Формирование переменной части оплаты труда

Переменная часть заработной платы в отличие от базовой ставки должна зависеть от результатов деятельности работника за определенный период.

Премии могут начисляться:

- по результатам работы сотрудников при достижении определенного уровня прибыли;

- в виде бонусов, зависящих от объема продаж или выполнения работы;

- произвольно (выдаются по решению руководства);

- за вклад в результаты работы компании и за индивидуальные рекорды суперклассным специалистам;

- за рационализаторские предложения, внедрение которых принесло компании прибыль по факту;

- на основе программы «Управление по целям» (система KPI «Ключевые показатели эффективности»).

Метод «Управление по целям» базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал, год) подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются цели (задачи), от выполнения которых зависит переменная часть заработной платы. Предусматривает система-тическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей, определяемых конкретным КРI (Key Performance Indicators «Ключевым показателем эффективности»). Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

КРI – это инструмент измерения поставленных целей. Ключевые показатели эффективности являются частью системы сбаланси-рованных показателей (Balanced Scorecard), в которой устанавливаются причинно-следственные связи между целями и показателями для того, чтобы видеть закономерности и взаимные факторы влияния в бизнесе – зависимости одних показателей (результатов деятельности) от других.

Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей компании.

Основоположником программы «Управление по целям» является Питер Друкер (1960 г.).

Принципы системы «Управление по целям»:

1. Учет стратегических целей деятельности организации.

2. Учет целей деятельности подразделения и должности.

3. Декомпозиция целей с верхнего уровня на нижний. Цели компании являются целями генерального директора, цели подразделения – целями руководителя подразделения. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

4. Цели и задачи необходимо определить в соответствии с принципом SMART. Это означает, что они должны быть:

S– Specific – специфичными для организации/подразделения/ сотрудника;

M – Measurable – измеримыми;

A – Achievable – достижимыми, реалистичными;

R – Result-oriented – ориентированными на результат;

T– Time-based – основанными на установлении четких сроков выполнения.

5. Определение KPI (КПЭ, КПД) – ключевых показателей деятельности для оценки достижения целей.

6. Целей не должно быть много на каждом уровне (три-пять).

Формирование целей деятельности участника программы проводится в карте целей работника (примеры – таблицы 17, 18, 21).

Достаточно легко определить KPI для сотрудников и руководителей основных подразделений и гораздо проблематичнее установить цели и показатели для поддерживающих подразделений (бухгалтерия, служба управления персоналом и пр.). Существуют разные подходы к формированию целей и показателей. Чаще всего в российских компаниях используются финансовые показатели.

Таблица 17. Карта целей генерального директора

Таблица 18. Карта целей руководителя отдела продаж

В зависимости от стратегии компании различают разные KPI (см. банк KPI – http://www.kpilib.ru). Например:

1. Финансовые цели, показатели;

2. Показатели удовлетворенности внутренних и внешних клиентов. Можно рассчитать индекс CSI (client satisfaction index) – показатель удовлетворенности клиента (таблица 19).

3. Показатели, связанные с выполнением бизнес-процессов и ключевых функций (в соответствии с описанием должности). Например, для менеджера по персоналу – выполнение графика подбора; количество сотрудников, прошедших испытательный срок; процент закрытия вакансий к общему количеству.

4. Показатели, связанные с выполнением проектов:

- выполнение в срок;

- качество выполняемого проекта (отсутствие претензий, утвер-жденный документ).

Таблица 19. Расчет CSI – индекс удовлетворенности клиента

(должность - директор по персоналу)

Алгоритм формирования карты цели:

1-й шаг. Определение целей в соответствии с принципом SMART и проведенной декомпозицией.Правила постановки бизнес-цели:

- конструкция цели: глагол + существительное;

- KPI – это существительное. KPI не начинается с глагола, наречия или прилагательного. KPI начинается с таких слов, как «процент», «коэффициент», «время», «сумма», «количество» и т.п.

