Факты, комментарии, рассуждения

(яркие примеры, факты, рассуждения относительно выпуска конкурентоспособной продукции; суть и содержание стратегического планирования в условиях конкуренции; связь курса стратегического планирования с другими дисциплинами)

К появлению стратегического управления привело саморазвитие нашей цивилизации, основывающееся на последовательно сменяющих друг друга так называемых технологических способах производства.

Технологический способ производства представляет собой систему техники и методов ее использования. Он основывается на крупной технической идее (группе взаимодополняющих идей, изобретений), внедренных в практику. Сначала такая идея постепенно охватывает все сферы производственной деятельности общества, затем примерно такой же период совершенствуется до тех пор, пока не будут исчерпаны все ее возможности. К этому моменту созревает новая идея (группа идей), становящаяся основой нового технологического способа производства. Смена способов производства резко активизирует социально-экономическую жизнь общества.

Первый технологический способ производства (доиндустриальный) связан с неолитической революцией, которую историки относят к периоду 10-12 тыс. лет назад. Он основывался на примитивных ручных орудиях, приводимых в движение природными силами (водой, ветром, мускульной энергией), и многие тысячелетия был основой вялотекущей хозяйственной жизни.

Современная научно-техническая революция, которая зародилась в 1940-х гг., но по-настоящему "набрала силы" в 1970-е гг., положила начало новому способу производства — постиндустриальному, основывающемуся на принципиально новых технологиях (информационные технологии, нанотехнологии, биотехнологии и пр.).

Технологический способ производства, в свою очередь, можно разделить на отдельные этапы, связанные со сменой в его рамках поколений техники. Этот процесс является циклическим.

Выдающийся советский экономист 1920―30-х гг. Н.Д.Кондратьев, изучив мировую научно-техническую и хозяйственную динамику за полтора века, прошедших с момента начала промышленного переворота, выделил так называемые большие циклы (волны) конъюнктуры продолжительностью в среднем 50-60 лет, состоящие из двух фаз (волн).

В рамках первой (повышательной) фазы (волны), когда происходит формирование нового поколения техники, имеет место сравнительно стабильный и быстрый экономический рост, сопровождаемый, однако, многочисленными социальными и политическими катаклизмами — войнами, революциями и пр.

На второй (понижательной) фазе (волне), которая соответствует периоду совершенствования технических идей, охвата ими всех сфер производства, темпы экономического развития существенно замедляются, углубляются кризисы, однако гораздо спокойнее протекает социальная и политическая жизнь.

Таким образом, большие циклы не отменяют средние (продолжительностью 8—10 лет). Последние как бы скользят по их поверхности, накладываются на них, увеличивая как положительный, так и отрицательный эффект.

Рассмотрим в свете сказанного мировую историю последних двух с лишним столетий.

Первый большой цикл, по мнению Кондратьева, продолжался с конца XVIII по середину XIX в.

Его повышательная волна совпала с разгаром промышленной революции, которой предшествовал ряд значительных технических изобретений (прежде всего паровая машина). В этот период экономика большинства цивилизованных стран стабильно развивалась. Одновременно имела место высокая политическая активность (обретение независимости США, Французская революция, наполеоновские войны и пр.).

Начало пятого большого цикла конъюнктуры в первой половине 1990-х гг. сопровождалось ускорением в 2-2,5 раза темпов экономического роста при усилении политической нестабильности (теперь в форме терроризма).

Таким образом, появление стратегического управления было вызвано резким усилением нестабильности мирового хозяйства, основной причиной которой послужило совмещение во времени трех явлений:

1) смены технологического способа производства (индустриального на постиндустриальный);

2) понижательной волны большого цикла конъюнктуры, когда экономическая нестабильность резко возрастает;

3) среднесрочных циклических колебаний.

Нестабильность усиливалась нарастающим процессом интернационализации международной экономики, началом превращения ее в глобальную, результатом чего стала большая взаимная зависимость субъектов хозяйствования при одновременном обострении конкуренции между ними за ресурсы и рынки сбыта.

