Лидерство в конкретных областях

19. Руководство сообществом. Руководитель использует свою власть и влияние на благо общества, улучшение жизни людей.

20. Чувство юмора. Наибольшего успеха добиваются руково­дители, обладающие чувством юмора, способные найти в любой ситуации что-то забавное. Сделав ошибку, они признают ее и го­товы посмеяться над собой, а не взваливают вину на других.

21. Цельность личностного идеала. Лидер последователен и по­стоянно предпринимает усилия для того, чтобы его слово не рас­ходилось с делом, чтобы соответствовать своему личностному иде­алу. Вследствие этого лидер живет в согласии с самим собой, с ним легко общаться, окружающие чувствуют себя с ним непри­нужденно, охотно поверяют ему свои горести и заботы.

Лидерство и организационная культура неразрывно связаны меж­ду собой в силу следующих причин:

• лидеры — родоначальники компании являются, как прави­ло, основными творцами и носителями ее организационной культуры. Они закладывают основы общекорпоративных цен­ностей, определяют основные кодексы и регламенты, мис­сию компании, разрабатывают стратегию, об их историчес­ких и героических поступках слагаются легенды, служащие мощным инструментом внедрения культуры;

• лидеры-менеджеры, овладев постулатами и нормами оргкуль- туры, проводят политику следования им в повседневном тру­довом процессе, осуществляют обучение и научение рабочих и сотрудников ценностным установкам компании, привива­ют нравственные ориентации и укрепляют лояльность, осу­ществляют контроль, регулируют отбор персонала, мотива­цию, продвижение по служебной лестнице и т.п. Культура ряда организаций последовательно развивалась именно команда­ми менеджеров, стремящихся к систематическому повыше­нию эффективности своей компании;

• лидеры (особенно неформальные) из рабочей среды, привер­женные своей организации и ее культуре, являются приме­ром для подражания, демонстрируют преданность и верность компании, поддерживают целостность, создают обществен­ный порядок и адекватный орг. культуре микроклимат в кол­лективе, развивают наставничество, передают опыт и вос­приятие орг. культуры молодежи.

От лидера — основателя компании зависит прежде всего стар­товый успех ее деятельности, определяемый тем, насколько верно стратегически мыслит лидер, сколь успешно он предугадает пер­спективы развития бизнеса и сумеет вложить глубокую нацио­нальную, а затем и межнациональную идею в развитие культу­ры компании. Дальнейший успех зависит от способности лидеpa правильно подобрать команду единомышленников и вдохно­вить работников на эффективный творческий труд. Таким об­разом, встает вопрос об эффективности менеджмента компании и модели лидерства, успешного в данной культуре. Сейчас спе­циалисты начинают говорить о наступлении эры TQL (Total Quality Leadership) — всеобщего лидерства на основе качества. Именно качество — основа конкурентоспособности.

По убеждению П. Сенге, компаниям нужны три типа лидеров: лидер — руководитель компании или организации, лидеры-менеджеры, которые проводят политику компании на местах, и лидеры- активисты, которые постоянно поддерживают «огонь в костре» и не дают ему угаснуть. Таким образом можно воодушевить компанию и получить ту обратную связь, которая позволит непрерывно улуч­шать процесс день за днем¹.

