Иерархические навыки

Управление развитием культуры. Помощь индивидам в обре­тении ясного представления о том, что их ожидает, каковы куль тура и стандарты членства в организации, как им наилучшим об­разом настроиться на работу.

Управление системой контроля. Обеспечение уверенности в том, что процедуры, средства измерения и системы мониторинга на­ходятся на должном уровне и в должном месте, чтобы держать процессы и показатели деятельности под неослабным контролем.

Управление координацией. Усиление координации как внутри организации, так и с внешними единицами бизнеса или менед­жерами, обеспечение разделения информации с теми, кто нахо­дится вне границ организации»^[32].

Пример построения профиля управленческих навыков при­веден на рис. 9.1.2².

Можно детализировать профиль каждого квадранта, анализи­руя требуемые навыки данной культуры (табл. 9.1.3)³.

Таблица 9.1.3

ОСНОВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ЛИДЕРА ОРГАНИЗАЦИИ С КЛАНОВОЙ КУЛЬТУРОЙ³

Сравнение имеющихся управленческих компетенций с требу­емыми для данной культуры позволяет сделать вывод о профес­сиональной пригодности и востребованности менеджера, а так­же служит ориентиром его дальнейшего совершенствования.

Таким образом, лидер клановой культуры должен в совершен­стве владеть одой из двух следующих ролей:

1) пособник, ориентированный на людей, улаживающий кон­фликты и занятый поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечении людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость;

2) наставник, выражающий участие, понимающий других и проявляющий заботу о нуждах отдельных лиц. Лидерство осно­вано на взаимном уважении и доверии. Активно поощряются сле­дование моральным принципам и преданность делу.

Компанией, представляющей собой яркий образец клановой куль­туры, является корпорация «Сони».

Интересно, что первый творческий проект будущих основателей «Сони», А. Мориты и М. Ибуки, провалился: сверхдешевая рисоварка никак не хотела работать должным образом. Следующим шагом было учреждение Токийской компании телесвязи с целью разработки радио­приемников, способных поразить воображение японцев. Выход на рынок компания Мориты — Ибуки осуществила лишь через несколько лет.

Первая опытная модель магнитофона была приобретена японскими судами, испытывавшими острый дефицит стенографистов. Затем по­следовала целая серия внешне незначительных, но очень важных ус­пехов: покупка на паях с другой электрокомпанией патента на подмагничивание ленты; создание сверхмалого транзистора вместо слишком массивных и самое главное — появление марки «Сони». Усилия были вознаграждены сторицей: буквально через год-два фирма стала пользо­ваться все нарастающей популярностью.

Вот каким постулатом клановой орг. культуры, принесшим извест­ность и деловой успех фирме «Сони», следует в своей деятельности ее основатель А. Морита, автор книги «Сделано в Японии».

«Понятие о пожизненном найме возникло, когда японские менеджеры и работающие по найму осознали, что у них много общего и что им следует иметь долгосрочные планы. Чтобы стимулировать людей, надо сделать их членами семьи и обращаться с ними, как с ее уважаемыми членами.

Управление межличностными взаимоотношениями

Мы подбираем на должность менеджеров людей, которые умеют убеждать других, которые могут пробудить желание сотрудничать с ними. Управление предприятием — менеджмент — это не диктатура. Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людь­ми, ведя их за собой. Мы постоянно ищем способных людей, облада­ющих такими качествами. Выбраковывать людей из-за должности, которую им случилось получить, просто недальновидно.

В Японии, если предприниматель создал компанию, используя ра­бочих в качестве орудия, это еще не означает, что он начал дело. Он учреждает компанию и нанимает людей, чтобы реализовать свою идею. Но если он нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помощниками, а не только инструментом для получения прибылей.

Должны существовать взаимное уважение и ощущение, что компания принадлежит рабочим, а не только небольшой кучке руководителей.

Чтобы укреплять рабочие отношения и поддерживать контакты, я обычно почти каждый вечер обедаю с молодыми управленцами ниж­него звена и допоздна беседую с ними.

Я начал издавать еженедельную газету компании, где мы публику­ем объявления о вакансиях. Это дает работникам возможность тайно попытаться перейти на другую работу. Мы стараемся переводить на­ших работников на новую работу примерно раз в два года. Но энер­гичным, растущим работникам надо давать возможность раньше ме­нять работу в рамках компании с тем, чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню.

Мы получаем от этого двойную выгоду: человек обычно находит работу, которая больше его удовлетворяет, и в то же время отдел кадров может выявить потенциальные проблемы управляющих, от которых подчиненные стремятся уйти.