Одновременно завершалось формирование единого мирового рынка, что позволяло быстро перебрасывать ресурсы из страны в страну.

Еще одним фактором, усиливающим нестабильность, оказался научно-технический прогресс. Крупные открытия и изобретения, появлявшиеся с нарастающей быстротой, мгновенно сокрушали целые отрасли и направления хозяйственной деятельности людей и приводили к стремительному появлению новых.

На сегодняшний день общепринятыми отцами стратегического планирования по праву считаются Альфред Д. Чандлер, Кеннет Эндрюс и Игорь Ансофф.

Как бы не эволюционировало само по себе стратегическое управление, его главной целью по – прежнему остается формирование наиболее эффективных механизмов для развития и совершенствования деятельности предприятий в условиях постоянно меняющейся рыночной среды.

Исторический аспект показывает, что предприятия во все времена должны обеспечивать конкурентоспособность выпускаемой продукции.

Конкуренция является механизмом соперничества, состязательности участников рынка за право поиска своего покупателя, за возможность продажи товара на наиболее выгодных условиях, захвата определенной доли рынка и получении соответствующей прибыли. Она побуждает товаропроизводителя совершенствовать и обновлять свою продукцию, повышать ее качество, то есть делать ее конкурентоспособной.

Главными составляющими конкурентоспособности продукции (товара) служат следующие характеристики: технические (классификационные, нормативные, конструктивные, эргономические, экологические, эстетические), экономические (стоимость, расходы по доставке и вводу в эксплуатацию, энерго- и ресурсоемкость) и организационные (система скидок, гарантий, уровень сервиса).

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование обеспечивает высшему руководству:

- средства создания плана на длительный срок;

- основу для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений;

- интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия.

Стратегическое планирование - это одна из основных функций стратегического управления и представляет собой процесс принятия решений по стратегическому предвидению (формирование стратегий), распределения ресурсов, адаптации организации к внешней среде, внутренней организации. По сути, это процесс создания и практической реализации генеральной программы действий предприятия. При этом главными задачами являются:

- определение целей и направлений деятельности фирмы;

- координация различных направлений деятельности;

- оценка сильных и слабых сторон фирмы, возможностей и угроз со стороны рынка;

- определение альтернативных вариантов реализации направлений деятельности;

- создание условий для эффективного распределения продукции.

С учетом различных точек зрения зарубежных и отечественных специалистов наиболее общей и целесообразной представляется следующая последовательность этапов стратегического планирования:

1) предварительная оценка состояния предприятия и влияния внешней среды. Данный этап имеет место только на действующих предприятиях;

2) поиск новой бизнес-идеи;

3) определение миссии предприятия;

4) формулирование стратегических целей и задач предприятия;

5) углубленный анализ и оценка внешней среды;

6) углубленный анализ внутреннего состояния и потенциала предприятия;

7) разработка базовой стратегии и анализ стратегических альтернативных стратегий;

8) выбор единой стратегии;

9) формулирование функциональных стратегий (маркетинга, НИОКР, производства, финансов и т.д.);

10) формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты);

11) разработка и утверждение стратегического плана - конечной цели стратегического планирования.

Стратегическому планированию наряду с общими присущи особые принципы:

• стратегическая направленность анализа окружающей среды для определения ключевых проблем, существенно влияющих на функционирование предприятия, анализа альтернатив развития, выявления возможностей изменения существующих и появления новых тенденций и т. д.;

• ориентация на легко адаптирующуюся к изменениям внешней и внутренней среды предприятия систему хозяйствования;

• оптимизация временного горизонта решения стратегических задач;

• ориентация на стратегические точки роста и приоритетные направления развития предприятия и его подразделений;

• обеспечение оптимальной децентрализации при организации планирования;

• взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием.