- формулировка цели начинается обязательно с трех пар глаголов:

УВЕЛИЧИТЬ ….на….в

ПОВЫСИТЬ…..на…в

УМЕНЬШИТЬ …на …в

СОКРАТИТЬ…на …в

ОБЕСПЕЧИТЬ НОРМАТИВ НА 100 % в …

ВЫПОЛНИТЬ…..на 100 % в…

Первая пара глаголов обозначает, что необходимо только повышать значение, но не уменьшать или поддерживать текущее значение. Вторая пара глаголов обозначает, что необходимо только снижать значение, но не увеличивать или поддерживать текущее значение. Третья пара глаголов обозначает, что необходимо только стабильное соблюдение плана, норматива, но увеличивать или снижать текущее значение не следует.

Правила постановки проектной цели:

При постановке проектных целей рекомендуется использовать следующие глаголы: - создать;

- разработать;

- внедрить.

2-й шаг. Определение KPI – ключевых показателей эффективности для достижения целей.

3-й шаг. Определение веса для каждой цели. Чем более важна и значима цель, тем больший вес ей придается.

4-й шаг. Определение планового показателя.

5-й шаг. Определение результативности сотрудника и размера премии. Может осуществляться различными методами.

1-й способ. Весь персонал организации разделяется на группы:

А– топ-менеджеры, руководители ключевых подразделений;

В– руководители и сотрудники-профессионалы, которые создают основной бизнес-результат;

С– руководители поддерживающих, оказывающих услуги подразделений;

Д – сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании.

Также персонал можно разделить на группы исходя из каких-то своих соображений в зависимости от специфики компании.

Устанавливаются сроки достижения целей, например:

Для А – полгода–год;

В – месяц–квартал;

С – квартал–полгода.

Разрабатывается матрица премирования (пример – таблица 20).

Таблица 20. Матрица премирования для всех категорий

Должностей

Результат достижения целей определяется следующим образом (пример – таблица 21):

- если показатель необходимо увеличивать, то:

Результат = Факт/план × вес.

Например, результат достижения цели

«Выполнение плана выпуска продукции» = 5000/5000 × 40 = 40 %;

- если показатель должен снижаться, то:

Результат = План/Факт × вес.

Например, результат выполнения цели «Выполнение норматива по браку» = 10/8×20 = 25.

Таблица 21. Карта целей начальника цеха

(1-й способ оценки достижения целей)

Премия за достижение целей начальника цеха (категория А) по матрице премирования (см. табл. 20) равна 110 % к окладу.

2-й способ оценки достижения целей.

Устанавливаются уровни достижения целей:

1 – недопустимый – 0 % к окладу;

2 – низкий – 10 % к окладу;

3 – плановый – 30 % к окладу;

4 – уровень победы (лидерства) – 50 %. Пример – таблица 22.

Таблица 22. Матрица целей начальника цеха

(2-й способ оценки достижения целей)

Премия начальника цеха (оклад 100 тыс. д.е.) равна:

- за достижение цели «Выполнение плана выпуска продукции» –

0,3·10 000·0,4 = 12 000 д.е.

- за достижение цели «Выполнение плана по ассортименту» –

0,3·10 000·0,3 = 9000 д.е.

- за достижение цели «Выполнение норматива по браку» –

0,5·10 000·0,2 = 10 000 д.е.

- за достижение цели «Сохранение уровня затрат» –

0,5·100 000·0,1 = 5000 д.е.

Итого: 25 000 д.е.

Преимущества внедрения системы управления по целям:

1. Позволяет максимально полно и гибко использовать трудовые ресурсы компании.

2. Позволяет оперативно оценивать эффективность деятельности компании, подразделений и отдельных сотрудников с точки зрения достижения ими бизнес-целей на данный период.

3. Позволяет научить руководителей разных уровней правильно ставить цели своим подчиненным и систематично контролировать их достижение.

4. Позволяет иметь объективную основу для системы премирования.

5. Премиальная система компании становится абсолютно понятной для сотрудников и руководства.

6. Премиальная система становится динамичной, гибкой, позволяет руководителю оперативно вносить коррективы при изменении бизнес-целей без изменения механизма премирования.