Поддержка всеобщего благосостояния

Сотрудник социальной службы должен содействовать развитию бла­госостояния общества:

а) социальный работник должен действовать таким образом, что­бы исключить несправедливость против любого человека или группы на основании национального происхождения, политических или рели­гиозных убеждений, сексуальных ориентаций, возраста, брачного ста­туса, психических или физических недостатков, а также исключить предпочтение, привилегии отдельным категориям населения;

б) социальный работник должен действовать таким образом, что­бы расширить личностные возможности всех людей, различных семей, с особым вниманием относясь к ущербным группам и лицам;

в) социальный работник должен создавать условия для поддержки уважения к различным культурам;

г) социальный работник должен способствовать созданию соответ­ствующих служб по мере возникновения необходимости в обществе;

д) социальный работник должен настаивать на изменениях в по­литике и законодательстве с целыо улучшения социальных условий жизни и поддержания социальной справедливости;

е) социальный работник должен поддерживать участие обществен­ности в формировании социальной политики и развитии активной де­ятельности всех социальных институтов.

Социальный работник — представитель особой, деликатной и гуман­ной профессии. Посредник — связующее звено во взаимосвязи лично­сти, семьи и общества — он призван работать в системе служб соци­альной помощи населению, обеспечивая медико-психолого-педагогичес- кую и правовую целесообразность этой системы, решая в органическом единстве задачи воспитания взрослых и детей, укрепления нравствен­ности, физического и психического здоровья, правовой и экономичес­кой защиты, организации труда и досуга, оказания своевременной со­циальной помощи семьям и лицам, особо в ней нуждающимся.

Пример из практики (Кейс)^[18]

Перед вами описание культуры компании Samsung глазами ее служащих. Проанализируйте отличия восточной культуры от западной. В чем сила восточных культур, чем можно объяснить успехи корейской компании, каковы стандарты и нормы поведения сотрудников?

«На взгляд корейца, наверное, ничего необычного в том, что "руко­водство сказало — надо, персонал ответил — есть". Западному челове­ку, однако, здесь есть чему удивиться. Тем более, если он является не внешним, а внутренним наблюдателем. Кристиан Коллинз работает в Samsung Electronics уже два с половиной года. В Корею он приехал из Вашингтона, где сначала занимался маркетингом и рекламой в телеком­муникационном гиганте Verizon, потом учился на МВА. На его взгляд, в Samsung много необычного: "В компании очень интересная культура. В школе МВА нам много рассказывали о структуре управления "снизу вверх", когда идеи в очень открытой среде берутся отовсюду. Инициа­тива приветствуется и в Samsung. Но в то же время компанию ведут очень умные люди, которые создали ее "сверху вниз", поэтому любое реше­ние топ-менеджмента выполняется с потрясающей скоростью. В запад­ных компаниях мы тратим на это гораздо больше времени, расходуя его на согласование мнений большого числа людей. В Samsung же поддер­жка инициативы снизу сочетается с мгновенным выполнением реше­ний руководства, и это, очевидно, идет компании на пользу — сегодня она занимает первое место в мире по скорости создания новых продук­тов. Я заметил, что Корея вообще и Samsung в частности меняются не­обыкновенно быстро. Корея во время финансового кризиса 1997 г. была развивающейся страной и быстро вышла из него уже развитой страной. Такой переход смогла сделать еще только одна страна — Тайвань.