Стратегические планы предприятий нужны не только ему самому. Они должны служить основой для разработки и уточнения прогнозов экономического и социального развития страны. При этом взаимообмен достоверной информацией между предприятиями и вышестоящими органами и рыночной инфраструктурой должен быть добровольным и взаимовыгодным.

Стратегическое управление является интегрирующим курсом, который объединяет различные разделы и дисциплины теории управления фирмой: менеджмент, маркетинг, экономика предприятия, финансовый менеджмент, информационные технологии.

Стратегическое планирование тесно связано с другими курсами:

- Экономическими – планирование, анализ, статистика;

- Технологическими – внедрение новых технологий, техники, информатики, инновационной технологии и т.д.;

- Управленческими - менеджмент, теоретические основы, основы менеджмента, теория управления, управление персоналом, управление внешнеэкономической, инновационной деятельностью и т.д. Связь эта заключается в разработке концепций, способов и методов управленческой деятельности, а также в принятии управленческих решений на длительную перспективу и по различным направлениям, носящим комплексный характер. Планирование позволяет взглянуть на организацию как единое целое, объяснить почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство.

1.2 Процесс стратегического планирования

(исходные предпосылки: видение, миссия, цели; анализ внутренних и внешних факторов; принципы, этапы стратегического планирования)

Стратегия организации включает в себя несколько элементов.

Во-первых, систему целей, в которую входит видение будущего, миссия, общекорпоративные и специфические цели.

Видение есть представление о желаемом состоянии фирмы в будущем, ее месте в окружении, сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах (но оно может и не реализоваться). Обоснованное видение у каждой фирмы индивидуально, является ее отличительной чертой, условием достижения стратегического лидерства.

Основные элементы видения: концептуальная основа и эмоциональный призыв. Оно должно быть простым, реалистичным, давать ориентиры действий, вдохновлять людей, служить основой выработки критериев преобразований.

Видение формируется на основе интуиции высших менеджеров и логического анализа тенденций развития ситуации. Работа над созданием общего видения может служить основой достижения консенсуса, особенно если среди руководства нет единства.

Видение оказывает мотивирующее воздействие, так как ставит организацию и ее членов перед вызовом, заставляет стремиться к самосовершенствованию, помогает сплотить персонал, активизировать его стремление к будущим достижениям.

Поэтому при формулировке стратегического видения необходимо консультироваться с работниками, ибо люди стремятся отождествить себя с компанией и высоко ценят внимание к себе.

Цели отражают состояние организации и ее подразделений (крупные фирмы имеют множество целей различного уровня, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга). На достижение целей и ориентирована прежде всего управленческая деятельность. За их достижение на менеджеров должна возлагаться персональная ответственность.

Цели рассматриваются как формальное отражение интересов собственников и других лиц или групп влияния (администрации, работников, деловых партнеров) с учетом их относительной власти и характера взаимодействия.

Цели задают желаемые параметры деятельности, на которые фирма должна выйти в будущем (темпы роста производства, продаж, прибыли, уровень конкурентоспособности и пр.). Разрыв между ними и тем, что она сможет реально достичь без принятия надлежащих мер, определяет объем необходимых действий компании.

Четкие цели мобилизуют людей, стимулируют к тому, чтобы они жили интересами бизнеса, поэтому их формулировки должны быть понятными и краткими, оказывать эмоциональное воздействие на них.

Процесс формирования системы стратегических целей осуществляется сверху вниз путем последовательной декомпозиции целей более высокого уровня на подцели, дополняющие друг друга. Поэтому без осуществления какой-то из них высшая цель не достигается.

В то же время имеет место реальное противоречие между отдельными целями фирмы, например прибылью, с одной стороны, и ростом устойчивости, наращиванием потенциала — с другой.

