КОММУНИКАЦИОННЫЙ КЛИМАТ

ВНУТРИ ОРГАНИЗАЦИИ

Понятие «коммуникационный климат внутри организации» опосредовано более общим понятием—понятием «организационный климат»—центральным, базовым термином для любой науки, изучающей организацию. Организационный климат определяется социально-психологической подструктурой организации, для характеристики которой используют систему из шести факторных признаков:

· установившийся характер лидерства;

· способ мотивации деятельности;

· характер и интенсивность коммуникации;

· характер взаимодействия (сотрудничества);

· способ установления единых целей;

· механизм социального контроля.

Сегодня существуют три относительно автономных подхода к анализу социально-психологической подструктуры:

* оппозиция теории «Х» и теории «У»;

* четырехполюсная оппозиция теории Ликерта;

* оппозиция японского и американского подходов к организации менеджмента.

Оппозиция теории «Х» и теории «У». Сторонники этой концепции выделяют два типа организационного климата и обусловливающие их два главных стиля управления. Суть первого стиля -- авторитарность, суть второго -- демократичность. Каждый из стилей основывается на определенной концепции, и практическая реализация стиля воспроизводит ту концепцию, на которой стиль основывается. Первую концепцию называют теорией «Х», вторую -- теорией «У». Эти концепции альтернативны и автономны.

Теория «Х» основывается на следующих положениях:

· обычный человек не любит работу, как только появляется возможность, он прекращает трудиться;

· нормальный человек не склонен руководствоваться организационными целями, поэтому организация вынуждена применять насилие разной степени выраженности;

· нормальный человек склонен избегать ответственности. Если ответственности избежать не удается, то он склонен перепоручить ее руководителю. В этом случае он предпочитает, чтобы им руководили, чем самостоятельно нести ответственность;

· работников нужно детально контролировать, не полагаясь на самоконтроль и взаимоконтроль.

Теория «У» основывается на противоположных утверждениях:

· для нормального человека работа -- столь же естественное занятие, как игра и развлечения. В естественной ситуации человек сам ищет себе работу;

· обычно человек сам находит для себя мотивы для выполнения работы, чтобы получать от нее удовольствие. Если работа эффективно мотивируется извне, человек все равно ищет дополнительные внутренние мотивы;

· цели и задачи организации, где человек работает с охотой, сами по себе являются решающими факторами мотивации;

· нормальный человек стремится сам принимать решения и нести полную ответственность за свою работу;

· люди способны к конструктивному решению как своих собственных проблем, так и проблем тех организаций, в которых они работают.

По мнению сторонников этой концепции, теория «У», безусловно, выглядит более оптимистичной и гуманистичной. Однако единственным подлинным критерием адекватности практики менеджмента является прагматический подход: в одних случаях приемлемой является только теория «Х», в других приемлемой оказывается только теория «У». В современном менеджменте все более заметное влияние начинает оказывать теория «Z», объединяющая позитивные моменты обеих предшествовавших теорий. Так, согласно теории «Z»,профессиональный человек нуждается в ощущении причастности к делам организации, хочет, чтобы к его голосу прислушивались при принятии решений. Он стремится к повышению уровня компетентности и творческому росту. Для него важна осмысленная, продуктивная и интересная работа, признание его достижений. Профессиональный человек больше реагирует на творческие идеи, чем на установленные процедуры и приказы. Для него характерно стремление к достижениям, признание и расширение круга своей ответственности.

Работа сама по себе не является неприятной. Задания становятся таковыми, если они ограничивают работника в использовании его способностей.

Задачи менеджера при реализации концепции «Z» серьезно отличаются от задач, предписываемых теориями «Х» или «У» (традиционная модель). В условиях традиционной модели задачами исключительно менеджера было принятие решений и применение выработанных правил. Современный же управляющий может быть менее осведомлен в конкретных вопросах, чем его помощники, коллективное знание которых заменяет ему собственное знание. Наиболее важным для него является умение собирать разрозненных, обладающих творческим потенциалом работников, а не его прерогативы или имидж единоличного творца решений. Практической реализацией теории «Z» является привлечение сотрудников к принятию решений.

Четырехполюсная оппозиция теории Ликерта. Ликерт утверждал однозначную связь между организационным климатом и типом менеджмента. По его мнению, существуют четыре типа менеджмента:

· С1 -- эксплуататорский;

· С2 -- патерналистско-авторитарный;

· С3 -- консультативный;

· С4 -- тип группового участия.