Обычно крупные изменения в корпорациях происходят со сменой ру­ководства, приходом новых людей извне. Однако перемены в Samsung осу­ществляли те же люди, которые и раньше ее возглавляли. Стаж работы в компании нынешнего топ-менеджмента телекоммуникационного под­разделения составляет 25—30 лет. Старший вице-президент этого подраз­деления по продажам и маркетингу в странах Европы и СНГ Янг Хи Хан проработал в Samsung 28 лет. Он признается, что за это время несколько раз серьезно думал о том, чтобы перейти в другую фирму, но не нашел компании лучшей, чем Samsung. Главной ценностью компании он счи­тает людей: "У нас есть такое понятие, как Samsung Man — человек, ко­торый является носителем особого духа компании. Он глубоко традиционен, но в то же самое время внутренне раскрепощен". В Samsung любят под­черкивать, что зарплата здесь — самая высокая в Корее. Однако г-н Хан считает, что не это главное: "Дух важнее зарплаты. Внутреннее стремле­ние чего-то достигнуть намного важнее, чем деньги сами по себе. Если оно есть, деньги рано или поздно придут. Но не наоборот — дух не по­является автоматически, если есть деньги". Конечно, через двойную транс­ляцию корейский — английский — русский трудно полностью выразить смысл таких тонких материй, как "дух", тем более в корейской интер­претации. Вот как оценивает ситуацию К. Коллинз: "Работая здесь, ощу­щаешь вокруг невероятную приверженность своей работе и сильнейший драйв. И эта пассионарность очень вдохновляет". Очевидно, однако, что именно такие трудноопределимые понятия, как "дух", "пассионарность", "приверженность", составляют основу мировой корейской экспансии. К этому можно прибавить строгую дисциплину и, самое главное, само­дисциплину, что выражается в самых мелких деталях — например, в лифтах офисных зданий и даже отелей корейцы не стоят кучкой, как европей­цы, а словно выстраиваются в затылок друг другу, лицом к дверям; со­трудники компаний, как правило, одеты в деловые костюмы; одно из немногих мест, где разрешается ношение футболок, свитеров и джинсов, — дизайн-центр Samsung. Западное влияние, конечно, проникает, но стро­го дозировано и под контролем. В компании образована Global Strategy Group, в которой работают около 40 иностранцев с образованием МВА, выполня­ющие функции внутреннего консалтинга. "Нечто подобное делают и другие корейские компании, — говорит К. Коллинз. — Вся наша работа — электронная почта, презентации и т.д. — ведется на английском языке. Samsung ощущает себя глобальной компанией. Это означает не только международную экспансию. Очень многое делается для того, чтобы штаб- квартира в Корее стала более интернациональной. Наша задача здесь (имен­но затем меня и взяли в компанию) — привнести новые идеи из других регионов и обогатить ими культуру Samsung. Каждый день я думаю над тем, как лучше объединить, "поженить" культуру управления Samsung и западную культуру управления".

Известно, что смешение разных стилей управления не всегда при­водит к хорошему результату. "Нужно понимать, что Samsung основа­на на иерархической системе, и это одна из причин ее успеха, поскольку позволяет делать все очень быстро. Сейчас топ-менеджмент учится при­нимать идеи снизу. Совмещать одно с другим непросто, но Samsung это удается", — говорит К. Коллинз. Однако Янг Хи Хан уверен, что про­цесс управляем: "Наша компания — большой плавильный котел, в котором смешиваются различные культуры бизнеса. Я сам проработал в Европе 19 лет, в это время в европейских представительствах Samsung трудились более 700 иностранцев — немцы, французы, представите­ли других стран. И очень часто они были в большей степени "людьми Samsung , чем сами корейцы".

Впрочем, ведущее место в идеологии Samsung занимает патриотизм. Об этом говорит Янг Хи Хан: "Человек Samsung очень предан своей стране. Мы служим ей, преумножая ценности и платя налоги. И гор­димся тем, что Samsung — корейская компания, что выпускники ве­дущих университетов хотят работать у нас. Исторически в Корее не было ни капиталов, ни особых природных богатств, но у нас были особые люди. Когда я пришел в компанию, мы не имели практически ниче­го — Samsung Electronics была небольшим зданием. А сегодня корей­ские компании в мире занимают ведущие позиции, и в этом есть боль­шой вклад Samsung. Я не политик, я бизнесмен. Но через бизнес я хочу принести пользу своей стране".