Выбирая ту или иную стратегическую цель, необходимо оценивать, как этот выбор сказывается на остальных целях, которые могут в перспективе также обеспечить компании стратегический эффект, и интересах других субъектов. Поскольку требуемые для достижения целей ресурсы всегда ограниченны, приходится в первую очередь реализовывать те цели, которые обеспечивают наиболее продуктивное их использование и достижение конкурентных преимуществ, с учетом того, чем при этом приходится жертвовать.

Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия компании. В обобщенном виде она отражает главное предназначение фирмы; ее место и роль в отрасли и на рынке; принципиальные отличия от других; культуру и имидж; философию бизнеса (базовые взгляды, ценности, предпочтения); совокупность важнейших задач, выгод для клиента; социальную ответственность перед обществом и своими работниками; основные области деятельности и виды выпускаемой продукции; используемые технологии; концепцию управления. Неотъемлемым элементом миссии является лозунг.

Миссия объединяет людей, обеспечивает гармонию взаимодействия фирмы с внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп.

Миссия предопределяет производственный профиль фирмы, т.е. состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми она располагает. Он характеризует возможности производственного аппарата длительное время выпускать соответствующий набор товаров и услуг, требующийся рынку, без существенных изменений в составе, структуре и качественных характеристиках основных ресурсов.

Миссия формируется и оттачивается годами и редко меняется. На нее влияют исторические традиции фирмы, ее отличительные особенности, конкурентные преимущества, существующий потенциал, возможности и угрозы, мнение заинтересованных лиц, взгляды высшего руководства. Поэтому по возможности миссия (как и генеральная стратегия) должна широко обсуждаться.

Миссия опирается на накопленный опыт функционирования фирмы, четко указывает необходимые направления и смысл работы, определяет единые принципы управленческой психологии, наиболее привлекательные сферы деятельности, приоритеты.

На практике миссия является основой постановки целей и задач в области производства товаров и услуг, завоевания рынков, внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, формирования соответствующих стратегий, ориентации текущей деятельности с учетом внутренних и внешних условий. Поэтому миссия не может находиться на одном уровне со стратегическими целями.

Задача тех, кто формулирует миссию, состоит в том, чтобы выявить тот момент, когда появляются новые возможности или угрозы в среде, которые делают необходимым пересмотр долгосрочного направления развития фирмы.

С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели организации — общие и специфические.

Генеральная цель некоммерческой организации, в принципе, совпадает с миссией.

Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.

Исходя из миссии и генеральной цели формулируются стратегический замысел (установка), который определяет основные направления действий фирмы в зависимости от достигнутого состояния соответствующего вида бизнеса, а также конкретные стратегические цели — общие и специфические (цели могут ставиться и отталкиваясь от достигнутого).

Общие цели (их обычно бывает от четырех до шести) конкретизируют важнейшие направления деятельности фирмы в целом. Эти цели относятся к первому уровню развертывания и отражают состояние основных организационных подсистем.

Они могут быть интегральными (направлены на решение общих задач, стоящих перед компанией, например достижение устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности, прибыли, продаж, выхода на внешние рынки и т. п.), и функциональными (связаны с отдельными конкретными сторонами работы компании — финансами, маркетингом и пр.), являющимися заданиями для соответствующих служб.

Экономические цели можно выразить с помощью стоимостных показателей (прибыль, доход на акцию, уровень издержек, финансовая устойчивость, поток денежных средств, рост курса акций и пр.). Социальные цели носят по отношению к экономическим подчиненный характер (охрана окружающей среды, оказание помощи работникам).

Цели, связанные с ростом, развитием, достижением конкурентных преимуществ по сравнению с другими фирмами, захватом определенной рыночной доли, завоеванием и сохранением позиции и пр.

Специфические цели разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей.

Обычно они охватывают уже средне- и краткосрочный периоды и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов. Специфические цели бывают операционными (отдельного работника) и оперативными (подразделения).

Многие цели допускают различные способы реализации, увязка которых с ресурсами предполагает создание набора альтернативных стратегий и вариантов развития, включающих в себя в том числе и учет общественных потребностей.

