Приобретение и внедрение

ПВ 1 Выбор решения

ПВ 2 Приобретение/разработка приложений

ПВ 3 Приобретение системных ресурсов

ПВ 4 Поддержка технологической документации

ПВ 5 Установка и настройка приложений

ПВ 6 Управление изменениями

Сопровождение и поддержка

СП 1 Обслуживание пользователей

СП 2 Управление услугами третьих лиц

СП 3 Управление производительностью и мощностью

СП 4 Обеспечение непрерывности деятельности

СП 5 Обеспечение информационной безопасности

СП 6 Классификация и распределение издержек

СП 7 Обучение пользователей

СП 8 Помощь и консультирование пользователей

СП 9 Управление конфигурацией

СП 10 Управление проблемами и сбоями

СП 11 Управление информацией

СП 12 Управление инфраструктурой

СП 13 Управление операциями

Мониторинг

М 1 Мониторинг процессов

М 2 Внутренний контроль

М 3 Независимая экспертная оценка

М 4 Внешний аудит

По каждой из перечисленных областей методология содержит детальное описание организации управления, а также рекомендации по оценке и совершенствованию внутреннего контроля за ИТ. Методология CobIT представляет собой набор из нескольких книг: руководство по аудиту, руководство для менеджмента, контрольные процедуры, руководство по внедрению. Она является практически открытой и доступна с официального сайта www.isaca.org или с российского портала www.isaca-russia.ru и может быть рекомендована для широкого использования в практике управления ИТ.

Другая, не менее широко развитая и используемая многими ведущими организациями методология — это ITIL(IT Infrastructure Library), представляющая собой набор всесторонних документов по управлению обслуживанием и сопровождением информационных систем.

ITIL - является эталонной моделью для сравнения текущей практики управления ИТ-сервисами организации с лучшей мировой практикой. Эта методология включает библиотеку из более чем 40 книг, разработанных британским Центральным компьютерным и телекоммуникационным агентством (Сеntral Cjmputer & Те1есоmmuniсаtions Аgеnсy, ССТА), которое с 1 апреля 2001 г. стало составной частью Ведомства государственной торговли (Оffice оf Govеrnment Соmmеrсе, ОGС) — подразделения министерства финансов (казначейства) Великобритании. Каждая книга в ITIL охватывает определенный процесс управления ИТ-сервисами и описывает его отношения с другими процессами. ССТА разрабатывает методологии мирового уровня для управления информационными технологиями, включая методологию управления проектами РRINСЕ, методологию SSАDМ для системного анализа и проектирования и библиотеку ITIL.

ITIL обеспечивает профессионалов в области ИТ знаниями и ресурсами, которые должны использоваться для поддержания эффективной и рациональной инфраструктуры, при минимальных затратах полностью удовлетворяющей потребностям клиентов.

ITIL предлагает систематический и профессиональный подход к управлению ИТ-сервисами. Основными преимуществами применения ITIL являются:

• предоставление клиенту более полного и качественного обслуживания;

• уменьшение стоимости сервисов (услуг);

• улучшение взаимосвязи между персоналом ИТ-служб и клиентами;

• повышение производительности обслуживания и максимально полное использование накопленных знаний и опыта.

Методология ITIL, так же как и CobIT, базируется на лучшей практике и опыте ведущих экспертов, консультантов и инженеров и воспринимается многими на настоящий момент как наиболее полный стандарт де-факто для организации управления обслуживанием информационных систем.

Многие организации во всем мире используют ITIL как эталонную модель для сравнения текущей практики управления ИТ-сервисами организации с лучшей мировой практикой.

Необходимо отметить, что внедрение подобных методологий является сложной задачей и не всегда может быть осуществлено без посторонней помощи. Это связано с тем, что в процессе внедрения необходимо оценить последовательность действий и сформулировать систему приоритетов. Зачастую необходим также практический опыт организации подобных процессов в других организациях.

Информационные потоки — это физическое перемещение информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Поэтому мы не рассматриваем преобразование информации (например, бухгалтерскую проводку) в качестве информационных потоков в системе контроллинга.

Система информационных потоков — совокупность физических перемещений информации, которая дает возмож­ность осуществить какой-либо процесс, реализовать какое-либо решение. Наиболее общая система информационных потоков — это сумма потоков информации, которая позво­ляет предприятию вести финансово-хозяйственную деятель­ность. Информационные потоки обеспечивают нормальную работу предприятия.

Цель работы с информационными потоками — оптимизация работы предприятия. Существует множество методов достижения этой цели.

Информация, которая собирается в системе контроллинга для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям:

• своевременность, т.е. информация по затратам, выручке, прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет смысл ее анализировать;

• достоверность (чтобы не тратить дополнительные усилия и время на проверку информации);

• релевантность (существенность), т.е.информация должнапомогать принимать решения;

• полезность (эффект от использования информации должен перекрывать затраты на ее получение);

• полнота, т.е. не должно быть упущений;

• понятность, т.е. информация не должна требовать значительных усилий для "расшифровки";

• регулярность поступления.