Взаимодействие компаний-гигантов и малого бизнеса по-разному скла­дывается в каждом конкретном случае. В Юго-Восточной Азии крупные производители традиционно всегда сотрудничали с мелкими поставщи­ками. Однако в последнее время место последних все больше занимают китайские компании — так получается дешевле. Тем не менее, по сло­вам старшего вице-президента по продажам и маркетингу в странах Ев­ропы и СНГ подразделения мобильных коммуникаций Samsung Electronics Янг Хи Хана, это не исключает работу с многочисленными мелкими по­ставщиками: "Китайские компании действительно могут выпускать не­дорогие продукты, однако помимо продуктов очень важны также идеи. Ежегодно мы производим 100 млн мобильных телефонов, из них 90% идет на экспорт. Поэтому мы должны работать с компаниями всего мира. Чтобы быть успешными в Америке, мы должны мыслить, как американцы, чтобы быть успешными в России, мы должны мыслить, как русские, во Фран­ции — как французы. Для того чтобы собрать телефон, нужно более 800 де­талей, а также сложное программное обеспечение. Делать это все от на ­чала и до конца в одной компании невозможно, поэтому без активного сотрудничества с небольшими компаниями (причем не только из Кореи) работу Samsung трудно себе представить. У нас очень хорошие связи с по­ставщиками комплектующих и разработчиками программного обеспече­ния — всего более чем с 2000 компаний. Сейчас, например, мы воспи­тываем двух молодых специалистов, которые скоро возглавят компанию по производству комплектующих. Это будет полностью независимая ком­пания, но мы обучаем их за свой счет».

Ситуация для обсуждения

Джим Мак Наб — ведущий специалист в бухгалтерии трастовой ком­пании СКТ — иммигрировал в Канаду из Великобритании в начале 80-х гг., во время ухудшения проблемы трудоустройства.

Джим — выходец из большой семьи. С тех пор как отец уже не смог оплачивать его обучение в колледже, Джим сам стал зарабатывать, выпол­няя различную работу по ночам и в летние месяцы, чтобы пройти курс обу­чения до конца. Закончил он колледж со степенью бакалавра коммерции. Успеваемость его не впечатляла, и как он сам выражался: «Я прошел школу тяжелых ударов судьбы. Я знаком с требованиями, предъявляемыми к хо­рошему выполнению работы, и отличные оценки не являются одним из них».

Он активный член англиканской церкви и регулярно посещает все цер­ковные службы. После двух лет проживания в Канаде он вступил в Про­грессивную консервативную партию, где дважды избирался в качестве местного представителя на партийных собраниях. Женат, имеет двух детей.

Трастовая компания СКТ небольшая, находится на территории цент­ральной части Канады с главным отделением в Оттаве. Ее услуги наце­лены в основном на лиц среднего уровня дохода, главным образом это — государственные служащие. Персонал компании гордится качеством об­служивания своих клиентов, работая под девизом «Вы можете нам дове­рять». Каждый служащий компании прошел программу ориентации и ре­гулярно проходит программы повышения квалификации. Одним из тре­бований политики компании является определенный стиль одежды. Для мужского персонала он предусматривает ношение темного или серого костюма, белой рубашки и галстука (при выполнении служебных функ­ций вне офиса следует надевать шляпу); для женщин — отказ от брюк и блузок с глубоким вырезом. Большинство служащих следовали этому кодексу, и очень немногие могли вспомнить, что кому-нибудь было сде­лано замечание по поводу чего-либо предосудительного в одежде. Фак­тически возникло ощущение, что этот кодекс несколько смягчился.

Однажды в теплый летний день, вскоре после своего дня рождения, Джим пришел на работу в костюме типа «сафари», в желтой рубашке и красивом ярком галстуке — все это было подарком жены и детей ко дню рождения. В этом костюме он выглядел модно и элегантно, и не­которые из его коллег даже отметили это.

Через некоторое время его вызвала к себе непосредственная началь­ница Мишель Трембли.

Мишель: «Джим, мне очень бы не хотелось этого делать, но Рич Чан (управляющий оттавским отделением компании) был весьма недово­лен, увидев тебя, и попросил меня поговорить с тобой. Ты ведь зна­ешь, он очень консервативен, поэтому он попросил меня напомнить тебе, что ты рискуешь имиджем нашей компании, одевшись не в со­ответствии с существующим кодексом».

