Зарубежный опыт управления качеством

Решающее влияние на современную теорию и практику обеспечения качества, начиная с четвертого этапа, оказали работы таких всемирно известных специалистов, как У. Шухарт, Э. Деминг, Дж. Джуран, Ф. Кросби, А. Фейгенбаум, К. Исикава, Г. Тагути. Эти работы легли в основу профессиональной концепции качества. В известном смысле они стали классическими и сегодня широко изучаются в центрах обучения качеству во многих странах мира, а их авторы приобрели высокое звание «гуру», т. е. непререкаемых авторитетов. Учения великих специалистов качества носят философский характер, ибо главные принципы и подходы к решению проблемы качества в этих учениях сформулированы не столько в форме прикладных императивов (безусловных требований), сколько в наблюдениях, обобщениях и рекомендациях.

Уолтер Шухарт (1891–1967) – американский ученый в области математической статистики. Главной целью работ Шухарта было улучшение качества за счет уменьшения изменчивости процессов. Шухарт считал, что во всём, поддающемуся измерению, возможны вариации. Эти вариации могут быть крайне большими или ничтожно малыми, но они всегда есть. Именно с Шухартом связан прорыв в понимании проявлений и причин вариаций. Шухарт первым указал на жизненную важность непрерывного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства продукции и услуг.

В 1924 г. Шухарт разработал концепцию производственного контроля, «которая с первого взгляда дала наибольший объем точной информации о протекающем процессе и о том, как гарантировать его поддержание в состоянии экономически выгодного управления». Практическим выражением данной концепции явилось изобретение карт статистического контроля качества (контрольных карт Шухарта), получивших впоследствии широчайшее распространение и развитие. Методы статистического контроля Шухарта дали в руки специалистов инструмент, который позволил сосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия, параметры которых согласно принципу Тейлора выходят за пределы установленных технологических допусков, а на том, чтобы увеличить выход годных изделий за счет максимального сокращения вариаций.

В 1947 г. Американское Общество контроля качества, созданное в 1946 г., учредило медаль Шухарта в честь человека, чьи «новаторские усилия по объединению возможностей статистиков и экономистов открыли дверь в науку статистического управления качеством». Медаль Шухарта ежегодно присуждается людям, которые внесли выдающийся вклад в дело менеджмента качества. Первым награжденным этой медалью стал сам Шухарт.

В 1931 г. вышла книга Шухарта «Экономическое управление качеством промышленной продукции», в которой он изложил разработанные им статистические методы контроля качества. В 1939 г. Шухарт выпускает вторую книгу «Статистический метод с точки зрения контроля качества». Центральным в трудах и выступлениях Шухарта было положение о том, что в удовлетворении человеческих потребностей должен существовать баланс между экономической ценностью некоей разработки и затратами на ее производство. Новаторские идеи Шухарта по использованию статистических методов для снижения затрат на качество позволили многим специалистам считать его основоположником экономического подхода к управлению качеством. Работы Шухарта оказали большое влияние на Деминга.

Эдварс Деминг (1901–1993) – всемирно известный ученый в области математической статистики и менеджмента, член Международной Академии качества (МАК), отец японского «чуда» в области качества (в статье, посвященной 90-летнему юбилею Деминга, журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма»).

Творчески развив и обогатив идеи Шухарта, Деминг впервые разработал программу, направленную на повышение качества труда, которая базировалась на трех, так называемых, прагматических аксиомах, т. е. положениях, обобщающих результаты практической деятельности менеджеров и принимаемых без доказательства.

Первая прагматическая аксиома: «Любая деятельность может рассматриваться как технологический процесс и потому может быть улучшена».

Вторая прагматическая аксиома: «Производство должно рассматриваться как система, находящаяся в стабильном или нестабильном состоянии. Поэтому решать конкретные проблемы – это еще недостаточно, все равно Вы получите только то, что даст система, необходимы фундаментальные изменения».

Третья прагматическая аксиома: «Высшее руководство предприятия должно во всех случаях поступать, принимая на себя ответственность за его деятельность».

В 1982 г. в США была издана книга Э. Деминга «Качество, продуктивность, конкурентоспособность», в которой его взгляды были изложены в виде 14 постулатов (иногда их называют принципами, пунктами или обязательствами менеджмента), приобретших всемирную популярность. Эти постулаты разрабатывались Демингом в течение 20 лет. Приведем их.

1. Постоянной целью предприятия должно быть улучшение качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. Над качеством нельзя работать эпизодически. Это предполагает такое распределение ресурсов, которое, вероятнее всего, не даст быстрой прибыли, но обеспечит долгосрочный выигрыш, выражающийся в стабильном выпуске качественной продукции и повышении конкурентоспособности предприятия.

