Проблемы в управлении затратами

Многие фирмы, работающие в условиях переходной экономики, не всегда понимают возможности улучшения их конкурентного статуса, которые им представляются при управлении затратами. Проблемы предприятий в этой области часто связаны с типичными ошибками, которые они допускают в ходе оценки и улучшения своей позиции по затратам.

Наиболее распространенная ошибка менеджеров состоит в убеждении, что больший удельный вес в структуре общих затрат предприятия занимают затраты на производство и связанные с ним бизнес-функции. При этом упускается из виду, что такие бизнес-функции, как маркетинг, сбыт, сопровождающие услуги, инфраструктура, НИОКР требуют не меньших расходов. Данная проблема часто может усугубляться концентрацией внимания на бизнес-функциях, связанных исключительно с прямыми затратами, таких, как основное производство или сборка. При этом бизнес-функции, связанные преимущественно с косвенными расходами, например, ремонт и наладка оборудования, вовсе не учитываются. В современных условиях, когда наблюдается неуклонный рост доли косвенных расходов в структуре совокупных затрат хозяйствующих субъектов, актуальность данной проблемы бесспорна.

Другая проблема связана с недостаточным вниманием, уделяемым менеджерами предприятий снабжению. Анализ затрат в отделах снабжения часто сосредоточен исключительно на закупочной цене сырья и материалов, а связи между качеством приобретаемых товаров и услуг и другими видами деятельности в цепочке ценности игнорируются. При этом работа по снабжению доверяется людям, имеющим слишком низкую квалификацию либо мотивацию для того, чтобы они могли способствовать снижению расходов.

Следующая проблема предприятий – неспособность распознать и использовать связи между бизнес-функциями. Особенно это касается связей с поставщиками, а также связей между деятельностью по улучшению качества, контролем и сопровождающими услугами. На возможность использования связей предприятия с поставщиками отрицательно влияют неплатежи, распространенность бартера при расчетах и т. д. Однако неспособность увидеть связи между бизнес-функциями часто происходит из идеологии менеджеров, воспитанных на принципах директивной экономики. Это приводит к таким ошибкам, как стремление пропорционально снизить затраты во всех подразделениях компании, даже если увеличение расходов в некоторых отделах может привести к снижению суммарных затрат фирмы.

Четвертая проблема тесно связана с предыдущими. Она состоит в том, что менеджеры часто стремятся снижать затраты, не изменяя существующую структуру бизнес-функций. Это особенно актуально для предприятий переходной экономики, успешная реструктуризация которых зачастую предполагает принципиальное изменение цепочки ценности. При этом достигается совершенно иной уровень затрат.

Неправильная диагностика факторов поведения затрат и закономерностей их действия приводит к целой группе проблем. Во-первых, непонимание того, какие ФПЗ лежат в основе преимущества по затратам, может привести к ухудшению конкурентной позиции фирмы.

Во-вторых, предприятия часто пытаются снизить расходы противоречащими друг другу способами. Например, пытаясь добиться эффекта экономии масштаба, фирма стремится увеличить долю рынка с помощью политики расширения ассортимента продукции. В этом случае ФПЗ действуют в противоположных направлениях, поэтому фирме необходимо согласиться на некий компромисс.

В-третьих, фирма может невольно субсидировать один вид деятельности за счет другого, если она не различает сегментов, в которых затраты ведут себя по-разному. Часто этому способствует система начисления затрат в бухгалтерском учете, которая не учитывает всех различий в затратах между товарами, покупателями, регионами и т. д. В результате компания может установить слишком высокую цену на один вид товара, одновременно занижая цены на другую продукцию.

И, наконец, последняя проблема, связанная с управлением затратами, состоит том, что снижение расходов фирмы может повлиять на дифференциацию. Поэтому для тех бизнес-функций, которые влияют на дифференциацию, предприятие часто сталкивается с необходимостью сделать выбор: либо отказаться от преимуществ, связанных с уникальностью фирмы, либо согласиться с дополнительными расходами.

