ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ КОМАНДНЫХ РОЛЕЙ

2. Один «генератор идей» в группе. Успешно действующей ко­манде необходим один хороший «генератор идей»; если таких людей больше, то вероятность успеха всей команды снижается, так как они будут стремиться выискивать недостатки в идеях другого, а не развивать свои собственные.

3. Хорошее распределение интеллектуальных способностей. В команде должно быть по крайней мере два человека с высоким интеллек­туальным уровнем, которые могут стимулировать друг друга. Не­способность участников команды с более низким интеллектуаль­ным уровнем конкурировать с более умными коллегами заставит их искать альтернативные роли, в которых они могут преуспеть.

4. 'Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли. Команда, которая может распределить между своими участниками большинство командных ролей, будет работать лучше, чем другие, поскольку в ней будет не только меньше трений между членами команды, но и больше шансов получить ту роль, которая, возможно, необходима каждому из них.

5. Хорошее сочетание между опытом участников команды и их обя­занностями в команде. Мы склонны распределять обязанности между людьми в соответствии с их опытом. В большинстве успешно ра­ботающих команд обязанности участников вписываются в свойствен­ные им командные роли.

6. Способность признать несбалансированность команды и коррек­тировать ее. Команда, которая готова адаптироваться или изменять роли с целью использовать наилучшим образом свои сильные черты или компенсировать свои слабости, находится в преимуществен­ном положении.

Важно отметить, что состав команды может варьироваться в зависимости от поставленной задачи. На ранних стадиях проек­та, когда разрабатывается стратегия и определяются общие под­ходы, необходимы «генератор идей», «исследователь ресурсов» и «оценщик». Хороший «координатор» будет отличным руководи­телем команды или проекта, способным помочь упомянутым лицам работать вместе. После начала претворения идей на практике клю­чевая роль достанется «реализатору» вместе с «рабочим команды», особенно если возникают трудности. На данной стадии иногда роль «организатора» становится все более важной для того, чтобы про­должить реализацию проекта, а роль «завершителя» — исключи­тельно важной для выполнения задания должным образом. Балан­сирование командных ролей не столь важно для команды, осу­ществляющей свою деятельность в стабильной обстановке.

Успешно работающие команды обычно включают по крайней мере одного экстраверта и одного интроверта.

Существует несколько вариантов коррекции несбалансирован­ной команды.

1. Реструктурируйте. Можно предложить двум или более участникам команды обменяться ролями. Благодаря этому они получат роль, в которой, вероятно, больше преуспеют.

2. Усильте гибкость функций команды. Определите, какие за­дания предпочитает каждый участник команды. Затем рассмот­рите возможность их перераспределения.

3. Разделите конфликтующих участников команды. Надо раз­делить команду на несколько групп, каждая из которых будет нести ответственность за выполнение различных проектов.

4. Перераспределите роли между своей и другой командой. Ус­тановите взаимодействие с руководителем другой группы и со­поставьте характеристики ваших команд; вы, возможно, оба вы­играете от перестановок.

5. Наймите нужного вам человека. Это не всегда является воз­можным вариантом, но если появилась такая возможность, удо­стоверьтесь, что вы нанимаете представителя именно того типа, который вам необходим.

Лидерство и коммуникации

По результатам исследований выяснилось, что сегодня лидеры бизнеса строят свое общение с сотрудниками компаний лучше, чем в предыдущие годы. В опросе, проведенном сервисной компани­ей Towers Perrin, приняли участие 18 тыс. сотрудников американ­ских компаний, представляющих самые разные отрасли бизне­са (финансовые услуги, производство, высокие технологии, энер­гетика и здравоохранение).

По результатам опроса, старшее руководство компаний сегодня лучше доносит до персонала результаты развития организации и успехи в решении поставленных перед бизнесом задач — об этом свидетельствуют ответы 63% участников опроса.

Столько же респондентов заявили, что лидеры их организа­ций способны четко и ясно донести до рядовых сотрудников видение долгосрочной перспективы бизнеса.