На основе целей формируются стратегические задачи фирмы, которые должны быть решены в данных временных и ресурсных рамках.

Во-вторых, в качестве элемента стратегии можно рассматривать совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней среды и действиях конкурентов.

В-третьих, элементом стратегии является перечень приоритетов (ведущих принципов) деятельности и механизмов распределения ресурсов.

При создании системы планирования на предприятии необходимо установить принципы, которым должна отвечать такая система.

Осуществление стратегического планирования опирается на группу основных принципов (Рис.1):

Рис. 1. Система принципов планирования

Принцип участия, или партисипативного планирования, прежде всего, означает прямую вовлеченность в процесс планирования всех тех, кого оно непосредственно касается. Важнейшим продуктом планирования являются не столько планы как определенный вид документа, а сам процесс. Именно благодаря участию в планировании члены коллектива могут развивать себя. Помимо этого, участие в планировании позволяет зримее ощутить основные проблемы, стоящие перед предприятием. Понять цели и эффективнее участвовать в их достижении. Основным последствием партисипативного планирования является уменьшение трудностей, с которыми обычно связано выполнение планов. Люди гораздо охотнее выполняют планы, в составлении которых они сами приняли участие. Благодаря участию выполнение становится неотъемлемой частью процесса планирования.

Принцип непрерывности планирования обеспечивает связь, преемственность и регулярную обновляемость информации до истечения планового периода. В практике часто складывается ситуация, когда план утвержден, планирование приостанавливается до следующего аналогичного периода. Такой цикл «снова начать – снова закончить» повторяется регулярно, доказывая отсутствие непрерывности планирования. Необходимость принципа непрерывности в планировании вызывается несколькими причинами: необходимостью модификации плана при отклонении от реальности значимости цели и ожиданий, заложенных в план; существенными изменениями элементов внешней среды предприятия.

Принцип холизма состоит из двух частей: принципа интеграции и принципа координации. Предприятие может быть разделено на уровни. Каждый уровень – на единицы, различающиеся по функциям, продукции и т. д. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня. Интеграция – между единицами разных уровней.

Принцип координации устанавливает, что деятельность единиц одного уровня, т. е. по горизонтали, следует планировать одновременно и во взаимосвязи.

Принцип интеграции устанавливает, что планирование, осуществляемое независимо на каждом уровне, не может быть таким же эффективным, как планирование во взаимосвязи на всех уровнях. Сочетание принципов координации и интеграции формирует принцип холизма, по которомучем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

Кроме этого в планировании используются принципы:

1) необходимости. Обязательное применение планов в любой сфере деятельности является рациональным поведением людей. Прежде чем действовать, каждый должен знать, что хочет и может;

2) эластичности. Приспособление первоначальных планов к изменяющимся условиям осуществляется путем введения плановых резервов по основным показателям, применения эвентуального (на случай) планирования различных ситуаций и распределения данных, использования оперативных планов для учета возникающих изменений среды, использования альтернативных сценариев развития;

3) единства и полноты (системности). Системность достигается тремя основными способами:

– наличием общей (единой) экономической цели и взаимодействием всех структурных подразделений предприятия по горизонтальному и вертикальному уровням планирования;

– сопряженностью частичных планов структурных единиц фирмы и сфер деятельности (производства, сбыта, персонала, инвестирования и др.);

– включением в план всех факторов, которые могут иметь значение для принятия решений;

4) точности и детализации. Любой план должен быть составлен с достаточно высокой степенью точности для достижения поставленной цели. По мере перехода от оперативных краткосрочных к средне- и долгосрочным стратегическим планам точность и детализация планирования соответственно могут уменьшаться вплоть до определения только основных целей и общих направлений развития фирмы;

5) экономичности. Расходы на планирование должны соизмеряться с полученными от него выгодами. Вклад планирования в эффективность определяется улучшением качества принимаемых решений;

6) оптимальности. На всех этапах планирования должен обеспечиваться выбор наиболее эффективных вариантов решений. Выражается в максимизации прибыли и других результативных показателей фирмы и минимизации затратных при прогнозируемых ограничениях;

7) связи уровней управления. Достигается тремя способами: детализацией планов сверху вниз; укрупнением планов снизу вверх; частичным делегированием полномочий.