Чтобы обеспечить выполнение этих требований к информации, сотрудники, работающие в системе контроллинга, вынуждены разбираться с информационными потоками. Не секрет, что информационные потоки, когда ими не занимаются специально, далеки от совершенства: может происходить дублирование информации; она может не доходить до адресата; после получения информации могут потребоваться уточнения. Отсюда вытекает необходимость совершенствования системы информационных потоков, изменения алгоритмов прохождения документов, автоматизации передачи информации. Как это касается системы контроллинга?

Во-первых, система сбора контроллинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Например, если необходимо собирать данные по затратам цехов еженедельно (а затем и ежедневно), но согласно заведенному порядку заборные карты по материалам попадают к экономисту раз в месяц, то скорее всего задача не будет решена. Таким образом, службе контроллинга не удастся построить свою подсистему сбора информации без учета работы остальных информационных потоков на предприятии.

Вывод — система информационных потоков контроллинга должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия, в противном случае произойдет отторжение со­трудниками предприятия навязанной им системы контроллинга, а как известно, если множество людей что-то отвергает, внедрить это практически невозможно.

Во-вторых, часто сама общая система информационных потоков не выдерживает критики: документы проходят слишком медленно (например, чтобы получить данные, визу, необходимо идти в соседний отдел); никто не отвечает за документ в целом, каждый отвечает только за часть документа.

В таком случае не имеет смысла встраивать подсистему контроллинга, которая должна работать хорошо, в систему, которая работает плохо (тогда и система контроллинга будет работать плохо, поскольку она опирается на информацию из общей системы). Кроме того, разобравшись в системе информационных потоков предприятия, можно обнаружить множество "узких мест", лишних звеньев, которые можно устранить (для этого контроллеры на предприятиях будут иметь достаточные полномочия).

В рамках работы по внедрению системы контроллинга происходят перестройка и оптимизация всей системы информационных потоков (всего экономического документооборота) на предприятии. Такое толкование выходит за рамки контроллинга, но на практике придется этим заниматься для достижения удовлетворительного результата в системе собственно контроллинга и, наконец, существует задача автоматизации бухгалтерии и других финансово-экономических служб предприятия (этим занимается отдел автоматизации). Автоматизация различных задач бухгалтерского учета жизненно необходима, она уже началась. У каждой службы существуют свои представления об автоматизации. Поэтому система контроллинга на предприятии тоже ставит свои задачи в области автоматизации.

Трудоемкость обработки детализированной информации по центрам затрат огромна, вручную ее обработать сложно; экономисты цехов (филиалов, складов, магазинов) сразу требуют автоматизировать их труд, так как для них работа в системе контроллинга — это большая дополнительная нагрузка — даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, то подразделения физически не успеют обработать и предоставить информацию в службу контроллинга, которая в свою очередь не будет успевать сводить все данные по предприятию.

Поэтому если автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начисление амортизации, или расчет заработной платы, точно так же целесообразно автоматизировать и контроллинговую работу.

Если служба контроллинга берет на себя наведение порядка в экономике предприятия, то целесообразно включить автоматизацию в сферу интересов службы контроллинга.

Отдел автоматизации занимается написанием программ, их отладкой, выявлением ошибок в покупных программах, установкой компьютеров на рабочих местах, а служба контроллинга может заниматься постановкой задачи, чтобы не потерять главную цель автоматизации — повышение эффективности работы финансово-экономических служб.

Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам предприятия в целях управления.

Руководители предприятия — генеральный директор, финансовый директор, начальники отделов — должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений (например, затраты возросли по сравнению с плановыми) успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия. Традиционно такую информацию в виде фактической сметы затрат по предприятию предоставляет бухгалтерия.

После того как бухгалтерия обработала приход и расход материалов, определила цену списания материалов в производство, получила сумму затрат на материалы, начислила заработную плату и отчисления, обработала счета за электроэнергию, газ, воду, произвела расчет услуг цехов друг другу и сторонним организациям, начислила амортизацию основных фондов, распределила накладные расходы между цехами и видами продукции, начислила налоги в бюджет и отчисления во внебюджетные фонды, она может получить фактические данные по затратам всего предприятия в виде сметы затрат и калькуляций на отдельные виды продукции. Сравнив фактическую смету затрат с выручкой, бухгалтерия определяет финансовый результат.

В настоящее время на подавляющем большинстве промышленных предприятий все эти операции (закрытие счетов, формирование затрат и финансового результата) осуществляют ежемесячно, т. е. плановый отдел предприятия планирует на месяц выпуск продукции, затраты и финансовый результат, а затем рассчитывает фактические данные и сравнивает их с плановыми.