При этом важно понимать разницу между лидерством и ме­неджментом, администрированием. В целом менеджмент — это руководство в пределах заданной сферы ответственности и в рам­ках установленных процедур, а не создание нового. Лидеры же, напротив, сами формируют задачи, создают нечто новое. Неко­торые эксперты отмечают, что главные требования, которые предъявляют к менеджеру и лидеру, различны. В своей класси­ческой статье «Менеджеры и лидеры: чем они различаются?» {Harvard Business Review, 1977) профессор Гарвардского универ­ситета А. Залезник указывал, что у бизнес-лидеров больше об­щего с художниками, учеными и представителями других твор­ческих профессий, чем с менеджерами. Различия между менед­жерами и лидерами, писал он, находятся на уровне их подсознательных концептуальных представлений о хаосе и по­рядке. Менеджеры предпочитают порядок, стремятся к стабиль­ности и контролю, предпочитают быстрее решить проблему — часто не до конца усвоив преподносимый ею урок. Лидеры, на­против, готовы терпеть хаос и отсутствие упорядоченности и могут оттягивать решение того или иного вопроса до тех пор, пока не разберутся в нем. Цели менеджеров обусловлены скорее необ­ходимостью, чем их желаниями; они отлично умеют сглаживать конфликты между сотрудниками и даже целыми подразделени­ями — для них важно, чтобы обе стороны остались довольны и ор­ганизация продолжала успешно выполнять свои повседневные функции. У лидеров же активное, очень личное отношение к це-

См.: Сенге П. Как научиться изменяться. Интервью с Аланом Вебером // Ис­кусство управления. — Март, 2000.

лям. Они работают на долгосрочную перспективу, своей личной энергией вдохновляя подчиненных и стимулируя творческое на­чало в работе. Их отношения с подчиненными и коллегами ча­сто бывают очень эмоциональными, а их рабочая среда — хао­тичной.

Современным компаниям все больше и больше требуются гиб­кость и способность к инновациям, поэтому они должны поощ­рять и воспитывать лидеров. Только компании, которые одновре­менно развивают и лидерские, и менеджерские качества, легко при­спосабливаются к изменяющейся обстановке. Это, в свою очередь, требует нового, менее формального и иерархического подхода к ор­ганизационной культуре. Итак, лидерство — это неотъемлемый элемент современной системы управления, более того, лидерство — «пусковой механизм» этой системы. Каждой культуре нужен свой единственный и неповторимый лидер.

Модель лидера, эффективного в рамках определенной культуры, носит синергетический характер и представлена на рис. 9.1.1.

Факторы, оказывающие влияние на выбор стиля лидерства орг- культуры компании, можно условно объединить в три группы:

1) особенности лидера;

2) особенности подчиненных (национальные, биографические, социальные);

3) особенности ситуации (организационной структуры, решае­мых задач, орг. культуры).

На рис. 9.1.1 отражены тесная взаимосвязь и взаимозависимость групп факторов. Следовательно, эффективно управлять компани­ей сможет лидер, наилучшим образом вписывающийся в эту взаи­мосвязь, т.е. соотвегствующий культуре компании, социальным и на­циональным особенностям персонала и в совершенстве владеющий навыками ситуационного лидерства, способный эффективно вес­ти организацию вперед, способствовать ее совершенствованию.

Кроме того, любая компания проходит определенные этапы не только структурного, но и культурного развития. Все эти этапы тесно взаимосвязаны. Та или иная культура является результатом деятель­ности организации наряду с выпускаемыми ею изделиями или оказываемыми услугами. Вместе с их совершенствованием изменя­ется и культура, меняются требования к лидеру, его навыкам и компетентности.

Эксперты различных стран отмечают три фундаментальных изменения обязанностей и ответственности руководителей:

1) от разработки стратегий к визионерству (визионер — че­ловек, наделенный способностями мечтателя-провидца);

Рис. 9.1.1. Модель лидерства, эффективного в определенной оргкультуре

Рис. 9.1.1. Модель лидерства, эффективного в определенной оргкультуре

2) от роли командира к роли рассказчика;

3) от роли архитектора систем к роли проводника изменений и служителя другим людям.

Руководители вполне определенно считают видение будущего чем- то большим, нежели боевой клич, побуждающий сотрудников биться в жестокой конкурентной борьбе за рост контролируемой корпо­рацией доли рынка или за увеличение прибылей вдвое по сравне­нию с прошлым годом. Видение по своей природе скорее эмо­ционально, чем рационально.

