Организационная культура и восходящие коммуникации

Традиционно нисходящие потоки полностью доминируют над восходящими в иерархической культуре. Основными каналами восходящих коммуникаций в иерархии являются процедуры обжа­лования решения руководителя у вышестоящего начальника, об­ращение с инициативой или новаторским предложением, написа­ние докладных записок с целью доведения до руководства конфиденциальной или служебной информации, использование наставника, куратора или иного доверенного лица (психолога, ме­неджера по персоналу, специально назначенного представителя ру­ководства) для обращения вверх по инстанции. Для многих иерар­хических культур формально такие каналы провозглашаются закон­ными, но фактически их использование не приветствуется и всячески ограничивается.

Другой группой восходящих информационных потоков являются результаты опросов, тестирований и интервьюирований, проводя­щихся в компании с различными целями, в том числе для выяс­нения мнения работников, определения потребности в обучении, формирования мотивационных схем, изучения важнейших пара­метров организационной культуры и т.п. С помощью этих резуль­татов можно получить неоценимую, а при соответствующей пери­одичности проведения регулярную информацию о различных ас­пектах жизни коллектива.

Организуемая таким образом обратная связь достаточно эффек­тивна не только в иерархической, но и в клановой, и рыночной культурах.

Например, в компании AT&T раздают специальные вопросники, за­трагивающие проблемы уважительного отношения к работникам, развития у них стремления оказать активную помощь клиенту, работы в команде. Премирование в компании осуществляется на основе оценки деятельнос­ти сотрудников клиентами, что характерно для рыночной культуры. Пе­риодическое анкетирование работников практикуют многие компании с раз­личными типами организационных культур.

В ряде компаний провозглашают политику «открытых дверей», со­гласно которой подчиненный всегда может обратиться к руководству любого уровня для решения своих проблем. Практика показывает, что такая система коммуникаций бывает эффективной лишь в том случае, когда политика подкреплена регламентом обязательных встреч работ­ника с руководителем своего начальника. При этом инициатива встреч исходит не от работника, что не ставит его в положение «жалобщика».

Добиться эффективной обратной связи можно лишь в случае роста доверия и открытости в отношениях между членами орга­низации и одновременного снижения организационной дистанции (статусных различий).

Несмотря на то что основной обмен информацией осуществ­ляется обычно посредством хорошо организованной системы, должны быть возможности для неформального общения, кото­рое создает открытую и свободную атмосферу, работники могут свободно обсуждать интересующие их проблемы или выдвигать предложения. В ряде российских компаний также намеренно со­здается атмосфера «открытого офиса», которая обеспечивает вы­сокий уровень информированности персонала за счет того, что каждый работник имеет неограниченный доступ к любым ин­тересующим его сведениям. Примерами могут служить россий­ский «Атомстройэкспорт», компания 3М^[.

Например, политика 3М направлена на то, чтобы находиться в верх­ней трети рейтинга зарплат среди компаний нашего направления. Те­кучесть кадров у нас невысокая (6—7% в год), и сотрудники не уходят из компании лишь по «денежным» причинам.

Среди важных составляющих корпоративной культуры — уважение к че­ловеку, поощрение инициативы, открытость. В компании принято держать двери в кабинеты открытыми, даже двери кабинета генерального дирек­тора, и любой сотрудник может обратиться к нему за советом и помощью. Другая «поддерживающая» модель: если непосредственный начальник решает вопрос вразрез с мнением работника, последний имеет право подключить к решению проблемы руководителя более высокого уровня. Руководство ком­пании старается, чтобы сотрудники чувствовали себя на работе достаточ­но комфортно и не боялись выражать свое мнение. Отсюда открытая и дру­желюбная атмосфера, которую отмечают все, приходящие к нам.

Система корпоративных праздников и другие мероприятия помогают лучше узнавать друг друга. Даже привычные ежеквартальные собрания используются не только для того, чтобы информировать сотрудников о со­бытиях в компании, а чтобы объединить их, помочь им сблизиться и на­учить общаться. Поэтому собрания часто заканчиваются вечеринкой, иногда с дискотеками или конкурсами.

Организация восходящих коммуникаций посредством поли­тики «открытых дверей» наилучшим образом вписывается в кла­новую организационную культуру. Доступность руководства, по­стоянный обмен мнениями с членами бригад, расширенные встре­чи для решения межбригадных проблем, включение в обсуждение всех членов бригад — все эти постулаты клановой культуры де-

См.: Фадеева Е. Открытые двери удерживают сотрудников // Карьера-Форум. — 2002. -№ 17.-С. 3.