Джим: «Мишель, ты должно быть шутишь. Мы живем не в Сред­ние века, когда компании могли предписывать даже поведение своим служащим. Я знаком с этим кодексом, но нас к нему никогда не при­нуждали. Кроме того, то, во что я сейчас одет, выглядит довольно не­плохо, и некоторые из клиентов даже оценили это».

Мишель: «Да, может быть... В последнее время мы не сталкивались с по­добными случаями, но мистер Чан полагает, что ты зашел слишком да­леко. У нас есть правило, тебя уведомили о нем в рамках проведения про­граммы ориентации, и ты письменно подтвердил, что ознакомлен с ним».

Джим: «Да, я знаком с ним, но ты же не скажешь, что моя одежда чересчур экстравагантна. Она современна и, безусловно, более удоб­на, чем темный костюм, особенно в такую жару».

Мишель: «Лично я согласна с тобой, но мистер Чан несгибаем. Он ду­мает, что ты ставишь под удар хорошую репутацию компании. Ты же зна­ешь, что мы конкурируем с банками и пытаемся, чтобы наши клиенты воспринимали нас как солидную и надежную компанию. Мистер Чан по­лагает, что стиль одежды наших служащих должен способствовать фор­мированию соответствующего имиджа. Мне очень жаль, но я вынужде­на сделать тебе официальное предупреждение с записью в твоем досье».

Джим: «Если это необходимо компании, пусть будет так. Для меня это не так важно».

Ричард Чан родился в Гонконге и переехал в Канаду вместе с родите­лями в пятнадцатилетнем возрасте. Его отец был неквалифицированным рабочим, он рано умер, оставив Рича в качестве главного кормильца се­мьи. Работая в компании СКТ, Рич продвинулся в должности операцио­ниста до управляющего делами и очень этим гордился. Его считали усерд­ным работником, требующим многого и от своих подчиненных, но при этом он старался быть справедливым по отношению к ним.

Мишель Трембли начала работу в качестве стажера в области правления после окончания экономического факультета Оттавскогоуниверситета. Ее счи­тали хорошим менеджером, и, кроме того, она нравшюсь высшему руководству.

Джима не очень взволновал происшедший инцидент. Он был дос­таточно квалифицированным специалистом, часто получавшим высокие премиальные. Он был убежден, что начальник дважды подумал бы, прежде чем предпринять какие-либо жесткие меры воздействия по отношению к одному из лучших своих работников. Служащим компании нередко говорилось о том, что было бы неплохо для имиджа компа­нии, если бы они были вовлечены в общественную работу. Джим яв­лялся консультантом местного клуба молодых предпринимателей. В состав клуба входили студенты высших учебных заведений, выпол­нявшие различные деловые поручения на предприятиях малого биз­неса под патронажем опытных менеджеров.

Несколькими неделями позже описанного выше инцидента Джим был приглашен этим клубом, чтобы дать представление о правильном управлении финансовыми ресурсами. А так как это было частью рек- ламно-пропагандистской деятельности клуба, местная телекомпания подготовила об этом репортаж в рамках вечерних новостей.

На эту лекцию Джим оделся неофициально, так как хорошо знал студентов и рассматривал свою речь как часть своей регулярной рабо­ты в качестве консультанта клуба. И он не был заранее осведомлен о том, что планировался репортаж этого мероприятия.

На следующий день Мишель Трембли получила записку от мисте­ра Чана, в которой сообщалось следующее:

«Мишель, вчера вечером я видел мистера Мак Наба, выступающего с лекцией по телевидению. На нем была спортивная майка и никакого галстука. Поскольку это уже второй случай, свидетельствующий о его пренебрежении к нашему кодексу одежды и моему недвусмысленно­му предупреждению, сделанному несколько недель назад, я прошу вас подготовить все необходимые документы для его немедленного уволь­нения. Мы не можем держать служащих, которые нарушают внутрен­ние законы компании и подвергают сомнению мой авторитет».