Изменение роли лидерства от командира к рассказчику явля­ется производным от первого изменения. Руководители-визионеры должны вести себя иначе, чем руководители-стратеги. Стратегии можно реализовывать в соответствии с краткими командами ру­ководителя. Визионерство требует от руководителя иного пове­дения — визионеры должны не командовать, а побуждать и увле­кать, быть искусными рассказчиками, а это особое мастерство.

Изменение роли лидерства от архитектора систем к провод­нику изменений и служителю людям означает, что лидеры компа­ний создают культуры, поощряющие предпринимательство на ни­зовом уровне, наращивают компетентность, невзирая на внутренние границы между отделами, и побуждают людей постоянно ставить под сомнение стратегию компании в целом, думать о неопреде­ленности будущего и готовиться к ней. Эти лидеры не просто при­нимают вызовы, бросаемые традиционным концепциям, установ­ленным правилам и нормам, а требуют таких вызовов.

Например, Й. Линдал, член исполнительного комитета компании ABB, стремится использовать проводимые один раз в два месяца встречи с ру­ководителями действующих по всему миру отделений ABB не для пред­метных и наглядных бюджетных обзоров, а для упражнений по плани­рованию на случай непредвиденных обстоятельств. Он может, напри­мер, попросить собравшихся обдумать, какие возможности или угрозы могут возникнуть в результате принятия некоторых законов о защите окружающей среды; предсказать последствия для инвестиций, которые ABB делает в развивающихся странах, оценить, какое воздействие ока­жет на глобальную систему поставок компании ABB успешное завершение неких переговоров о торговле и т.д. Посредством таких гипотетических сценариев Линдал надеется подготовить своих управляющих, стимули­ровать их мышление и генерировать свежие инициативы.

Лидеры новой формации сосредоточивают внимание не столько на поведении работников и на контроле этого поведения, сколько на развитии инициативы и поддержке возникающих у них идей. Новая роль руководителя — роль созидателя и разрушителя, ко­торый поддерживает личные инициативы служащих, сокрушает бюрократизм и цинизм и устраняет препятствия на пути к про­грессу. Такой руководитель не столько тянет подчиненных за собой, сколько расчищает им путь. Он работает для подчинен­ных и на подчиненных, а не они работают на него.

Концепция лидера-служителя разработана Р.К. Гринлифом, бывшим директором компании AT&T по исследованиям проблем управления. Некоторые ключевые отличия созданного Гринли­фом типа лидера-служителя от руководителя традиционного типа приведены в табл. 9.1.2.

Говоря об организационной культуре как мощнейшем инстру­менте управления последователями, С. Шекшня пишет: «К сожа­лению, есть только два эффективных способа индоктринации со­трудников в корпоративные ценности, и оба они предполагают центральную роль для лидера. Первый заключается в неустанной, безостановочной и разнообразной пропаганде корпоративных норм поведения. Второй — в ежесекундной демонстрации лидером про­возглашаемых им ценностей. К говорящей голове должно доба­виться демонстрирующее тело, и нет большей угрозы благополу­чию организации, чем диссонанс в этом дуэте. Работа по внедре­нию организационной культуры, как и любой связанный с изме­нениями в поведении процесс, крайне трудна и масштабна. Ни один лидер не в состоянии провести ее в одиночку. Его помощ­никами могут стать другие разделяющие его ценности сотрудни­ки, которых принято называть агентами перемен. Лидер должен всячески поощрять их поведение и громогласно рассказывать о нем организации. И наконец, ключевые управленческие системы (подбора персонала, вознаграждения, оценки) должны быть по­строены так, чтобы поощрять воспроизводство желаемого орга­низационного поведения. Глупо нанимать в агрессивную компа­нию профессиональных, но избегающих риска менеджеров, а по­том пытаться привить им новую культуру. Такое по силам только волшебникам, а лидеры — простые смертные»¹

Талант быть лидером-служителем не освобождает руководи­теля от необходимости учитывать особенности своей культуры, а следовательно, обладать различными компетенциями в зави­симости от типа культуры.

К. Камерон и Р. Куинн приводят следующие категории компетентности лидера различных культур.