Доверие к информации, полученной из принадлежащих ком­пании источников, также возросло. Сегодня около 70% респон­дентов больше склонны доверять корпоративным изданиям, а не общественным средствам массовой информации. Примерно та­кая же доля опрошенных сотрудников уверена в том, что в те­чение последних 12 месяцев достоверность информации, пере­даваемой в корпоративных источниках, возросла.

Однако европейские компании не могут похвастать подобным доверием. В Великобритании, например, лишь 37% сотрудни­ков полностью доверяют информации, полученной от руково­дителей своих компаний (данные получены в ходе исследований, проведенных консалтинговым агентством Mercer Human Resource Consulting). Стремясь к повышению эффективности построения корпоративной коммуникации, лидеры все чаще используют до­стижения технологии (видео- и web-камеры) и все реже полага­ются исключительно на печатные материалы. Тем не менее, не­смотря на то что доля сотрудников, доверяющих старшим ме­неджерам, за последнее время увеличилась, фактически она достигает всего лишь 50%.

Как подтверждают исследования, эффективность деятельнос­ти работников зависит в первую очередь от степени доверия, ко­торое они испытывают к руководству компании, оттого, насколько они ощущают понимание и поддержку собственных интересов и потребностей. Другими словами, успешное построение комму­никаций влечет повышение производительности работы персонала.

В то же время очевидно, что работодателям все же предстоит повышать уровень коммуникаций в своих компаниях — на рынке, в среде клиентов и конкурентов. Для поддержания эффективности работы важно также обеспечить сотрудникам доступ к качествен­ной и достоверной информации. Зачастую им не хватает инфор­мации о конкурентах и информации, поступающей по обратной связи от клиентов, а эти факторы имеют очень большое значе­ние для достижения успеха.

Ситуация для обсуждения

Извините, но место занято

Лариса Дольская — 32-летняя замужняя женщина, имеющая шести­летнюю дочь. В результате недавней автокатастрофы она прикована к инвалидной коляске. Утраченную способность ходить она неплохо ком­пенсирует умением отлично маневрировать своей инвалидной машиной.

Она имеет степень бакалавра коммерции по двум специальностям — маркетингу и финансам. В университете она считалась способной сту­денткой и помимо этого вела активную студенческую жизнь: органи­зовывала дискотеки и различные вечеринки, отлично играла в баскет­бол, входя в сборную команду университета.

Трудовую карьеру после окончания университета Лариса начала в од­ном из коммерческих банков в качестве советника по инвестициям. Она настолько успешно справилась со своими обязанностями, что через три года была повышена в должности до начальника отдела.

В течение первого года работы в банке она познакомилась с Алексеем Дольским — преподавателем вуза. Она давала ему практические советы по поводу наилучшего размещения его денежных средств, ее интерес стал намного выше, чем к простому клиенту. Годом позже, когда их чувства стали взаимными, они решили пожениться. Свадьба состоялась как раз после повышения Ларисы по службе. После рождения дочери Лариса ис­пользовала свой отпуск частично, только для того, чтобы поправиться после родов. И спустя четыре недели опять приступила к выполнению своих профессиональных обязанностей. За ребенком ухаживала ее овдовевшая мать, которая специально для этого переехала к ней.

Лариса жила ожиданием скорого повышения. Ей сказали, что в связи с переводом управляющего банком на должность вице-президента и она является кандидатом на освободившуюся должность.

Однако случилось несчастье: возвращаясь поздним вечером со встре­чи с одним из клиентов, Лариса потеряла управление автомобилем, по­пала в кювет и перевернулась. В образовавшейся ловушке из металла она находилась около двух часов, пока один из проезжающих не заме­тил ее перевернутый автомобиль и не вызвал помощь. Лариса сломала позвоночник и лишилась возможности самостоятельно передвигаться.

Выдержав длительный курс лечения, она частично выздоровела и научилась справляться с жизнью в инвалидной колясках. Муж ее под­держивал, как мог, и всячески помогал преодолеть надвигавшуюся депрессию, вызванную осознанием того, что на всю оставшуюся жизнь ей придется быть прикованной к коляске. И она даже возобновила спортивную активность в пределах своих ограниченных возможностей. Она также научилась управлять специально приспособленным для инвалидов автомобилем и при этом неплохо справлялась с перемеще­нием от водительского сиденья до коляски без посторонней помощи.

