Сеять, отбирать и усиливать

Итак, допустим, мы создали инновационное предприятие, полное независимых, самоорганизующихся людей. Они сильны, способны воспринимать бизнес-ситуацию и экономический климат и жаждут осуществить задуманное. Не рискуем ли мы в лучшем случае впустую потратить ресурсы, а в худшем – создать хаос.

Природа справляется с этим, воздавая должное эффективности как возможности произвести больше потомства. Это то, что Дарвин называл «направленным отбором», хотя современные биологи предпочитают называть это «неслучайным выживанием», делая акцент на том, что никто не устанавливает критерии отбора. То, что работает – работает. Посадите много разнообразных семян в разных местах, посмотрите, какие из них будут лучше всего развиваться, а потом культивируйте именно эти семена. Другими словами, сейте, отбирайте и усиливайте.

Конвергенция технологий распознавания образцов – компьютерных алгоритмов и микрочипов – позволяет применять их при решении любых проблем бизнеса. Принцип «сеять, отбирать и усиливать» особенно полезен в процессе исследования новых гипотез и поиска новых решений. Принципы восприятия и реакции, обучения и адаптации, основанные на взаимосвязи и обратной связи, ключ к развитию таких технологий.

Разнообразие и рекомбинация создают возможности выбора. Направленный выбор их оценивает. Одна из задач лидера – не только способствовать здоровой текучести кадров, но и намеренно ее создавать. Так, например, создавая адаптивную систему, выдвигается требование, чтобы высшие менеджеры каждый год включали в первоначальный состав команды одного новичка. Таким образом, намеренно вводится определенный вид направленного отбора. Что этим достигается? С одной стороны команда не стареет, потому что существует постоянное обновление. С другой – это мотивирует ветеранов команды, которые знают, что один из них в следующем сезоне ее покинет.

Какое процентное соотношение ветеранов и новичков среди высшего руководства компаний? И как насчет временных ограничений для политиков? Большинство организаций отбраковывает самых худших работников. Но думали ли они когда-либо о том, чтобы каждый год отправлять на пенсию часть своих информационных систем? А как насчет административной политики? И хотя эта идея не нова, много ли компаний на самом деле «увольняют» своих наименее прибыльных клиентов?

Дестабилизация

Сердечный ритм здорового человека выглядит нерегулярным, потому что здоровое сердце адаптируется к влиянию своего окружения – к тому, сколько кислорода в легких, сколько сахара в крови – и соответствующим образом регулирует свой ритм. Слишком стабильный сердечный ритм – верный признак того, что сердце не может адаптироваться. Стабильность может быть комфортной. Но она опасна для жизни.

Исследователи теории сложных систем говорят о «границе хаоса». Они признают, что слишком много стабильности убийственно, как и слишком мало порядка. Математические модели предполагают, что самые большие шансы выжить в беспокойном окружении имеют те, кто живет в ритме, близком к границе хаоса, не позволяя при этом развиваться хаосу.

Жизненный цикл продуктов становится все короче. Время, за которое компаниям необходимо стать прибыльными, уменьшается. Тем более важной становится идея «границы хаоса».

На основании бесед с руководителями инновационно активных компаний можно сделать вывод, что самое сложное для них понятие в концепции адаптивного управления – это дестабилизация. Однако в настоящее время уже ясно, что рост нестабильности внешнего окружения требует уменьшения стабильности внутри компании.

Шесть принципов, описанных выше, будут направлять менеджеров на пути к повышению адаптивности организаций, продуктов, процессов и стратегий. Эти принципы – реакция на императив взрослеющей информационной экономики: возможность связи, нестабильность, адаптация. Но на пути к адаптивному венчурному бизнесу есть еще один шаг. Предугадывая возможности, которые дают ставшие недавно доступными молекулярные технологии, компании будут лучше подготовлены к использованию следующей волны экономического роста. В течение следующих лет адаптивный менеджмент будет быстро конвергировать со следующей волной экономических возможностей, которая сейчас входит в стадию роста. Все это касается создания продуктов и технологий на молекулярном уровне.

В таблице 2. сфера венчурного бизнеса распределена на четыре области: «Организация», «Процессы и технологии», «Продукт» и «Стратегия». Возможно, именно в таком порядке инновационные компании с венчурным капиталом будут использовать возможности адаптивных технологий. Хотя, конечно, в каждой компании процесс будет происходить по своему. Ниже рассмотрено, каким образом каждый из шести мемов менеджмента может повлиять на каждую из этих областей венчурного бизнеса.

Таблица 2.