки, сопровождая уже поставленные продукты, инструментальные средства проекта безнадежно устарели и находятся в плачевном состоянии, менеджмент расстроен, все попытки руководства изменить процесс наталкиваются на непонимание коллектива, ссоры и конфликты. Возможно, что в таком случае без "революции" не обойтись.

Еще одно различие обеих стратегий: в случае с organization pull, как правило, возврат инвестиций от внедрения происходит быстрее, чем в случае с technology push.

1.1.3 [править] Классические модели процесса

Определение модели процесса. Процесс создания программного обеспечения не является однородным. Тот или иной метод разработки ПО, как правило, определяет некоторую динамику развертывания тех или иных видов деятельности, то есть, определяет модель процесса (process model).

Модель является хорошей абстракцией различных методов разработки ПО, позволяя лаконично, сжато и информативно их представить. Однако, сама идея модели процесса является одной из самых ранних в программной инженерии, когда считалось, что удачная модель – самое главное, что способствует успеху разработки. Позднее пришло осознание, что существует множество других аспектов (принципы управления и разработки, структуру команды и т.д.), которые должны быть определены согласовано друг с другом. И стали развиваться интегральные методологии разработки. Тем не менее существует несколько классических моделей процесса, которые полезны на практике и которые будут рассмотрены ниже.

Фазы и виды деятельности. Говоря о моделях процессов, необходимо различать фазы и виды деятельности.

Фаза(phase) – это определенный этап процесса, имеющий начало, конец и выходной результат. Например, фаза проверки осуществимости проекта, сдачи проекта и т.д. Фазы следуют друг за другом в линейном порядке, характеризуются предоставлением отчетности заказчику и, часто, выплатой денег за выполненную часть работы.

Редко какой заказчик согласится первый раз увидеть результаты только после завершения проекта. С другой стороны, подрядчики предпочитают получать деньги постепенно, по мере того, как выполняются отдельные части работы. Таким образом, появляются фазы, позволяющие создавать и предъявлять промежуточные результаты проекта. Фазы полезны также безотносительно взаимодействия с заказчиком – с их помощью можно синхронизировать деятельность разных рабочих групп, а также отслеживать продвижение проекта. Примерами фаз может служить согласование с заказчиком технического задания, реализация определенной функциональности ПО, этап разработки, оканчивающийся сдачей системы на тестирование или выпуском альфа-версии.

Вид деятельности (activity) – это определенный тип работы, выполняемый в процессе разработки ПО. Разные виды деятельности часто требуют разные профессиональные навыки и выполняются разными специалистами. Например, управление проектом выполняется менеджером проекта, кодирование – программистом, тестирование – тестировщиком. Есть виды деятельности, которые могут выполняться одними и теми же специалистами – например, кодирование и проектирование (особенно в небольшом проекте) часто выполняют одни и те же люди.

В рамках одной фазы может выполнятся много различных видов деятельности. Кроме того, один вид деятельности может выполняться на разных фазах – например, тестирование: на фазе анализа и проектирования можно писать тесты и налаживать тестовое окружение, при разработке и перед сдачей производить, собственно, само тестирование. На настоящий момент для сложного программного обеспечения используются многомерные модели процесса, в которых отделение фаз от видов деятельности существенно облегчает управление разработкой ПО.

Виды деятельности, фактически, присутствуют, под разными названиями, в каждом методе разработки ПО. В RUP они называются рабочими процессами (work flow), в CMM – ключевыми областями процесса (key process area). Мы будем сохранять традиционные названия, принятые в том или ином методе, чтобы не создавать путаницы.

Водопадная модель была предложена в 1970 году Винстоном Ройсом. Фактически, впервые в процессе разработки ПО были выделены различные шаги разработки и поколеблены примитивные представления о разработке ПО в виде анализа системы и ее кодирования.

Были определены следующие шаги: разработка системных требований, разработка требований к ПО, анализ, проектирование, кодирование, тестирование, использование – см. рис. 2.1.