Просидев год дома, ведя хозяйство и воспитывая дочь, Лариса на­чала проявлять беспокойство, что утрачиваются навыки в работе, по которой она очень скучала, вспомнив свое волнение и чувство ответ­ственности при принятии решений, свою активность. Она решила вы­яснить, нет ли каких-нибудь вакансий на прежнем месте работы. Но ее босс сочувственно заявил, что, к сожалению, для нее ничего под­ходящего нет даже в перспективе.

Тогда Лариса обратилась в службу занятости и нашла одно место, которое ее устраивало: требовался консультант по инвестициям в от­крываемом филиале местной трастовой компании. Лариса отправила резюме и сопроводительное письмо, не упомянув о своей ограничен­ной трудоспособности.

Через несколько дней ее пригласили на собеседование. Она подъе­хала к офису на своей машине, пересела в инвалидную коляску и с большим трудом с помощью случайного прохожего въехала в офис.

Здесь она поняла, что, должно быть, является первым клиентом, за/- ехавшим сюда в инвалидной коляске, так как все служащие выглядели растерянными и совершенно не понимали, что им нужно было делать, когда Лариса пыталась протиснуться в дверь. Она также не могла подъ­ехать к стойке, так как она была окружена канатом для того, чтобы кли­енты выстраивались строго по очереди, не создавая толчеи. Одна мо­лодая сотрудница поднялась из-за первого стола и спросила у Лари­сы, чем могла бы быть полезной ей, затем представилась: «Светлана Рудик — инспектор по ссудам». Лариса, в свою очередь, представилась и объяснила цель своего визита. Светлана, казалось, была удивлена, что женщина, находившаяся перед ней, является претендентом на полу­чение работы, но, быстро взяв себя в руки, объяснила, что господин Фигуровский — управляющий делами филиала — хотел бы лично про­вести собеседование. Затем она попросила Ларису заполнить анкету, передав ей образец. Для того чтобы было удобнее писать, Лариса при­двинулась поближе к столу, который был для нее слишком высоким, но она справилась с этим.

В то время как Лариса занималась заполнением анкеты, Светлана исчезла в одном из кабинетов, находящихся в углу помещения. Спус­тя некоторое время она появилась вновь и сделала знак рукой, при­глашая войти в кабинет. Лариса объехала другие столы под серьезны­ми взглядами сидящих за ними женщин-сотрудниц, некоторые из них подвинули свои стулья, освобождая ей дорогу. Затем Светлана пред­ставила Ларису и Фигуровского друг другу и вышла из кабинета.

Управлявший делами Фигуровский выглядел на свои 40 лет и был одет в темный костюм с темно-синим галстуком. Он встал из-за стола, чтобы пожать Ларисе руку, а получилось так, как будто он приглашает ее сесть на диван, стоящий возле стены. Поколебавшись секунду, он вернулся на свое место. Напротив стола стояли два стула, которые мешали Ларисе при­близиться на достаточно близкое расстояние. Фигуровский вновь обошел свой стол и отодвинул их в сторону.

Ф.: Значит, вы претендуете на должность эксперта по инвестициям?

Лариса: Да. Я полагаю, что это именно та должность, которой я со­ответствую в наибольшей степени. У меня более чем семилетний опыт работы в этой области.

Ф.: В вашем резюме нет никакого упоминания о вашем физичес­ком недостатке, отражающемся на трудоспособности и некоторых ог­раничениях в передвижении на вашей коляске.

Л.: А это так важно?

Ф.: Ну, это как-то неожиданно. Я не знаю, насколько эго может повлиять на выполняемую вами работу. Сможете ли вы выполнять свои обязаннос­ти в режиме нормативного рабочего дня?

Л.: Безусловно. Мне только понадобится рабочий стол, и при этом вы даже сможете сэкономить один стул.