2. Принять новую установку (философию), состоящую в абсолютной недопустимости несоответствий. Чтобы выстоять в конкурентной борьбе, необходимо принять стиль управления, не допускающий даже минимальных задержек, простоев, ошибок, дефектов. Руководство предприятия должно осознать свою ответственность и взять на себя лидерство в осуществлении перемен.

3. Исключить зависимость от массового контроля качества. Требовать от изготовителей и закупающих организаций статистических доказательств того, что продукция обладает необходимым качеством. Крайне важно исключить дефекты до того, как они появились. Ориентация на контроль качества свидетельствует о том, что определенный уровень отклонений или ошибок признается неизбежным.

Применение статистических методов позволяет избежать затрат на обнаружение и исправление дефектов.

4. Прекратить практику закупок, руководствуясь только низкой ценой. Цена не имеет смысла без оценки качества товара. Следует стремиться к тому, чтобы взаимоотношения с каждым поставщиком строились на долговременной основе доверия и приверженности выбору.

5. Улучшать каждый процесс. Администрация должна постоянно совершенствовать любую деятельность предприятия: планирование, производство, обслуживание и т. д. Проблемы следует искать и прогнозировать, а не дожидаться, пока с ними столкнутся работники.

6. Обучать всех работников, в том числе администрацию. Необходимо обеспечивать работникам возможность не отставать от появляющихся в производстве новинок.

7. Учреждать новые методы руководства. Мастера и контролеры должны сосредоточить свое внимание на том, чтобы помочь людям и станкам выполнять работу как можно лучше. Их роль – это роль «учителя, а не судьи». Администрация, в свою очередь, должна гарантировать рабочим, что по всем выявленным проблемам, вызывающим ухудшение качества, будут приниматься немедленные меры.

8. Изгонять страх. Следует развивать и поощрять двусторонние связи между работниками и руководителями, раскрепощать людей так, чтобы каждый мог работать эффективно и производительно в интересах предприятия. Страх разрушает достоинство, гордость, мотивацию к труду, что непременно сказывается на качестве. В организации должна царить строгая, свободная от угроз и неразумных действий атмосфера. Вознаграждением станут лояльность, высокая производительность и добросовестность работников.

9. Разрушать барьеры между отделами. Пытаясь утаить проблемы, менеджеры воздвигают барьеры между подразделениями или позволяют делать это членам своих групп. Подобный стиль руководства, возможно, выигрышен с точки зрения частных интересов групп, но не идет на пользу организации в целом. В интересах общего дела надо ломать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях.

10. Отбросить лозунги и призывы, не подкрепленные соответствующими действиями и средствами. Некоторые руководители полагают, что производительность труда и качество выпускаемой продукции зависят исключительно от издаваемых ими приказов, и не утруждают себя анализом собственных действий и системы производства в целом. Стремление отдельных менеджеров переложить вину за низкое качество на рабочих следует отнести к самым серьезным ошибкам управления. Основные причины выпуска недоброкачественной продукции следует искать в системе, а не в рабочей силе.

11. Исключить количественные нормы для рабочих и количественные показатели для администрации. Количественные нормы удобны управляющим как средство оценки производительности труда работников. Однако результаты труда каждого работника зависят не только от его личного умения и усердия, но и от организации процесса производства, состояния оборудования, качества материалов и т. д. Если бы возможно было учесть все эти зависимости, количественные методы были бы оправданы. Работа менеджеров также часто оценивается с помощью количественных показателей (ежегодные рейтинги, оценки эффективности целевого управления). Подобные методы унижают людей, подавляют их инициативу. Конечно, оценивать по количеству гораздо проще, чем по качеству. Однако применение количественных оценок разрушительно для личности.

12. Устранять барьеры, мешающие людям гордиться своей квалификацией. Препятствия, непреодолимые для работника, ведут, в конце концов, к угасанию его творческих способностей.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Людям изначально свойственно стремление делать работу хорошо, и надо помогать им в осуществлении этого, давая возможность самосовершенствоваться и приобретать дополнительные знания в процессе труда.

14. Четко устанавливать обязательства руководства высшего звена в области качества. Качество закладывается в кабинете руководителя. Решение задачи постоянного совершенствования качества не может быть перепоручено подчиненным. Руководство высшего уровня, администрация, непосредственные исполнители – все должны претворять в жизнь перечисленные выше 13 пунктов. Хороших результатов можно достигнуть, осуществляя постоянное обучение рабочих, правильно подходя к вопросам качества, привлекая их к обсуждению возникающих в процессе производства проблем. Однако на этом пути нужно соблюдать предельную осторожность: при неправильной организации управления предприятием попытки руководства улучшить качество могут породить лишь ненужные волнения и снизить исполнительскую дисциплину. Можно привести много примеров, когда «атака» на проблемы завершалась появлением огромного перечня проблем, на которые не могла правильно отреагировать администрация, поскольку не располагала соответствующими структурами управления.