В-четвертых, элементом стратегии являются внутренние и внешние ограничения деятельности фирмы (лимит финансовых ресурсов; допустимый риск и пр.).

Анализ внешней среды организации представляет собой процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение факторов среды и их динамика. Традиционно оцениваются следующие факторы внешней среды организации:

• экономические: уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня доходов населения;
• политико-правовые: государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое законодательство;
• социально-демографические: состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций, тенденция изменения общественного сознания;
• технологические: научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий;
• рыночные: наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны конкурентов и т. д.;
• культурно-географические: особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность территорий, с которыми работает организация, и т. д.

Оценка внутренней среды организации осуществляется для определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим направлениям:

• маркетинг и сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.);
• финансы: оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов развития;
• производство: загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество процессов производства;
• кадры: наличие необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров;
• организация: общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.

Одним из наиболее удобных и действенных методов сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды, сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы. Первый квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй - описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название "Что изменить?" и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Наконец, четвертый квадрант представляет собой список стратегических угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации.

В-пятых, в стратегию входит курс действий — система ориентиров и установок, которых организация придерживается в повседневной деятельности. Он задает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов.

В-шестых, правила (осуществления внутренних и внешних отношений, оценки работы, выполнения специальных операций и т. п.).

Управлять с помощью правил легче, чем принимать каждый раз специальное решение. Но поскольку их разработка для всех случаев невозможна, а исполнители должны иметь определенную свободу действий, число правил обычно бывает ограниченным.

Набор правил, выполняемых в определенной последовательности, называется процедурой.

Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики компании в той или иной сфере. Политика есть совокупность принципов и установок, в соответствии с которыми принимаются конкретные управленческие решения и организуются действия по достижению целей.

Например, она может ориентироваться на повышение качественного состава персонала и при этом предполагать дискриминацию при приеме на работу по возрастному, национальному, половому признаку.

В-седьмых, важной составной частью стратегии являются ключевые факторы успеха (КФУ), то есть те моменты, которые потенциально позволяют компании достичь превосходства над конкурентами.

В-восьмых, элементом стратегии являются различные программы, обеспечивающие ее реализацию, и финансовый план.

К основным этапам стратегического планирования относятся:

1. Оценка внешней и внутренней среды организации

Внешняя среда организации – это ее внешнее окружение, включающее различные системы, с которыми организация взаимодействует, и влиять на которые в целом она не может, за исключением воздействия лишь на отдельные элементы.

К внутренней среде относятся внутренние элементы организации, подсистемы и процессы, которые влияют на ее потенциал, конкурентоспособность, способность развиваться.

2. Установление миссии и цели организации

Под миссией чаще всего понимают главные устремления фирмы, которые соединяют настоящее положения компании с ее будущим в виде формулировки обобщенных сверхзадач, которые фирма ставит на длительную перспективу.

Цели компании должны образовывать единый комплекс, в котором координируются и связываются наиболее важные направления развития компании, приоритеты и задачи.

3. Выбор и разработка стратегии

Стратегия – это комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Под стратегией также понимают результаты планирования будущего организации.

4. Реализация стратегии

Процесс внедрения стратегии должен привести к достижению конкретных конечных результатов. В условиях внедрения стратегии необходимо определение по каждому этапу конечных результатов и способов контроля их достижения.

5. Оценка и контроль стратегии

Оценка и контроль реализации стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом планировании. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между

ходом процесса планирования и целям, стоящим перед организацией.