Ф.: Да, но вы же будете просто прикованы к столу. А мы ожидали советника по инвестициям — человека мобильного, способного посе­щать клиентов.

Л.: Я могу управлять автомобилем и вполне способна посещать клиентов.

Ф.: Но я не знаю, что сказали бы наши клиенты, направь мы им кон­сультанта в инвалидной коляске.

Л.: Я думаю, что они смогли бы привыкнуть к этому, особенно если советник знает свое дело. И плюс к тому я очень любезна со своими клиентами.

Ф.: Г'м, даже не знаю... Я должен немного подумать. У нас отсут­ствуют какие бы то ни было приспособления для инвалидов, чтобы пойти вам навстречу. Светлана сказала, что у нас возникнут определенные трудности, даже когда вам будет необходимо войти в дверь.

Л.: Думаю, что монтаж небольшого пандуса вдоль лестницы не обой­дется слишком дорого. С перилами на стене я бы смогла подтягивать себя вверх. Что касается дверей, то я полагаю, районные социальные службы могли бы оказать работодателю содействие в том, чтобы сде­лать что-то, что могло бы помочь людям с определенными физически­ми недостатками. Я уверена, что вы получили бы деньги, для того что­бы сделать самооткрывающиеся двери. К тому же это также помогло бы и вашим клиентам-инвалидам, не так ли?

Ф.: Ну а туалет?

Л.: Могу я взглянуть на него?

Без всякого желания, нехотя, г-н Фигуровский показал ей все удоб­ства в туалетной комнате; она оказалась слишком тесной, но посред­ством переноса перегородок ее можно было сделать доступной и для инвалидной коляски. Они вернулись в кабинет, где г-н Фигуровский задал Ларисе еще несколько вопросов по поводу ее трудового стажа, профессионально-квалификационного уровня и предлагаемых условий оплаты труда. Из всех его вопросов становилось очевидным, что он не относится к кандидатуре Ларисы с большим энтузиазмом. Он пообе­щал, что в скором времени свяжется с ней, и проводил ее до двери, где помог ей выйти и спуститься по лестнице.

Прошло две недели. От компании ничего не было слышно, и Лариса решила позвонить сама. Она попросила к телефону г-на Фигуровского, но к телефону подошла Светлана и сказала, что должность эксперта по инвестициям уже занята и что письмо с отказом отправлено почтой.

Письмо пришло через три дня, оно было отправлено в тот же день, когда Лариса звонила на фирму. Письмо было следующего содержания.

Уважаемая госпожа Дольская!

Мы благодарим Вас за проявленный интерес к должности сотрудника по инвестициям в нашем западном филиале. Мы сожалеем, что не смогли удовлетворить Вашу просьбу о трудоустройстве, так как мы нашли более квалифицированного человека на данную должность.

Для нашего филиала было бы также нелегко предоставить работу кому- либо в инвалидной коляске, так как это не планировалось изначально. Нам пришлось бы провести значительные изменения, затраты, которые мы не

можем себе позволить ввиду недостаточной рентабельности нашего филиала.

Мы надеемся, что Вы поймете нашу позицию.

Мы будем держать Ваше заявление в банке данных на случай появления подходящей вакансии в другом филиале.

Искренне Ваш.

Михаил Фигуровский, управляющий делами филиала.

Наведя справки, Лариса узнала, что человек, получивший работу, — мужчина со степенью бакалавра коммерции по специальности «Бух­галтерский учет», работавший в банке в течение двух лет на должнос­ти инспектора по ссудам и одного года на должности консультанта по инвестициям.

Лариса была уверена, что является более высококвалифицирован­ным специалистом в этой области. Это ее серьезно разозлило, и она подумала о подаче жалобы в комиссию по трудовым спорам. Она где- то слышала о принципе «разумной уступчивости», который требует от работодателя выбирать разумные критерии для предоставления рабо­чих мест физически неполноценным людям, если это не накладывает крайне обременительных обязательств на фирму. Но, с другой сторо­ны, ей не очень хотелось бороться за результат в свою пользу, так как если бы она выиграла спор и получила эту работу, то выполняла бы ее во враждебной обстановке.