Все 14 постулатов Деминга представляют собой взаимосвязанный комплекс. Отказ хотя бы от одного из них может отрицательно сказаться на остальных. Постулаты Деминга ломают традиционное представление о качестве как о компромиссе интересов заказчика и производителя. Принципы Деминга ориентируют компании на длительную и устойчивую работу. Они побуждают менеджеров создавать условия для постоянного совершенствования деятельности предприятия, выдвигая на первое место интересы и стремления человека. Суть этой философии выражена в следующих словах: «Дорога к качеству бесконечна». Ставя задачу удовлетворения потребителя, Деминг показывает, что чем выше качество, тем дешевле оно обходится. Наглядной иллюстрацией философии Деминга, выраженной в его 14-ти постулатах, может служить «Треугольник Джойнера» (рис. 7), предложенный Брайном Джойнером – руководителем американской консалтинговой фирмы.

Рис. 7 Треугольник Джойнера

Вершина этого треугольника – одержимость качеством, а его основание составляют две основные силы – общекомандная работа и научный подход – посредством которых достигается качество. Все вершины треугольника имеют прямую связь с постулатами Деминга: одержимость качеством раскрывается в постулатах 1–6, 13 и 14; все – одна команда – в постулатах 7–9 и научный подход – в постулатах 10–12.

Демингом предложена схема (рис. 8), демонстрирующая влияние качества на экономику производства, получившая название «цепная реакция Деминга» – наглядное свидетельство того, что уменьшение затрат, повышение производительности и успешное функционирование компании на рынке есть естественное следствие улучшения качества.

Рис. 8 «Цепная реакция» Деминга

Деминг способствовал тому, что в работах по обеспечению качества стал широко применяться цикл управления У. Шухарта (сокращенное название цикла управления – PDСA). Развернув известную характеристику управления, данную Ф. Тейлором (планируй–делай–проверяй), Шухарт предложил циклическую модель, делившую управление на четыре основных стадии: планирование (Plan), реализация (Do), проверка (Check) и корректирующее воздействие (Action). Метод Шухарта, который вошел в обиход под названием «цикла Деминга», особенно широко распространился в Японии, где специалисты дополнили его стадиями целеполагания и обучения кадров (наиболее характерным является применение цикла Деминга в работе кружков качества как организационно-методического средства, способствующего решению производственных проблем). Цикл PDСA показан на рис. 9.

Демингом сформулированы пять «смертельных болезней», которыми страдает американская администрация и которые фатально ведут к неуспеху:

· потеря постоянства цели,

· ориентация на сиюминутные выгоды,

· ежегодные оценки деловых качеств,

· частая смена руководителями высшего звена места работы,

· ориентация компаний исключительно на очевидные количественные показатели.

Рис. 9 Циклическая модель управления качеством PDСA

Наряду со «смертельными болезнями» Демингом установлен список из 16 «препятствий», которые опасны не менее «болезней», хотя большинство из них легко преодолимы. Знание этих «препятствий» важно не столько для специалистов, сколько для всех, приступающих к решению проблем качества. Отметим лишь некоторые из них.

· «Надежды на пудинг быстрого приготовления». Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что Вы сделали для Японии.

· «Поиски примеров». Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их.

· «Наши проблемы – другие». Может быть, но принципы, которые помогают решить их – универсальны.

· «Наш отдел качества занимается всеми нашими проблемами качества». Занимался бы, если бы мог!

· «Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле». Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компании предстоит произвести эти улучшения путем сплавления нового знания с теми, которые они уже имеют.

В 1992 г. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть очень значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной».

В знак признания выдающегося вклада Деминга в развитие экономики в 1951 г. в Японии была учреждена ежегодная премия его имени, являющаяся высочайшей наградой в области качества.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выда­ющихся специалистов в данной области.

Джозеф М. Джуран (род. в 1904 г.) – не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик МАК. В 1951 г. в США вышла книга Джурана «Справочник по управлению качеством», от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Джураном разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) – вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рис. 10) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей качества.

