Стратегическая сегментация внешнего окружения.

Первый шаг в разработке стратегических альтернатив и их ана­лизе — стратегическая сегментация.

Современная концепция стратегического управления предусмат­ривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Это как бы взгляд со стороны на деятельность организации, анализ, предпола­гающий изучение ее внешнего окружения с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, которые вытекают из состояния окружения. Объектом такого анализа является стратеги­ческая зона хозяйствования — отдельный сегмент внешнего окруже­ния, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначальный анализ стратегии состоит в выборе зон, их ис­следовании вне связи с существующими структурой и набором продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, уровни стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкуриро­вать в данной зоне с другими фирмами). После выбора СЗХ орга­низация должна разработать соответствующую номенклатуру про­дукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. На рис. представлен алгоритм выделения СЗХ. Рис. Порядок выделения стратегических зон хозяйствования.

Сегментация внешнего окружения организации при определе­нии СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководи­телям и специалистам приходится изменять свои взгляды на пер­спективы развития организации, так как они привыкли рассмат­ривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же застав­ляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жесткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень неста­бильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное ре­шение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, ру­ководители должны перебрать большое число комбинаций пара­метров в процессе сегментации. Анализ самих параметров тоже представляет сложную задачу. Так, например, перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цик­ла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на про­дукцию предприятия выявит, что она находится на стадии насы­щения или стадии замедленного роста, то его руководство должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста.

Ожидаемый уровень нестабильности может достигать такой от­метки, при которой перспективы могут измениться. Так, эконо­мическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблаго­приятная система налогообложения делают туманными и неопре­деленными перспективы капитальных вложений в промышленное производство. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним поте­ряют полноту и осуществимость. Помимо отмеченных выше пара­метров в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объема капи­тальных вложений, которые организация может выделить на раз­витие СЗХ, и уровни рентабельности в них. Стратегическая сегментация внешнего окружения не ограни­чивается выделением только соответствующих сегментов рынка. В последние 20 лет в мире обострилась борьба за источники ресур­сов, в первую очередь сырьевых. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в доста­точном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспек­тиве организация должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика ресурсов. Она должна заботиться о на­личии альтернативных источников снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными материалами, ква­лифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных фирм.

Еще одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п. Сюда же мож­но отнести владельцев крупных пакетов акций, бывших директо­ров. Группы стратегического влияния оказывают сильное воздей­ствие на принятие управленческих решений, причем характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учиты­ваться при выборе целей и стратегии развития организации.