Мишель сразу же подошла к мистеру Чану с попыткой переубедить его, но все бьито тщетно. Он был особенно разозлен тем обстоятельством, что Джим в этом репортаже был представлен как служащий компании СКТ\ и ре­шил, что поскольку Джим уже был предупрежден ранее, то второй случай представляет собой умышленное пренебрежение правилами этой компании.

Контрольные задания

1. Представьте, что вы — управляющий человеческими ресурсами. Про­ведите обсуждение данного решения с точки зрения интересов компании (является ли кодекс одежды законным? насколько обоснованны заявления о том, что на имидж компании может повлиять внешний вид персонала?).

2. Мишель пришла к вам за советом. Она бы не хотела увольнять Джи­ма, так как он является отличным работником. Она также считает, что подобные крайние меры будут иметь негативное воздействие на других сотрудников компании. Как бы вы поступили в данной ситуации?

3.4. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

И УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ТРУДОМ

Удовлетворенность трудом — это расположение человека к сво­ей работе, приятное, позитивное эмоциональное состояние, проис­текающее из оценки или опыта своей работы; это результат воспри­ятия самими работниками того, насколько хорошо их работа обес­печивает удовлетворение важных, с их точки зрения, потребностей.

Являясь одним из важнейших расположений, удовлетворен­ность работой представляет собой эмоциональную реакцию че­ловека на рабочую ситуацию по принципу «нравится — не нра­вится», «люблю — не люблю».

Для чего следует изучать удовлетворенность трудом? С позиций компании под удовлетворенностью понимаются все те аспекты, которые удерживают сотрудника в организации, мотивируют его на производительный труд и формируют его лояльность. Изу­чая удовлетворенность, мы получаем информацию о силе при­вязанности персонала к компании. Если ценный сотрудник скло­нен к увольнению, то такая ситуация весьма опасна и не жела­тельна для организации; с другой стороны, если плохой сотрудник полностью удовлетворен своей работой и не собирается уволь­няться — это информация к размышлению для руководителя: значит, в компании созданы весьма благоприятные условия для ленивых, бестолковых, неэффективных работников. Данные об удовлетворенности персонала работой — это фактически инфор­мация о кадровых рисках компании.

Удовлетворенность трудом ведет к преданности по отноше­нию к организации, проявляющейся в стремлении оставаться чле­ном данной организации, прилагать максимум усилий в ее ин­тересах и быть твердым и убежденным последователем ее цен­ностей и целей.

Практика показывает, что многие компании, имеющие различ­ные культуры, проповедуют очень схожие ценности, цели и нор­мы, которые в силу этого не могут быть реальным выражением столь разнообразных культур. Действительная культура — это не сами идеи, а результат их воздействия на людей, результат осмыс­ления идей и выработки соответствующих действий, поведения, составляющих суть социально-экономического пространства ком­пании. Поэтому следует рассматривать орг. культуру компании как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осуществляется на основе общих идей, представлений и ценнос­тей, определяющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловливающих своеобразие философии, идеологии и прак­тики управления человеческими ресурсами компании.

Исследования ряда крупнейших компаний выявили противо­речивость, взаимоисключаемость и чрезмерную сложность в по­становке целей, явный акцент на целях производственных и пол­ное отсутствие целей развития и удовлетворения потребностей собственного персонала в «дереве целей» компаний. Закономерно, что в рамках происходящей в настоящее время перестройки пер­сонала от коллективизма к индивидуализму как форме своего раз­вития и существования в компании, сотрудники не связывают свое благополучие и благосостояние с целями компании, т.е. как бы жертвуют своими интересами.

Другие исследования показывают, что компании провозглаша­ют в качестве своих ценности, характерные абсолютно для различных оргкультур, пытаясь собрать все лучшее, не учитывая тип своей собственной культуры. Противоречивые ценности дезориентиру­ют персонал в правильном понимании культуры и выработке уве­ренных поведенческих установок. Политизация ценностей также вызывает сильный диссонанс в поведении работников, связанный с неоднозначными оценками деятельности различных партий и их лидеров. Культура компании может быть признана сформировав­шейся и непротиворечивой, если среди ее ценностей доминируют те, которые относятся к данному типу культуры. Ни в одной из обследованных автором компаний такой культуры не обнаружилось.