Джуран является автором концепции AQI (Annual Qualiti Improvement) – концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Рис. 10 Спираль Джурана:

1 – исследование рынка; 2 – разработка проектного задания; 3 – проектно-конструкторские работы; 4 – составление технических условий; 5 – разработка технологии и подготовка производства; 6 – материально-техническое снабжение; 7 – изготовление инструмента, приспособлений и контрольно-измерительных средств; 8 – производство; 9 – контроль процесса производства; 10 – контроль готовой продукции; 11 – испытание рабочих характеристик продукции; 12 – сбыт; 13 – техническое обслуживание; 14 – исследование рынка

Основными принципами AQI являются:

· планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;

· разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;

· переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:

· составление ежегодной программы улучшения качества,

· разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки,

· обучение статистическим методам и их внедрение в практику,

· совершенствование организации работ в административной сфере.

Непрерывное улучшение, по Джурану, схоже с движением вверх по лестнице: каждый прорыв в улучшении завершается фазой стабилизации, т. е. удержание достигнутых результатов и предотвращение регрессии (рис. 11).

Рис. 11 Схема непрерывного улучшения качества по Джурану

Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то он впервые в своем «Справочнике по управлению качеством» классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основных категории затрат: предупредительные затраты; оценочные затраты; издержки вследствие внутренних отказов и издержки внешних отказов.

В 1979 г. Джуран организовал в США Институт проблем качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.

Филип Кросби – один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили следующие 14 принципов Кросби, определяющие последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях:

1. Четко определить ответственность руководства предприятия в области качества.

2. Сформировать команду, которая будет претворять в жизнь программу обеспечения качества.

3. Определить методы оценки качества на всех этапах его формирования.

4. Организовать учет и оценку затрат на обеспечение качества.

5. Довести до всех работников предприятия политику руководства в области качества, добиваться сознательного отношения персонала к качеству.

6. Разработать процедуры корректирующих воздействий при обеспечении качества.

7. Внедрить программу бездефектного изготовления продукции (систему «ноль дефектов»).

8. Организовать постоянное обучение персонала в области качества.

9. Организовать регулярное проведение Дней качества (Дней «нулевых дефектов»).

10. Постоянно ставить цели в области качества перед каждым работником предприятия.

11. Разработать процедуры, устраняющие причины дефектов.

12. Разработать программу морального поощрения работников за выполнение требований в области качества.

13. Создать целевые группы, состоящие из профессионалов в области качества.

14. Начать все с начала (повторить цикл действий на более высоком уровне исполнения).

В 1964 г. Кросби предложил программу ZD («ноль дефектов»), которая, по мнению некоторых американских специалистов, использует подходы разработанной в 1955 г. в Советском Союзе системы бездефектного изготовления продукции. Программа ZD базируется на следующих концептуальных положениях:

· упор на предупреждение появления дефектов, а не на их обнаружение и исправление;

· направленность усилий на сокращение уровня дефектности в производстве;

· осознание факта, что потребитель нуждается именно в бездефектной продукции и что производитель может и должен именно такую продукцию обеспечить;

· необходимость для руководства предприятия ясно сформулировать цели в области повышения качества на длительный период;

· понимание того, что качество работы компании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений (деятельность таких подразделений рассматривается как оказание услуг);

· признание необходимости финансового анализа деятельности в области обеспечения качества.

Основой успеха программы ZD стал принцип недопустимости изначального установления какого-либо приемлемого уровня дефектности, кроме нулевого.

Анализ принципов Кросби показывает, что они носят ярко выраженный поведенческий характер. В них превалируют социально-психологические аспекты деятельности.

Изучая вопросы стоимостной оценки качества, Кросби высказал знаменитый афоризм: «За качество не платят». Из этого следует, что изготовители платят не за качество, а за его отсутствие, что должно быть предметом постоянного контроля и анализа. В своей книге «Качество без затрат» Кросби доказывает, что повышение качества не требует больших затрат, так как на деле повышение качества одновременно повышает и производительность, поскольку одновременно снижаются многие статьи затрат, связанные с устранением выявленных дефектов, с переработкой некачественной продукции, с предотвращением возврата продукции потребителем и т. д.

Кросби ввел в обиход понятие «цена несоответствия», понимая под этим все расходы, связанные с тем, что та или иная работа не сделана качественно с первого раза.

Кросби предложен способ оценки степени компетентности предприятия в решении проблемы качества. Для этой цели он использовал шесть параметров:

· отношение руководства предприятия к проблеме;

· статус отдела качества на предприятии;

· способы рассмотрения проблемы качества;

· уровень расходов на качество в процентах от общего оборота предприятия;

· меры по повышению качества;

· реальное положение с качеством на предприятии.

Кросби разработал таблицу оценок каждого параметра в баллах в зависимости от ряда критериев, характеризующих его состояние. Чем ближе фактическое значение параметров к табличному, тем выше степень зрелости предприятия в области качества.