Эти четыре типа предопределены, по мнению автора, различным сочетанием степеней выраженности шести названных ранее системообразующих факторов: тип лидерства, характер мотивации, интенсивность и характер коммуникации, способ координации совместных действий, механизм установления единых целей, характер и интенсивность социального контроля. Основное отличие этой концепции от предыдущей заключается в том, что Ликерт без колебаний признает предпочтительным, наиболее эффективным менеджмент, основанный на групповом участии работников в управлении.

Рассмотрим такую характеристику организационного климата, как структура и интенсивность коммуникации. В С1 информационные потоки направлены исключительно сверху вниз. В С2 появляется слабый поток информации снизу вверх. В С3 развиты потоки информации сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали при доминировании потока сверху вниз. С4 предполагает полностью сбалансированные потоки информации как по вертикали, так и по горизонтали.

Для характеристики коммуникации значимой является степень принятия и освоения подчиненными информации, идущей по вертикали сверху вниз. В С1 такая информация воспринимается недоброжелательно, с сопротивлением; в С2 -- в основном нейтрально, но настороженность исполнителей сохраняется; в С3 -- в основном доброжелательно, но исполнители не обращаются за разъяснением неясных вопросов. В С4 информация, идущая сверху вниз, в основном принимается, в случаях возникновения неясностей работники открыто и искренне вступают в обсуждение с руководством.

Организационный климат проявляет себя и через такую значимую характеристику, как структура и интенсивность сотрудничества. Характер сотрудничества между исполнителями и менеджерами различного уровня существенно варьируется по характеру и объему в зависимости от установившегося типа организационного климата. Так, в С1 сотрудничество практически отсутствует, а если и осуществляется, то при явно выраженной подозрительности со стороны исполнителей. В С2 сотрудничество несколько усиливается, но параллельно с этим происходит усиление настороженности. В С3 сотрудничество развито достаточно широко, однако оно осуществляется не по ключевым для функционирования организации вопросам. Для контактов между руководителями и исполнителями остается характерной склонность ко взаимным манипуляциям, как со стороны исполнителей, так и со стороны руководителей. Столь же высока готовность защищаться от возможных манипуляций партнера. Для С4 интенсивное сотрудничество исполнителей и руководителей имеет характер взаимного уважения и доверия.

Оппозиция японского и американского подходов к организации менеджмента. Для сравнения этих типов менеджмента сегодня в основном применяется семь характеристик:

· долгосрочность найма;

· уровень коллективизма при принятии решений;

· уровень развития коллективной ответственности;

· механизм и темп карьерного продвижения;

· механизм организационного контроля;

· степень специализации компетенции;

· широта организационных обязанностей.

Особенность японского менеджмента состоит в том, что организационный климат, формируемый в его рамках, близок по своему характеру к семейному, что постоянно подчеркивается и декларируется. Такой климат достигается в том числе и тем, что найм рабочей силы имеет в основном пожизненный характер. Американский менеджмент, напротив, ориентирован на краткосрочный найм рабочей силы. Американская организация заранее декларирует свою мобильность и маневренность, она не склонна связывать себя и своих работников долговременными узами. Поэтому в американских организациях преобладает индивидуальный характер решений. Менеджеры свободны от необходимости осуществлять коллективное обсуждение возможных вариантов решения, проводить длительные консультации по горизонтали и со своими подчиненными. Японский менеджмент, наоборот, ориентирован на механизм коллективной подготовки и принятия решений. Решения, следовательно, принимаются значительно медленнее, но резко возрастает гарантия их оптимальности, выверенности, взвешенности. Весьма мало шансов для появления ошибочных решений.

Соответственно для американского менеджмента характерна индивидуальная ответственность за принимаемые решения. Менеджер, принявший решение единолично, несет за него столь же полную ответственность. Персонал часто индифферентен как в отношении содержания принятого решения, так и в отношении судьбы менеджера, принявшего неверное решение. В японском менеджменте, наоборот, преобладает коллективная ответственность за решения, поскольку сами решения принимались коллективно.

Для японского менеджмента характерно медленное карьерное продвижение работников в организациях. Оно в значительной мере совпадает с выслугой лет. У молодого работника очень мало шансов оказаться руководителем работника, превосходящего его по возрасту и дольше проработавшего в организации. Это соответствует отношениям в семье, где старшие доминируют над младшими.

В американском менеджменте работники сколь угодно быстро могут продвигаться по служебной лестнице. Здесь критерием карьерного роста выступает не социально-психологическая естественность иерархических отношений, а эффективность работника в данное конкретное время на данном конкретном участке, пусть даже это время будет очень коротким.