Поэтому следует признать, что именно степень удовлетворен­ности персонала является той оценкой, используя которую, мы про­никаем на глубинный уровень субъективной культуры. При этом действенность культуры зависит от разделяемости ее постулатов персоналом, а разделяемость является следствием удовлетворенности.

Многочисленные исследования выявили положительную взаимо­связь между удовлетворенностью трудом и производительностью тру­да. В целом коэффициент корреляции невелик — 0,14, но эта взаи­мосвязь становится более заметной, если служащего не вынуждают работать или не контролируют постоянно, а предоставляют ему сво­боду действий и принятия решений. Коэффициент возрастает так­же при продвижении от простых работ к работам более сложным, предназначенным для высококвалифицированных специалистов и уп­равляющих. Привысокой удовлетворенности трудом снижаются те­кучесть кадров и число прогулов, работники обладают лучшим фи­зическим и нравственным здоровьем, быстрее овладевают необхо­димыми навыками, реже страдают от производственного травматизма, больше склонны к сотрудничеству, чаще оказывают помощь сослу­живцам и клиентам. Удовлетворенный трудом сотрудник меньше ис­пытывает потребность в дополнительной мотивации своей трудовой деятельности. И наконец, проводя большую часть жизни на работе, люди должны испытывать радость творчества и радость общения с коллегами — только в этом случае они будут действительно счаст­ливы. Это ли не миссия любого государства и каждой компании?

Но как добиться такого результата для своих работников? Ис­следования показывают, что высокая удовлетворенность присут­ствует у сотрудников, занимающихся интересной работой, пре­доставляющей возможность проявить инициативу, заслужить ува­жение, работать в дружном коллективе. Это, как правило, мо­лодые сотрудники с высшим образованием, высокой зарплатой, большой потребностью в повышении квалификации, пользую­щиеся поддержкой директора (табл. 3.4.1).

Примечание: М и Ж — пол опрашиваемого; В, Н и С — степень критич­ности выраженных качеств (высокая, низкая, средняя); полужирным шрифтом выделены признаки, положительно влияющие на достижение целей организа­ции, курсивом — признаки негативного характера.

Сравним сведения, сгруппированные по двум строкам таблицы: «Ин­тересная работа» и «Доброжелательное отношение руководителей к под­чиненным». Согласно полученным данным, работники, считающие важ­нейшим условием работы интересное дело, являются молодыми, высо­кообразованными людьми, активно участвующими в рационализации, владеющими несколькими профессиями, испытывающими потребность в повышении квалификации. В группе, ориентированной на доброжела­тельность руководителя, в основном оказались женщины старшего воз­раста с низким уровнем образования, не участвующие в рационализации и не владеющие дополнительными профессиями. Нет сомнения, что при возможности выбора руководитель предпочтет первую группу. Если та­ким образом изучить остальные строки, то можно увидеть, что наиболее предпочтительные для производства сотрудники ориентированы на воз­можность проявить инициативу, честным трудом заслужить уважение и доверие, а также рассчитывающие на авторитетный коллектив и интересную работу. Наименее предпочтительна группа работников, рассчитывающих на доброжелательность руководителя и «уравниловку» в оплате труда.

Низкая удовлетворенность отмечается у женщин среднего и стар­шего возраста, характеризующихся средними или низкими показа­телями по всем параметрам: средняя или маленькая зарплата, сла­бое участие в рационализации, слабое владение другими професси­ями, средняя потребность в повышении квалификации, отсутствие поддержки со стороны директора.

Низкая удовлетворенность трудом ведет к росту текучести персо­нала. Как определить, что является нормой для вашей компании, а ка­кая текучесть уже свидетельствует о неблагоприятной ситуации?

В России в производственной сфере идеальной считается те­кучесть, составляющая около 10%. В активно растущем бизне­се, особенно на стадии массового найма, уровень текучести кадров может быть выше — более 20%. В рознице, у рестораторов и стра­ховщиков 30%-я ежегодная смена сотрудников не вызывает бес­покойства, а для некоторых ритейлеров даже 80%-я текучка кадров считается нормальной.