Достоинством этой модели явилось ограничение возможности возвратов на произвольный шаг назад, например, от тестирования – к анализу, от разработки – к работе над требованиями и т.д. Отмечалось, что такие возвраты могут катастрофически увеличить стоимость проекта и сроки его выполнения. Например, если при тестировании обнаруживаются ошибки проектирования или анализа, то их исправление часто приводит к полной переделке системы. Этой моделью допускались возвраты только на предыдущий шаг, например, от тестирования к кодированию, от кодирования к проектированию и т.д.

Наконец, в рамках этой модели было введено прототипирование, то есть предлагалось разрабатывать систему дважды, чтобы уменьшить риски разработки. Первая версия – прототип – позволяет увидеть основные риски и обосновано принять главные архитектурные решения. На создание прототипа отводилось до одной трети времени всей разработки.

В 70-80 годах прошлого века эта модель прочно укоренилась в разработке ПО в силу своей простоты и сходности с моделями разработки иных, не программных систем. В дальнейшем, в связи с развитием программной инженерии и осознанием итеративного характера процесса разработки ПО эта модель активно критиковалась, практически, каждым автором соответствующих статей и учебников. Стало общепринятым мнение, что она не отражает особенностей разработки ПО. Недостатками водопадной модели являются:

• отождествление фаз и видов деятельности, что влечет потерю гибкости разработки, в частности, трудности поддержки итеративного процесса разработки;
• требование полного окончания фазы-деятельности, закрепление результатов в виде подробного исходного документа (технического задания, проектной спецификации); однако опыт разработки ПО показывает, что невозможно полностью завершить разработку требований, дизайн системы и т.д. – все это подвержено изменениям; и причины тут не только в том, что подвижно окружение проекта, но и в том, что заранее не удается точно определить и сформулировать многие решения, они проясняются и уточняются лишь впоследствии;
• интеграция всех результатов разработки происходит в конце, вследствие чего интеграционные проблемы дают о себе знать слишком поздно;
• пользователи и заказчик не могут ознакомиться с вариантами системы во время разработки, и видят результат только в самом конце; тем самым, они не могут повлиять на процесс создания системы, и поэтому увеличиваются риски непонимания между разработчиками и пользователями/заказчиком;
• модель неустойчива к сбоям в финансировании проекта или перераспределению денежных средств, начатая разработка, фактически, не имеет альтернатив "по ходу дела".

Однако данная модель продолжает использоваться на практике – для небольших проектов или при разработке типовых систем, где итеративность не так востребована. С ее помощью удобно отслеживать разработку и осуществлять поэтапный контроль за проектом. Эта модель также часто используется в оффшорных проектах1) с почасовой оплатой труда. Водопадная модель вошла в качестве составной части в другие модели и методологии, например, в MSF.

Спиральная модель была предложена Бэри Боемом в 1988 году для преодоления недостатков водопадной модели, прежде всего, для лучшего управления рисками. Согласно этой модели разработка продукта осуществляется по спирали, каждый виток которой является определенной фазой разработки. В отличие от водопадной модели в спиральной нет предопределенного и обязательного набора витков, каждый виток может стать последним при разработке системы, при его завершении составляются планы следующего витка. Наконец, виток является именно фазой, а не видом деятельности, как в водопадной модели, в его рамках может осуществляться много различных видов деятельности, то есть модель является двумерной.

Последовательность витков может быть такой: на первом витке принимается решение о целесообразности создания ПО, на следующем определяются системные требования, потом осуществляется проектирование системы и т.д. Витки могут иметь и иные значения.