Учитывая эти особенности, американский менеджмент вынужден применять явные и жесткие формальные принципы контроля организационного поведения сотрудников. У него нет времени для использования мягких форм контроля, имеющих косвенный и неформальный характер. Именно такие формы контроля использует японский менеджмент. Поскольку работник здесь долго функционирует в организации, он имеет множество возможностей проявить себя и претендовать на высокий уровень доверия. Поэтому японским менеджерам нет необходимости спешить и подвергать работников психологически дискомфортному явному контролю.

Особенности американского менеджмента вынуждают узко специализировать компетенцию служащих. Каждый работник оказывается на узкоспециализированном рабочем месте изолированным от других работников. Соответственно профессиональная карьера такого работника неизбежно становится узкоспециализированной. В японском менеджменте картина обратная. Работник японской организации за время своей трудовой биографии оказывается на многих рабочих местах совершенно различного профессионального профиля. Ему приходится работать на многих участках и во многих отделах организации. Следовательно, он получает наглядный опыт того, что важно не преуспевание отдельного работника на конкретном рабочем месте или преуспевание конкретной службы, а важно, чтобы преуспевала организация в целом. Важнее лояльность по отношению к организации в целом, а не конкурентный успех отдельного сотрудника в рамках его ограниченной службы.

Лояльность японского работника по отношению к организации в целом делает круг его обязанностей и забот всеобщим и универсальным. В центре его внимания оказываются различные аспекты функционирования организации, а не только та специализированная деятельность, которая определяет его формальный статус. Американский менеджмент, наоборот, предполагает узкую специализацию конкретного работника по отношению к нанявшей его корпорации. Пусть работник фокусируется на решении отдельной задачи, но выполняет ее наилучшим образом, чем разбрасывается на все аспекты функционирования организации.

Таким образом, японский организационный климат утверждает и развивает принципы лояльности и послушания работников по отношению к руководству и организации в целом. Работник ценится за способность и умение достигать консенсуса с другими сотрудниками фирмы по горизонтали и вертикали. Поощряется его готовность не выделяться из общей среды. Американский организационный климат, напротив, формирует и усиливает дух конкуренции, умения и решимости побеждать, индивидуализм.

Для чего организациям нужно улучшать организационный климат? Для того чтобы повысить уровень идентификации работников со своим трудом и организацией в целом, а также чтобы повысить удовлетворенность работников своим трудом в данной организации.

Принципы современной коммуникации с персоналом. Исследование более 300 организаций в США, проведенное Международной ассоциацией бизнес-коммуникации, показало, что:

· встречи лицом к лицу с высшими руководителями -- предпочитаемый источник информации для большинства работников;

· руководители высшего уровня не коммуницируют с работниками удовлетворительно, оставаясь невидимыми и недостижимыми для контакта;

· персонал очень критично относится к нежеланию менеджмента выслушать его и действовать в соответствии с его идеями.

Общественность сегодняшней организации менее однородна, чем раньше. Единой общественности практически не существует. Поэтому внутренние коммуникации, так же как и внешние, должны быть ориентированы на целевую группу сотрудников. Штат современных преуспевающих организаций нередко моложе, чем раньше, в нем больше женщин, он более амбициозный и карьерно ориентированный, менее благодушный и лояльный, чем в прошлом. Поэтому работники требуют прямоты в коммуникациях. А сами коммуникации должны быть непрерывными и систематическими для усиления управленческих сообщений.

Работники, как правило, хотят, чтобы коммуникации несли для них следующую информацию:

1. Что должно произойти в организации.

2. Что и почему происходит в организации.

3. Что значат персонально для меня изменения в организации, в том числе ее достижения.

4. Какие решения принимаются в организации и почему.

В книге «100 лучших компаний для работы в США», вышедшей в Нью-Йорке в 1992 году, приводятся данные результатов опроса нескольких тысяч служащих частных фирм, которым задавались вопросы, касающиеся зарплаты и премий, перспектив повышения, гарантий занятости, гордости за свою компанию и т. д. В ходе опроса обнаружилась тенденция к улучшению отношения бизнесменов к персоналу. Сам факт проведения такого исследования отражает повышенное внимание общества к вопросам самоощущения работников в организациях.

Исходя из этого, система коммуникаций в организации, которую служащие в США считают «лучшим местом для работы», характеризуется следующим образом:

1. Наличие «обратной связи» -- возможности для работников выражать свои мнения и даже возражения менеджменту, например, через появление критических статей во внутренних публикациях. Но прежде всего работники хотят иметь свободный доступ к руководству организации.

2. Близость высшего руководства. Многие компании пытаются выровнять ранговые различия, элиминировать такие напоминания о статусе, как кафетерии, спортзалы и автостоянки только для руководства. Управление «прохаживаясь вокруг» (management by walking around) -- когда менеджер периодически обходит подразделения и рабочие места, неформально беседует с людьми о проблемах и решениях -- позволяет усилить взаимопонимание менеджеров и служащих.