В Москве, Санкт-Петербурге и других российских городах с боль­шим рынком труда средние нормы текучести кадров по всем от­раслям варьируют от 10 до 20%, а в небольшом провинциальном городе этот показатель может снизиться до 5% только потому, что в данной местности возможность выбора работы меньше.

В различных подразделениях одной и той же фирмы может быть своя норма текучести, что связано с так называемым пе­риодом эффективности сотрудников — с промежутком време­ни, за который человек полностью раскрывает свой потенциал в конкретной должности.

Например, для торгового представителя период эффективности со­ставляет полтора-два года. Если человек в течение этого периода не про­явил себя и не сделал карьеру, с ним лучше расстаться. Для производ­ственных подразделений и менеджерского состава период эффектив­ности может исчисляться годами. Здесь уровень текучести должен быть ниже — 5—10%, а для категорий сотрудников, карьерный рост кото­рых не предусмотрен (например, уборщицы), норма текучести кадров обычно вовсе не рассчитывается, поскольку смена таких работников незначительно сказывается на бизнесе.

Поскольку норма текучести зависит от множества факторов (спе­цифики бизнеса, территориального расположения фирмы и пр.), каждой компании необходимо рассчитывать свой идеальный уро­вень смены персонала. Увольнение сотрудников может быть актив­ным — когда они покидают компанию по собственному желанию, и пассивным — связанным с желаниями работодателей. В идеале текучесть должна быть только пассивной. Однако многие компа­нии считают такой уход сотрудников из компании простым уволь­нением, а под текучестью кадров подразумевают лишь увольнение сотрудников по собственному желанию.

Методов расчета нормы текучести немного. Чаще всего ее опре­деляют приблизительно: представители компании советуются с рекрутерами и узнают общепринятые нормы для отрасли; спе­цифика бизнеса при этом не учитывается.

Более «продвинутый» метод — бенчмаркинг: исходя из коли­чества сотрудников, которые за конкретный период ушли из ком­паний, работающих в данном бизнесе, выводят средний пока­затель. Метод бенчмаркинга реально использовать лишь там, где фирмы предоставляют такие данные другим игрокам рынка, — чаще всего внутри отраслевых пулов или ассоциаций.

Можно использовать для подсчета текучести так называемую кривую нормального распределения. В эффективно работающих ком­паниях после плановой оценки всего персонала данные о ква­лификации сотрудников выглядят следующим образом: 40% от всего персонала составляют «крепкие середняки», 20 — квали­фикация которых «выше среднего», 20 — квалификация кото­рых «ниже среднего», 10 — «аутсайдеры», никак или очень сла­бо заявившие о себе, еще 10% — «звезды». Именно последние две категории сотрудников активно влияют на уровень текучес­ти кадров: 10% аутсайдеров имеют большие шансы на увольне­ние, а 10% «звезд» — это потенциально опасная труппа, поскольку если им не предоставить возможность дальнейшего роста и раз­вития в организации, они могут уволиться сами.

То, что высокая текучесть кадров — зло, знают все: компания вынуждена постоянно тратить средства на поиск и набор персона­ла, его обучение и адаптацию. Однако низкий уровень текучести — тоже не идеальный вариант, поскольку новые люди приносят но­вые идеи, подходы, отчего эффективность бизнеса возрастает.

Другая проблема — неявки на работу.

Доля так называемого абсентеизма, или отсутствия на рабочем месте по личным мотивам, на фоне всех форм и видов отсутствия во Франции со­ставляет 22%, в Китае — 3%. Самый низкий уровень зафиксирован в Япо­нии. В Канаде более чем 80 млн рабочих дней ежегодно теряется за счет прогулов, совершенных работниками по личным причинам.

Основное «средство лечения» высокой текучести кадров и про­гулов ~~ идеальная работа, приносящая радость. Отвечая на воп­рос, какой же должна быть идеальная работа для подчиненных, не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригиналь­ности. Все равно учесть различия во вкусах и личных мнениях каж­дого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руково­дитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс сохранить максимальное количество своих подчиненных.