Каждый виток имеет следующую структуру (секторы):

• определение целей, ограничений и альтернатив проекта;
• оценка альтернатив, оценка и разрешение рисков; возможно использование прототипирования (в том числе создание серии прототипов), симуляция системы, визуальное моделирование и анализ спецификаций; фокусировка на самых рисковых частях проекта;
• разработка и тестирование – здесь возможна водопадная модель или использование иных моделей и методов разработки ПО;
• планирование следующих итераций – анализируются результаты, планы и ресурсы на последующую разработку, принимается (или не принимается) решение о новом витке; анализируется, имеет ли смысл продолжать разрабатывать систему или нет; разработку можно и приостановить, например, из-за сбоев в финансировании; спиральная модель позволяет сделать это корректно.

Отдельная спираль может соответствовать разработке некоторой программной компоненты или внесению очередных изменений в продукт. Таким образом, у модели может появиться третье измерение.

Спиральную модель нецелесообразно применять в проектах с небольшой степенью риска, с ограниченным бюджетом, для небольших проектов. Кроме того, отсутствие хороших средств прототипирования может также сделать неудобным использование спиральной модели.

Спиральная модель не нашла широкого применения в индустрии и важна, скорее в историко-методологическом плане: она является первой итеративной моделью, имеет красивую метафору – спираль, – и, подобно водопадной модели, использовалась в дальнейшем при создании других моделей процесса и методологий разработки ПО.

1.2 [править] 3. Рабочий продукт, дисциплина обязательств, проект

Рабочий продукт. Дисциплина обязательств. Проект. Управление проектами.

В силу творческого характера программирования, существенной молодости участников разработки ПО, оказываются актуальными некоторые вопросы обычного промышленного производства, ставшие давно общим местом. Прежде всего, это дисциплина обязательств и рабочий продукт. Данные знания, будучи освоенными на практике, чрезвычайно полезны в командной работе. Кроме того, широко применяемые сейчас на практике методологии разработки ПО, поддержанные соответствующим программным инструментарием, активно используют эти понятия, уточняя и конкретизируя их.

1.2.1 [править] Рабочий продукт

Одним из существенных условий для управляемости промышленного процесса является наличие отдельно оформленных результатов работы – как в окончательной поставке так и промежуточных. Эти отдельные результаты в составе общих результатов работ помогают идентифицировать, планировать и оценивать различные части результата Промежуточные результаты помогают менеджерам разных уровней отслеживать процесс воплощения проекта, заказчик получает возможность ознакомиться с результатами задолго до окончания проекта. Более того, сами участники проекта в своей ежедневной работе получают простой и эффективный способ обмена рабочей информацией – обмен результатами.

Таким результатом является рабочий продукт (work product) – любой артефакт, произведенный в процессе разработки ПО, например, файл или набор файлов, документы, составные части продукта, сервисы, процессы, спецификации, счета и т.д.

Рис. 3.1.

Ключевая разница между рабочим продуктом и компонентой ПО заключается в том, что первый необязательно материален и осязаем (not to be engineered), хотя может быть таковым. Нематериальный рабочий продукт – это, как правило, некоторый налаженный процесс – промышленный процесс производства какой-либо продукции, учебный процесс в университете (на факультете, на кафедре) и т.д.

Важно отметить, что рабочий продукт совсем не обязательно является составной частью итоговой поставки. Например, налаженный процесс тестирования системы не поставляется заказчику вместе с самой системой. Умение управлять проектами (не только в области программирования) во многом связано с искусством определять нужные рабочие продукты, настаивать на их создании и в их терминах вести приемку промежуточных этапов работы, организовывать синхронизацию различных рабочих групп и отдельных специалистов.

Многие методологии включают в себя описание специфичных рабочих продуктов, используемых в процессе – CMMI, MSF, RUP и др. Например, в MSF это программный код, диаграммы приложений и классов (application diagrams и class diagrams), план итераций (iteration plan), модульный тест (unit test) и др. Для каждого из них точно описано содержание, ответственные за разработку, место в процессе и др. аспекты.