3. Приоритет внутренних коммуникаций перед внешними. Сотрудники должны получать информацию о своей организации в ней самой, а не, скажем, из вечерних «Новостей». Иначе они считают, что им не доверяют. Организация должна выпускать информацию, затрагивающую интересы сотрудников, сначала для них, а уже потом -- во внешнюю среду.

4. Ясность. Каждое сообщение для работников должно быть понятно широкому кругу служащих, а не только тем, кто это сообщение выпустил.

5. Дружественный тон. Лучшие организации создают «чувство семьи» во всем, что они сообщают. Например, вводится порядок ношения персоналом табличек с именем (именно именем, а не фамилией), написанным большими печатными буквами. Эта, казалось бы, мелочь делает коммуникации персонифицированными, то есть более личными, открытыми, снимает барьеры неизвестности и неопределенности.

6. Чувство юмора, которое разряжает серьезную обстановку организации, где люди беспокоятся о сохранности своей работы.

Задача менеджера -- убедить работников, что он не только стремится коммуницировать с ними, но также хочет делать это на правдивой, откровенной основе. Это сегодня одна из самых серьезных проблем внутриорганизационной коммуникации. Менеджмент должен быть правдивым, потому что организационная публика обычно знает, что происходит в организации и честно ли руководство с ней. Если менеджер не появляется на публике, та склоняется к мнению, что он скрывается, потому что ему есть, что скрывать.

Очевидно, что ушли в прошлое те времена, когда менеджер мог сказать: «Верь нам, это для твоего собственного блага». Сегодня росту доверия способствуют: 1) своевременные и более частые коммуникации; 2) демонстрация доверия служащим путем распространения как хороших, так и плохих новостей; 3) вовлечение персонала в процесс коммуникации для решения проблем. Сотрудники хотят знать -- в каком направлении организация движется аппаратом управления и какова их роль в том, чтобы «доставить» организацию в целевую точку.

Важно, что коммуникационную функцию выполняют не только разного рода информационные выпуски и межличностное общение. Элементы интерьера, сами помещения, места, где собираются сотрудники, также выполняют коммуникационную функцию. Каждый элемент интерьера -- стол, корзина для мусора -- несет служащим сообщение: «то, что вы делаете -- значимо» или «то, что вы делаете -- бессмысленно». Эти невербальные сообщения определяют корпоративный дух и соответственно конкурентоспособность организации. В целом служащие должны чувствовать, что их в организации приветствуют, понимают и признают. Они хотят, чтобы к ним относились как к необходимой и значимой части организации.

Строя коммуникацию, следует учитывать, что сотрудники в первую очередь лояльны своей команде, затем -- подразделению и только потом -- организации в целом. Чем более отдалено высшее руководство, тем более оно безлично для работников. В крупных организациях коммуникация должна решать проблемы отдаленности, «дистанции» работников от высшего руководства как центра управления жизнедеятельностью организации.

В процессе изучения данной темы проводятся семинарские занятия № 4 и 5, посвященные проблемам PR-деятельности внутри организации, в том числе в бикультурных (мультикультурных) организациях.

Основные положения темы:

1. Анализ организационного климата осуществляется сегодня в трех относительно автономных подходах:

· оппозиция теории «Х» и теории «У»;

· четырехполюсная оппозиция теории Ликерта;

· оппозиция японского и американского подходов к организации менеджмента.

2. Основу определения коммуникационного климата в организации составляют такие факторы, как характер и интенсивность коммуникации.

3. Современная коммуникация с персоналом базируется на следующих принципах: а) постоянная коммуникация; б) открытая, искренняя и правдивая коммуникация; в) вовлечение персонала в процесс коммуникации для решения организационных проблем.

4. Коммуникационную функцию выполняют в организации не только информационные выпуски и межличностное общение, но и элементы интерьера и места, где собираются сотрудники.

ЛИТЕРАТУРА

Алешина И. В. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. М., 1997.

Вортман М. А., Лифшиц А. С. Управление персоналом в зарубежных фирмах: Текст лекции. Иваново, 1995. 58 С.

Журавлев П. В., Кулапов М. Н., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом: Обзор зарубежных источников. М.; Екатеринбург, 1998. 232 С.

Красовский Ю. Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы (на материалах 120 российских компаний): Практ. пособие. М., 1997. 336 С.

Мильнер Б. З. Теория организаций. М., 1998. 336 С.

Организационное поведение. СПб., 1993. С. 43—50.