Я давно решил, что мне нужна система, в которой путь к изменениям и улучшениям всегда будет открыт. Я убежден, что одна из причин быстрого роста нашей компании в тот период заключалась в том, что у нас была создана атмосфера свободы дискуссий. Наша идея заключалась в том, что в основе всего, что мы стараемся делать, стоят люди. Я призываю всех наших управляющих знакомиться со всеми своими подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда представляется возможность. Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. В компании каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом.

Сегодня мы получаем в среднем от каждого из наших работников восемь предложений за год. Мы не заставляем работников вносить предложения, мы серьезно к ним относимся и внедряем в жизнь лучшие из них.

• Управление совершенствованием других

В Японии рабочие, которые длительное время работают вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования, и именно молодые работники дают реальный импульс тому. Управляющие, зная, что повседневными делами компании занимаются энергичные, полные энтузиазма молодые работники, могут посвятить свое время и силы планированию будущего фирмы... Всех учат действовать как в семье, где каждый готов делать то, что необходимо.

Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управляющий начнет выяснять, кто допустил ошибку. Главное, с моей точки зрения, не в том, чтобы найти виновного в ошибке, а в том, чтобы выявить причины ошибки. Если человека, который совершил ошибку, опозорить и лишить его возможности сделать карьеру, он может потерять стимул на всю оставшуюся трудовую жизнь, а компания лишится всего, что он мог бы ей впоследствии дать. Если же, с другой стороны, выяснить причины ошибки и сообщить о них, человек, допустивший ошибку, никогда этого не забудет, и ошибку не повторят другие. Только не допускайте одну и ту же ошибку дважды.

Если администрация идет на риск и берет на себя ответственность, нанимая рабочих, то ее долг состоит в том, чтобы обеспечить им ра

Наиболее ярко рыночные ценности можно наблюдать в организационной культуре Microsoft, возглавляемой Б. Гейтсом .

Корпоративная культура подобна цементу, который скрепляет всю организацию и вносит свой вклад (как положительный, так и отрицательный) в способность компании в целом достигать и сохранять конкурентное преимущество. Корпоративная культура Microsoft отпадает некоторыми примечательными чертами, которые создают рыночные ключевые ценности, способствующие успеху корпорации.

* Ориентация на результат

Без сомнения, в корпорации царит культ личности, но служащие не просто преклоняются перед Гейтсом или слепо следуют его примеру, а пытаются перенимать и воспроизводить наиболее полезные его особенности. Служащие постоянно пытаются предугадать, «что стал бы делать Билл», но они также говорят, что противоречить ему и победить — это большая честь.

Гейтсу удалось внушить своим сотрудникам, что великие идеи — это только те идеи, которые можно продать. То, что действительно стимулирует высокообразованных рабочих, — это чувство гордости за выполненную работу. Стиль, принятый в компании, отражает качества се лидера: самоуверенность, энергичность, творчество и усердие. Атмосфера в компании неформальная, но целеустремленная, целиком посвященная разработке новых программ и высококонкурентная. Рабочий день служащих зачастую не нормирован. Психологический метод мотивирования служащих Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении служащим чувства поражения, которое заставляет их в следующий раз приложить большие усилия. Личная ответственность, принятая в компании, усиливается системой отчетности управляющих, которая определяет состояние прибылей и убытков как для каждого менеджера торгового отдела, так и для руководителя зарубежной дочерней компании.

Корпоративная культура компании призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. Microsoft сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и компания делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата.

• Дух конкуренции

Может показаться странным, что компания Microsoft и ее служащие чувствуют себя неуверенно, тем не менее в компании склонны считать, что даже краткосрочные неудачи равносильны проигрышу. Служащие компании в своей работе в значительной степени руководствуются боязнью неудачи и угрозой увольнений.

В течение нескольких лет Гейтс мотивирует своих подчиненных напоминаниями о конкурентных опасностях. Когда продукт уже выпущен, получил восторженные отзывы, цены на него возросли до небес, служащие компании Microsoft не празднуют, а выверяют, что следовало бы сделать лучше.

По мнению Гейтса, самым большим соперником компании является она сама: потребители обязательно будут выбирать, оставить ли им уже имеющееся у них программное обеспечение или заменить его новыми, усовершенствованными программами Microsoft. Компания должна гарантировать, что все ее новые продукты намного лучше предыдущих, в противном случае потребители не будут покупать новые программы.