Кросби является автором модели оценки лидера и степени зрелости руководителей разного уровня. Один из способов этой оценки – составление «модели эффективного лидера», которая учитывает показатели «оперативной зрелости» (умение выполнять поставленные задачи) и «психологической зрелости» (умение контактировать и руководить людьми).

Арманд В. Фейгенбаум – всемирно известный американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского Общества по контролю качества. В 1986 г. одна из книг Фейгенбаума была издана на русском языке.

В 60-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного управления качеством, ставшая в 70-е годы новой философией в области управления предприятием.

Главным положением этой концепции является мысль о всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все стадии создания продукции и все уровни управленческой иерархии предприятия при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий. Сейчас проблемы качества настолько усложнились, утверждал Фейгенбаум, что они могут быть успешно решены, только если будет сформирована новая организационная структура. Эти проблемы «переросли» существующую организационную структуру.

Для того, чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при комплексном управлении целесообразно устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством – это стиль руководства, порождающий новую культуру управления предприятием.

Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). Третий грех – нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно подниматься). Четвертый грех, наиболее фатальный, – заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).

Каору Исикава (1915–1990 гг.) – выдающийся японский специалист в области качества. Деятельность Исикавы неотделима от истории менеджмента качества в Японии. В 1939 г. Исикава закончил Токийский университет по курсу прикладной химии. В 1949 г. он занялся методами управления качеством и помог многим японским фирмам занять ведущие позиции. В последние годы своей жизни доктор Исикава являлся президентом Института технологии Мусаси и ведущим консультантом по менеджменту качества в Японии и других странах (в частности, он консультировал ряд крупных американских фирм, включая и компанию «Форд мотор»). В 1988 г. вышел русский перевод книги Исикавы «Японские методы управления качеством».

Исикава – автор японского варианта комплексного управления качеством, наиболее характерными его чертами являются: всеобщее участие работников в управлении качеством; введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества; непрерывное обучение кадров; широкое внедрение статистических методов контроля.

По инициативе Исикавы в Японии, начиная с 1962 г., начали развиваться кружки по контролю качества.

Исикава ввел в мировую практику новый оригинальный графический метод анализа причинно-следственных связей, получивший название схемы («рыбной кости») Исикавы и вошедший в состав семи простых инструментов контроля качества. Сегодня практически невозможно найти такие области аналитической деятельности по решению проблем качества, где бы ни применялась схема Исикавы.

Генити Тагути(род. в 1924 г.) – известный японский статистик, лауреат самых престижных наград в области качества (премия Деминга присуждалась ему четыре раза), изучал вопросы совершенствования промышленных процессов и продукции с конца 40-х годов. Тагути развил идеи математической статистики, относящиеся, в частности, к статистическим методам планирования эксперимента и контроля качества.

Методы Тагути (термин «методы Тагути» появился в США, сам же Тагути называет свою концепцию «инжиниринг качества») представляют собой один из принципиально новых подходов к решению вопросов качества. Философия Тагути базируется на следующих семи основных положениях:

· важнейшей мерой качества произведенного продукта (изделия) являются суммарные потери для общества, порождаемые этим продуктом;

· чтобы в условиях конкурентной экономики оставаться в бизнесе, необходимо постоянное улучшение качества и снижение затрат;

· программа постоянного улучшения качества включает в себя непрерывное уменьшение отклонений рабочих характеристик продукта (изделия) относительно заданных величин;

· качество и стоимость готового продукта определяются в большой степени процессами разработки и изготовления;

· отклонения в функционировании продукта (или процесса) могут быть снижены посредством использования нелинейных зависимостей рабочих характеристик от параметров продукта (или процесса);

· для идентификации параметров продукта (и процесса), влияющих на снижение отклонений в функционировании, могут использоваться статистически планируемые эксперименты.

Заслуга Тагути заключается в том, что он сумел найти сравнительно простые и убедительные аргументы и приемы, которые сделали планирование эксперимента в области обеспечения качества реальностью. Именно в этом видит сам Тагути главную особенность своего подхода.

Идеи Тагути в течение 30 лет составляли базу инженерного образования в Японии, где издано его 7-томное собрание сочинений. В США эти методы стали известны в 1983 г. после того, как «Форд Мотор» впервые начал знакомить с ними своих инженеров.

Как следует из вышеизложенного, зарубежный опыт управления качеством базируется на единых подходах и методах работы. В то же время каждая страна имеет характерные особенности в практическом применении общих принципов управления качеством.

Обобщение прогрессивного мирового опыта позволило выработать принципы всеобщего управления качеством.