Остановимся чуть детальнее на промежуточных рабочих продуктах. Компонента ПО, созданная в проекте одним разработчиком и предоставленная для использования другому разработчику, оказывается рабочим продуктом. Ее надо минимально протестрировать, поправить имена интерфейсных классов и методов, быть может, убрать лишнее, не имеющее отношение к функциональности данной компоненты, разделить public и private, и т.д. То есть проделать некоторую дополнительную работу, которую, быть может, разработчик и не стал делать, если бы продолжал использовать компоненту только сам. Объем этих дополнительных работ существенно возрастает, если компонента должна быть представлена для использования в разработке, например, в другой центр разработки (например, иностранным партнерам, что является частой ситуацией в оффшорной разработке). Итак, изготовление хороших промежуточных рабочих продуктов очень важно для успешности проекта, но требует дополнительной работы от их авторов. Работать одному, не предоставляя рабочих продуктов – легче и для многих предпочтительнее. Но работа в команде требует накладных издержек, в том числе и в виде трат на создание промежуточных рабочих продуктов. Конечно, качество этих продуктов и трудозатраты на их изготовление сильно варьируются в зависимости от ситуации, но тут важно понимать сам принцип.

Итак, подытожим, что промежуточный рабочий продукт должен обязательно иметь ясную цель и конкретных пользователей, чтобы минимизировать накладные расходы на его создание.

Рис. 3.2.

1.2.2 [править] Дисциплина обязательств

В основе разделения обязанностей в бизнесе и промышленном производстве, корпоративных правил и норм лежит определенная деловая этика, форма отношений – дисциплина обязательств. Она широко используется на практике и является одной из возможных форм социального взаимоотношения между людьми. Привнесение в бизнес и промышленность иных моделей человеческих отношений – семейных, сексуальных, дружеских и т.д. часто наносит делам серьезный урон, порождает конфликтность, понижает эффективность.

Основой этой формы отношений являются обязательства, которые:

• даются добровольно;
• не даются легко – работа, ресурсы, расписание должны быть тщательно учтены;
• между сторонами включает в себя то, что будет сделано, кем и в какие сроки;
• открыто и публично сформулированы (то есть это не "тайное знание").

Кроме того:

• ответственная сторона стремится выполнить обязательства, даже если нужна помощь;
• до наступления deadline, как только становится очевидно, что работа не может быть закончена в срок, обсуждаются новые обязательства.

Отметим, что дисциплина обязательств не является каким-то сводом правил, законов, она отличается также от корпоративной культуры. Это – определенный групповой психический феномен, существующий в обществе современных людей. Приведенные выше пункты не являются исчерпывающим описанием этого феномена, но лишь проявляют и обозначают его, так сказать, вызывают нужные воспоминания.

Дисциплина обязательств, несмотря на очевидность, порой, не просто реализуется на практике, например, в творческих областях человеческой деятельности, в области обучения и т.д. Существуют отдельные люди, которым эта дисциплина внутренне чужда вне зависимости от их рода деятельности.

С другой стороны, люди, освоившие эту дисциплину, часто стремятся применять ее в других областях жизни и человеческих отношений, что оказывается не всегда оправданным. Подчеркнем, что данная дисциплина является далеко не единственной моделью отношений между людьми. В качестве примера можно рассмотреть отношения в семье или дружбу, что, с очевидностью, не могут быть выражены дисциплиной обязательств. Так, вместо точности и пунктуальности в этих отношениях важно эмоционально-чувственное сопереживание, без которого они невозможны.

Дисциплине обязательств уделяется много внимания в рамках MSF, поскольку там в модели команды нет лидера, начальника. Эта дисциплина реализована также в Scrum: Scrum-команда имеет много свобод, и в силу этого – большую ответственность. Регламентируются также правила действий, когда обязательства не могут быть выполнены такой командой.