Итак, идеальная работа должна:

· иметь цель, т.е. приводить к определенному результату;

· оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной;

· давать служащему возможность принимать решения, не­обходимые для ее выполнения, т.е. автономию (в установ­ленных пределах);

· обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда;

· приносить справедливое с точки зрения работника вознаграж­дение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами ра­бота обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощ­ный мотивационный фактор, который стимулирует качествен­ное выполнение работы, а также в соответствии с законом воз­вышения потребностей стимулирует сотрудников к выполнению более сложной работы. На основе этих принципов была разра­ботана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рис. 3.4.1)¹.

Рис. 3.4.1. Модель мотивационных характеристик работы

Автором исследован ряд компаний на предмет удовлетворен­ности их сотрудников своей работой (табл. 3.4.2).

Больше всего не удовлетворены работой сотрудники организаций с резко выраженной иерархической культурой, относящиеся к старшей возрастной группе (от 41 года и старше), наиболее удовлетворены — сотрудники компаний, характеризующихся в основном молодежным составом, творческой атмосферой, наличием дружного коллектива.

Характерно, что в компаниях с наибольшей удовлетворенностью тру­дом наиболее привлекательными сторонами служебной деятельности яв­ляются самореализация и творческая работа.

Для сотрудников иерархических бюрократических компаний наибо­лее привлекательны сугубо иерархические мотивы самоутверждения, воз­можности руководить людьми, приносить им пользу, возможность ши­рокого общения с людьми, работать без ущерба для здоровья и, как ни странно, возможность творческой работы, поскольку только такая моти­вация может объяснить то, что люди продолжают работать в организа­ции с низкой зарплатой и малой востребованностью у государствен­ных и частных структур.

В компании «Адидас» была выделена еще одна сторона мотивации деятельности — «престижная работа в известной компании», которая и стала определяющей, — 59%; затем были названы служебный рост — 51% и широкое общение с людьми — 44%. Таким образом, в успеш­но функционирующей престижной компании имеются несколько иные представления о привлекательности служебной деятельности.

Для выявленияпроблем неудовлетворенности был задан вопрос с расшифровкой факторов, определяющих удовлетворенность трудом (табл. 3.4.3).

Весьма важными факторами, определяющими удовлетворенность ра­ботой и лояльность персонала, являются взаимоотношения с руковод­ством, определяемым стилем лидерства, а также делегирования пол­номочий и ответственности персоналу компаний.

Немаловажное влияние на удовлетворенность трудовой деятельно­стью персонала оказывают условия труда — так называемые гигиени­ческие факторы или факторы здоровья.

Оценка работникамисвоих условий труда (комфортность, тех­ническая оснащенность, безопасность, освещенность, эргономика и т.п.) приведена в табл. 3.4.4.

Таблица 3.4.4

УСЛОВИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ

Как видим, крайние позиции выбираются работниками достаточно редко, в основном условия труда оцениваются либо как хорошие (более позитивная оценка) — в среднем 48% опрошенных, либо как удовлетво­рительные (более негативная оценка) — в среднем 44% сотрудников. Избегание крайних оценок свидетельствует о том, что, с одной стороны, человек всегда может усовершенствовать даже отличные условия труда. С другой стороны, оценка условий труда как невыносимых или удовлет­ворительных скорее всего является результатом не самих условий труда, а выражением неудовлетворенности работой, коллективом, жизнью, от­ражением нелояльности работника компании и, как правило, сопровож­дается негативными психическими и психологическими состояниями.

Частота ощущений работниками негативных психологических состояний в обследованных компаниях приведена в табл. 3.4.5.

Таблица 3.4.5

НЕГАТИВНЫЕ СОСТОЯНИЯ НА РАБОТЕ

Чем больше выражена рыночная ориентация культуры компании, тем более частым негативным состояниям подвержены ее сотрудни­ки. В иерархических и .клановых культурах наи