Эта система имеет большой недостаток — неоперативность. Закрытие счетов, определение затрат, финансового результата отнимает столько времени у бухгалтерии, что обычно фактическую смету затрат получают к 20 числу следующего месяца. Кто-то назвал такой неоперативный учет затрат "посмертным учетом" (к сожалению, именно "посмертным учетом" продолжают пользоваться руководители большинства российских промышленных предприятий).

В любой сфере деятельности невозможно ориенти­роваться на данные двухмесячной давности. Определяя выгодность той или иной операции, финансовый или генеральный директор вынуждены делать "прикидки на сегодняшний день". Получается, что руководитель может оперировать только данными об объеме выпущенной продукции (сводку приносят из цеха ежедневно) и информацией о количестве пришедших на счет денег (платежные поручения и выписки поступают в финансовый отдел ежедневно). Исходя из "сегодняшних" объема выпуска и затрат руководитель делает расчет прибыли (на уровне интуиции).

Анализ вышесказанного подводит к первой и, возможно, самой важной задаче службы контроллинга — обеспечению оперативного (сегодня, сейчас) получения информации о выручке и затратах предприятия. Время решения этой задачи для руководителей (финансового директора, генерального директора) ограничено возможностью принятия конкретных управленческих решений для исправления ситуации.

В настоящее время на большинстве предприятий основной период планирования и учета — это месяц. Раз в месяц начисляют и выплачивают заработную плату, оплачивают счета за электроэнергию, определяют расход материалов, списанных в производство. Раз в месяц бухгалтерия предприятия проводит работу по закрытию счетов и формированию затрат и финансового результата.

Задача службы контроллинга — создание системы, обеспечивающей руководителей информацией о затратах предприятия чаще, чем 1 раз в месяц. Для того чтобы собирать затраты и сводить баланс каждый день, потребуется принципиально новый уровень автоматизации учета.

Для создания такой системы необходимо рассмотреть основные элементы затрат, по которым требуется собирать информацию. Как правило, эти элементы следующие:

• материалы и малоценные и быстроизнашивающиеся предметы (МБП);

• заработная плата;

• электроэнергия, газ, вода;

• амортизация;

• услуги сторонних организаций;

• услуги цехов друг другу.

Два последних элемента не являются "первичными" элементами затрат: при оказании услуг друг другу цеха используют материалы, начисляют заработную плату и расходуют энергию. Но характер этих затрат таков, что их отражают как услуги цехов. На самом деле для расчета валовых затрат по предприятию эти услуги неважны: все равно их стоимость войдет в стоимость материалов, заработную плату и затраты на энергию. Но получая оперативные данные, руководитель хочет знать не только общую сумму затрат по всему предприятию, но и раскладку себестоимости различных видов продукции в текущем месяце, смету затрат отдельных цехов и т. д. Вот для этих показателей нам и важны услуги подразделений и услуги сторонних организаций.

Составив перечень элементов затрат, следует выяснить, можно ли собирать информацию о затратах по каждому из элементов, например, в середине месяца; какие имеются для этого препятствия и что нужно сделать, чтобы эти препятствия устранить. И оказывается, что можно обязать кладовщиков сдавать данные по расходу материалов (заборные или лимитно-заборные карты) и в середине месяца, а не только в конце; что табельщики могут вводить в программу расчета заработной платы данные из табеля ежедневно; что цена на электроэнергию известна заранее; что информацию со счетчиков можно снимать тоже ежедневно и т. д.

Каждое конкретное предприятие имеет свои особенности, но общая закономерность прослеживается четко: цеха, участки, склады дают информацию о затратах один раз в месяц, потому что чаще это делать их никто не просил. Служба контроллинга может приказать от имени финансового или гене­рального директора предоставлять данные по затратам с большей частотой.

Возникает следующий вопрос: куда предоставлять информацию?

Служба контроллинга должна договориться с бухгалтерией о вводе данных цехов по затратам, чтобы далее служба контроллинга выбирала информацию из базы данных и обрабатывала ее по своим "контроллинговым правилам", т.е. получала сводные аналитические формы.

В результате обработки контроллинговые данные получаются "не совсем точными" с бухгалтерской точки зрения, однако эта точность достаточна для принятия управленческих решений. Именно эти достоверные на 95% данные нужны финансовому директору сегодня, а точные на 100% бухгалтерские отчеты месяц спустя — информация, бесполезная для принятия оперативных управленческих решений.

Служба контроллинга не делает проводок, она не пересчитывает обороты и не меняет сальдо по счетам — это прерогатива бухгалтерии. Служба контроллинга анализирует данные и группирует их по определенным признакам: переменные и по­стоянные, относящиеся к данному центру затрат и не относящиеся и т. д. Поэтому работа службы контроллинга не мешает бухгалтерии и позволяет им работать в единой команде, как это и должно быть на прогрессивном предприятии.