• Открытость плохим новостям

По утверждению Гейтса, самая важная его работа в качестве руководителя компании — выслушивать плохие новости, задавать резкие и безжалостные вопросы и устанавливать жесткие сроки выполнения заданий.

Генеральная задача компании Microsoft — компьютеры на каждой парте и в каждом доме, все до одного оснащенные программным обеспечением Microsoft.

Опираясь на значительный опыт в бизнесе, стратегический анализ и стратегическое лидерство, руководитель — лидер рыночной культуры играет в своей культуре следующие роли:

• боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению задач и достижению целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы —доминирующая цель, фокус внимания — на внешних конкурентах и позиции на рынке, соперничество, жесткие требования к работникам и менеджерам;

• постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятие решений, добивающаяся результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.

В России преимущественно рыночная культура характерна сейчас для банковских структур, строительных компаний, торговых домов и торговых компаний, организаций сферы обслуживания. Рыночные культуры в настоящее время интенсивно развиваются, охватывая все новые сферы деятельности. Поэтому развитие рыночных компетенций у современных менеджеров и руководителей весьма перспективно.

Пример из практики

Очень близок к стилю Б. Гейтса стиль управления представителя компании «Адидас» в России и СНГ М. Шенкланда.

Свой стиль лидерства он характеризует как ситуационный, в зависимости от обстоятельств он может быть и демократическим, и авторитарным; многое зависит от компании, опыта и лояльности подчиненных, состояния экономики страны и т.п.

Без сомнения, он боец, способный трудиться 25 часов в сутки, причем с полной отдачей. Идеалом руководителя он считает человека, справедливого с подчиненными, четко ставящего перед ними задачи, умеющего успешно мотивировать персонал, действующего в интересах компании, самомотивирующегося и упорного в работе, лояльного к компании. Основная черта его лидерства — постоянная неудовлетворенность достигнутыми результатам и поиск путей дальнейшего улучшения работы, новых идей и творческих решений, стратегических решений, новых инициативных подчиненных, делающих все возможное для решения поставленных им задач. Две черты он не приемлет в российском персонале — слабую инициативность и недостаточную способность к взаимодействию, оптимальной поддержке других сотрудников.

Другой аспект — стимулирование активности работников. Рыночный лидер, как никакой другой, понимает: чтобы сотрудники трудились с полной отдачей, они должны хорошо зарабатывать. Поэтому н компании заработная плата выше средней для данного бизнеса, кро мстого, работникам предлагается привлекательный социальный пакет. Основной критерий оплаты — выполнение сотрудником задач, постам ленных руководством и труднодосягаемых, т.е. подчиненному бросается вызов, а он должен с ним справиться.

Главный показатель — реализация, уровень продаж. Заслужить доверие и получить высокую оценку лидера очень сложно. Некоторые сотрудники считают, что их недооценивают, не делегируют достаточно полномочий, чрезмерно контролируют.

Агрессивная конкурентная среда заставляет вырабатывать и использовать соответствующую бизнес-стратегию. В компании «Адидас» она такова: быть лучшим брендом спортивных товаров в мире, развивая высшее качество и разветвленную розничную сеть, открывая больше фирменных магазинов в самых посещаемых и престижных местах п оборудуя их по самому последнему слову техники. Практика успешных рыночных культур показывает, что побеждать в суровых конку рентных условиях можно только так и не иначе.

Еще один аспект рыночной борьбы — постоянный мониторинг деятельности конкурентов, их достижений, сильных и слабых сторон и осуществление мер, направленных на постоянное опережение. Обязательно один раз в год руководитель встречается с представителями дилерской сети компании для обсуждения новых проектов и совместных перспектив.

Регулярно заслушиваются отчеты о продажах, выполнении индивидуальных планов сотрудников. Собирается любая информация — позитивная и негативная, официальная и неофициальная, осуществляется постоянный мониторинг персонала по принципу «доверяй, по проверяй». Это объясняется тем, что в условиях жесткой конкуретной борьбы в бизнесе нет мелочей, и на каком-то этапе незначительная оплошность может перерасти в большую проблему.

Еще одним интенсивно развивающимся в определенных сфеpax деятельности направлением культуры, требующим иных навыков и компетенций, является адхократия. Сейчас адхократические куль туры преобладают в консалтинге, HR-компаниях, студиях дизайна и рекламы, рекрутинговых фирмах, маркетинговых компаниях, шоу-бизнесе, инвестиционных банках и компания х

Навыки управленческой компетентности лидера адхократической культуры приведены в табл. 9.1.5.

Таблица 9.1.5