1.2.3 [править] Проект

Классическое операционное разделение труда идет еще от Адама Смита и является сутью массового индустриального производства. То есть существует четко налаженный процесс работы и имеются области специализации – один цех точит, другой строгает, третий собирает, четвертый красит и т.д. Пропускная способность такого производства намного превосходит выполнение всей работы одним человеком или одной группой. Таким образом в XIX веке операционное разделение труда стало основой мануфактур, вытеснивших индивидуальное, ремесленное производство. В начале XX века эту структуру работ перенесли и на управление – то есть многочисленные менеджеры контролировали отдельные участки работ.

Однако высокий уровень сложности ряда задач в промышленности и бизнесе не позволяет (к счастью!) так работать везде. Существует много творческих, новых задач, где, быть может, в будущем и удастся создать конвейеры, но в данный момент для их решения требуется существенная концентрация сил и энергии людей, неожиданные решения, а также удача и легкая рука. Это и есть область проектов.

Проект– это уникальная (в отличии от традиционной пооперационного промышленного производства) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на достижение определённого результата/цель, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска.

В частности, разработка программного обеспечения, является, преимущественно, проектной областью.

Необходимо различать проекты промышленные и проекты творческие. У них разные принципы управления. Сложность промышленных проектов – в большом количестве разных организаций, компаний и относительной уникальности самих работ. Пример – строительство многоэтажного дома. Сюда же относятся различные международные проекты и не только промышленные – образовательные, культурные и пр. Задача в управлении такими проектами – это все охватить, все проконтролировать, ничего не забыть, все свести воедино, добиться движения, причем движения согласованного.

Творческие проекты характеризуются абсолютной новизной идеи – новый сервис, абсолютно новый программный продукт, какого еще не было на рынке, проекты в области искусства и науки. Любой начинающий бизнес, как правило, является таким вот творческим проектом. Причем новизна в подобных проектах не только абсолютная – такого еще не было. Такое, может, уже и было, но только не с нами, командой проекта. То есть присутствует огромный объем относительной новизны для самих людей, которые воплощают этот проект.

Проекты по разработке программного обеспечения находятся между двумя этими полюсами, занимая в этом пространстве различное положение. Часто они сложны потому, что объемны и находятся на стыке различных дисциплин – того целевого бизнеса, куда должен встроиться программный продукт, и сложного, нетривиального программирования. Часто сюда добавляется еще разработка уникального электронно-механического оборудования. С другой стороны, поскольку программирование активно продвигается в разные сферы человеческой деятельности, то происходит это путем создания абсолютно новых, уникальных продуктов, и их разработка и продвижение обладают всеми чертами творческих проектов.

Управление проектами (project management) – область деятельности, в ходе которой, в рамках определенных проектов, определяются и достигаются четкие цели при нахождении компромисса между объемом работ, ресурсами (такими как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками.

Отметим несколько важных аспектов управления проектами.

• Stakeholders– это люди со стороны, которые не участвуют непосредственно в проекте, но влияют на него и или заинтересованы в его результатах. Это могут быть будущие пользователи системы (например, в ситуации, когда они и заказчик – это не одно и то же), высшее руководство компании-разработчика и т.д. Идентификация всех stakeholders и грамотная работа с ними – важная составляющая успешного проектного менеджмента
• Project scope – это границы проекта. Это очень важное понятие для программных проектов в виду изменчивости требований. Часто бывает, что разработчики начинают создавать одну систему, а после, постепенно, она превращается в другую. Причем для менеджеров по продажам, а также заказчика, ничего радикально не произошло, а с точки зрения внутреннего устройства ПО, технологий, алгоритмов реализации, архитектуры – все радикально меняется. За подобными тенденциями должен следить и грамотно с ними разбираться проектный менеджмент.
• Компромиссы– важнейший аспект управления программными проектами в силу согласовываемости ПО. Важно не потерять все согласуемые параметры и стороны и найти приемлемый компромисс. Одна из техник управления компромиссами будет рассказана в контексте изучения методологии MSF.

При разработке программных проектов, следуя MSF 3.1, важны следующие области управления.