Типы кадровых стратегий

Рассмотрим некоторые виды кадровых стратегий, связанные с соответствующи­ми предпринимательскими стратегиями. Начнем с так называемых конкурентных стратегий, с помощью которых фирма ведет борьбу за покупателя. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три ва­рианта стратегий: лидерство в низких издержках, дифференциацию и фокусирова­ние.

Стратегия лидерства в низких издержках сегодня встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров массового спроса, что позволяет снижать цены и завоевывать на основе этого новые рынки. Соответствующая ей кадровая стратегия — привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой одного сег­мента рынка и реализацию на нем одной из предыдущих стратегий. Соответствую­щая ей функциональная кадровая стратегия будет одной из описанных выше. Стратегии развития в качестве объекта имеют прежде всего потенциал и конку­рентные преимущества фирмы. В настоящее время принято говорить о четырех ви­дах: стратегий роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной. Стратегия роста присуща прежде всего молодым компаниям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие пози­ции, либо тем, кто находится на острие НТП. Им свойственны постоянные и высо­кие темпы увеличения масштабов деятельности. Эта стратегия обеспечивает нара­щивание конкурентных преимуществ фирмы, активное внедрение на новые рынки, диверсификацию производства, постоянные нововведения. В качестве примера здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой и производст­вом компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на но­гах и действующим в традиционных сферах, например в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами — несколько процентов в год. Быстрый рост в данном случае уже не нужен и даже опасен, поскольку в случае наступления неожидан­ных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить преодо­ление кризиса. Ориентация персонал-стратегий в данном случае должна быть несколько иной по сравнению с предыдущей — не только привлечение, но и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в нем несколько иная — относи­тельно меньше нужно лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода фирм сравнительно большее значение приобретают:

■ внутреннее перемещение работников;

■ их переобучение;

■ усиление социальных гарантий;

■ организация ухода на пенсию (ибо в их составе уже работает значительное число лиц пожилого возраста).

Стратегия сокращения масштабов деятельности предполагает санацию фирмы, избавление от всего устаревшего. Основные направления кадровой стратегии в этом случае будут заключаться:

■ в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве;

■ стимулировании досрочного выхода на пенсию при сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим условиям работы;

■ переквалификации работников.

Вопросы набора персонала, повышения его квалификации и т. п. здесь практически не рассматриваются.

На практике чаще всего имеет место комбинированная, или селективная, страте­гия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты фирмы развиваются быстро, другие — умеренно, третьи — стабилизируются, четвертые — сокращают свою деятельность. По характеру осуществления можно выделить три вида стратегий: наступатель­ную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонитель­ную (стратегию выживания). Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста, наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборони­тельный — стратегия сокращения деятельности. Характер стратегии отражается на требованиях к управленческому персоналу. Для реализации первого типа стратегии требуются менеджеры предприниматель­ского типа, ищущие нетрадиционные пути работы. Для реализации стратегии вто­рого типа предпочтительнее осмотрительные менеджеры-администраторы. Третий тип стратегии требует уникального сочетания предпринимательских и админист­ративных задатков, жесткости, позволяющих спасти фирму от краха.

Свое видение соотношения стратегии фирмы и стратегий управления персона­лом предлагает О.Н. Громова.

1. Для реализации предпринимательской стратегии с высокой степенью фи­нансового риска в условиях дефицита ресурсов требуется быстрота реакции. По­этому необходимы инициативные, контактные, решительные, ориентированные на партнеров люди, для которых организован подбор рабочих мест с учетом их интере­сов, а оценка деятельности происходит на основе конкретных результатов.

2. Стратегия динамического роста предполагает ориентацию на отдаленную перспективу и сопряжена с высокой степенью риска. Она требует привлечения ра­ботников с гибким проблемно-ориентированным мышлением, их оценку на основе четко оговоренных критериев с акцентом на качество работы.

3. Стратегия прибыльности, нацеленная на сохранение ее сегодняшнего уров­ня, во главу угла ставит краткосрочный наем, жесткий подход к отбору и расстанов­ке персонала, оценку по текущей эффективности и качеству работы, поощрение со­перничества, учет заслуг. Она делает акцент на узкую специализацию и высокую компетентность работников в своей области.

4. Стратегия ликвидации основывается на краткосрочном найме сотрудников узкой специализации, строгой формальной оценке, оплате на основании заслуг. Развитие персонала здесь ограничено, а продвижение связано с наличием необхо­димых навыков.

5. Стратегия резкого изменения курса требует внутреннего перераспределения специалистов, привлечения недостающих на основе лизинга, их оценки на основе по­лученных финансовых результатов, привлечения персонала к участию в управлении, Сами стратегии управления персоналом образуют единую сбалансированную систему, но сейчас необходим переход к стратегическому управлению персоналом.