лают ее хорошей почвой для развития восходящих коммуника­ций. Одним из эффективных практических выходов такой по­литики стали «кружки качества», появившиеся в США, но ве­ликолепно прижившиеся в клановой японской культуре и до сих пор дающие потрясающий эффект.

Для укрепления восходящих коммуникаций следует:

1) встречаться со специалистами на их рабочих местах, чаще их хвалить, выражать свою признательность, проявлять личную искрен­нюю заботу о них, помнить дни рождения и знаменательные со­бытия и отмечать их вместе с бригадой;

2) обогащать и расширять поле производственной деятельнос­ти, добавляя полномочия и ответственность в тех сферах, которые требуют обретения новых знаний и навыков, способствовать обу­чению персонала, повышающему его информированность и ини­циативность, способности комплексно оценить проблему и пред­ложить эффективный путь ее решения;

3) формировать новые каналы восходящих коммуникаций и сти­мулировать персонал к их использованию. Совещание бригад, «круж­ки качества», консультативные советы, дискуссионные группы, со­веты экспертов, встречи, планы участия, деловые ланчи с брига­дой, «корзины ценных предложений» — любые средства хороши для получения обратной связи;

4) провозглашать официальное право работника на ошибку, что должно снять его страх перед использованием своих полно­мочий, принятием решения, изменить его отношение к риску, придать уверенность в себе и своем положении в компании, об­легчить ему своевременное признание просчетов и их устране­ние, обращение к руководству;

5) разработать и официально закрепить в политике компании регламенты, определяющие ситуации обязательного обращения подчиненного к руководству. Например, это следует делать в слу­чаях, если работник:

♦ не уверен в том, как должен поступить в той или иной ситу­ации, касающейся заказчика или поставщика (можно ли при­нять подарок от него и вручить подарок ему, можно ли при­нять от заказчика или поставщика приглашение на спортивное или культурное мероприятие, в чем разница общения с го­сударственным и частным заказчиком, что следует предпри­нять, если заказчик или поставщик провоцируют скандал);

• обнаружил факты хищения, мошенничества, сокрытия истин­ности, недобросовестного отношения к работе, сексуального домогательства со стороны другого служащего компании;

• уличил работника компании в сговоре (в любой форме) с кон­курентом, другим работником компании или третьим лицом;

• не уверен в том, как себя вести с конкурентом, каким спо­собом собирать информацию о нем, какую информацию о себе можно предоставлять конкуренту;

• не совсем понимает, что делать с информацией, не выделен­ной компанией как конфиденциальная, но характер и содер­жание которой имеют важное стратегическое значение, что может быть использовано в ущерб компании;

• хочет сделать благотворительные взносы от лица компании;

• не знает законов, подзаконных актов и правил торговли в той стране, где компания осуществляет свою деятельность.

Хотя по форме такие регламенты больше напоминают нисходя­щие директивы, однако по направленности информационных по­токов это суть восходящие коммуникации, призванные играть важ­ную роль в регулировании деловых норм организационной куль­туры компании и защищать ее безопасность;

6) учитывать, что спецификой восходящих коммуникаций ры­ночной культуры является их целевая ориентация на достижение прибыльности, конкурентоспособности, преимуществ в рыночных нишах. Эта информация касается не самочувствия работников в ком­пании, а его успешности на внешних позициях. Быстрота — основ­ной принцип эффективности таких коммуникаций, залог ее резуль­тативности. Укрепить восходящую коммуникацию рыночной куль­туры лучше всего путем материальной заинтересованности, стимулирования быстроты реакции работника на меняющиеся тре­бования рынка;

7) помнить, что для адхократической культуры особый интерес представляют восходящие потоки генерируемых людьми иннова­ций, творческих предложений, новых мыслей и идей. Следует со­здавать специальный банк данных, поддерживать по нему отчет­ность и выстраивать мотивационные схемы, принимающие во вни­мание участие работников в нем.

Выбор компанией той или иной формы коммуникации, как пра­вило, обусловлен организационной структурой, на которую и на­кладываются информационные потоки. Классические линейно-функ­циональные структуры априори подразумевают вертикальные ком­муникации. Появившиеся недавно современные принципы сетевого построения организации, пришедшие на смену классическому по­строению и являющиеся формой приспособления организации к воз­растающей конкуренции и нестабильности, рождают иные комму­никационные технологии и горизонтальные коммуникации.