Проблема управления затратами актуальна для многих предприятий Республики Беларусь, так как решение данной проблемы позволяет существенно повысить конкурентоспособность бизнеса. Между тем, затраты редко являются объектом управления: обычно решения в этой сфере принимаются бессистемно, как реакция на изменения внутренней и внешней среды бизнеса. В настоящее время в Республике Беларусь предприятиям необходимо получить представление о том:

- где искать резервы снижения затрат;

- как сделать прозрачными затраты по местам образования затрат;

- как мотивировать работников к экономии затрат и повышению производительности труда.

Затем необходимо разработать мероприятия по:

- использованию инструментов управления затратами;

- определению действительно необходимых расходов и избавлению от избыточных и непроизводительных затрат;

- использованию современных методик анализа затрат;

- формированию программ снижения затрат в целом по предприятию и по каждому структурному подразделению; построению системы управления затратами.

Тема 12: Прибыль : планирование и управление

1. Прибыль фирмы, её формирование.

В экономическом смысле прибыль представляет собой разность между стоимостью предприятия в денежном выражении в начале и конце периода. Для бухгалтера весь доход за вычетом точных (явных) затрат, учтённых в бухгалтерских книгах, составляет прибыль. С точки зрения экономиста, экономической прибылью является доход за вычетом точных и вменённых (альтернативных) затрат. Эту прибыль можно также назвать избыточной, или прибавочной, потому что она есть величина, остающаяся сверх суммы, которая необходима для покрытия вменённых затрат. Данная концепция экономической прибыли является ключевой в процессе принятия управленческих решений в бизнесе.

Формирование бухгалтерской прибыли коммерческой организации в разрезе видов деятельности можно представить в виде следующей схемы:

2. Управление прибылью организации

Управление прибылью организации — это система принципов и методов разработки и реализации управленческих решений по всем основным аспектам её формирования, распределения и использования.

Принципы управления прибылью:

1) интегрированность с общей системой управления предприятием;

2) комплексный характер формирования управленческих решений;

3) высокий динамизм управления (с учетом изменения факторов внешней среды, ресурсного потенциала фирмы, финансового состояния и др.);

4) вариативность (учет альтернативных вариантов возможных действий);

5) ориентированность на стратегические цели развития предприятия.

Задачи управления прибылью:

1) обеспечение максимизации размера формируемой прибыли, соответствующего ресурсному потенциалу предприятия и рыночной конъюнктуре;

2) обеспечение оптимальной пропорциональности между уровнем формируемой прибыли и допустимым уровнем риска;

3) обеспечение высокого качества формируемой прибыли;

4) обеспечение выплаты необходимого уровня дохода на инвестированный капитал собственникам предприятия;

5) обеспечение формирования достаточного объема финансовых ресурсов за счет прибыли в соответствии с задачами развития предприятия в предстоящем периоде;

6) обеспечение постоянного возрастания рыночной стоимости предприятия;

7) обеспечение эффективности программ участия персонала в прибыли.

Управление прибылью предприятия включает два блока:

1) Управление формированием прибыли. Оно включает анализ прибыли по видам деятельности; обоснование целевой потребности в общей сумме прибыли, необходимой для эф­фективного развития предприятия; прогнозирование возможностей получения прибыли в разрезе отдельных видов его деятельности; формирование целевых критериев нормы прибыли по предприятию и обеспечение их достижения.

Можно выделить следующие факторы, влияющие на формирование прибыли в торговле:

1) товарооборот;

2) товарные запасы (их структура и ассортимент);

3) цена товаров (покупная и продажная);

4) расходы на реализацию.

Таким образом, управление прибылью предусматривает принятие решений по управлению товарооборотом, товарными запасами, ценами и расходами на реализацию товаров. В основе управления формированием прибыли по текущей деятельности лежат: а) формирование эффективной ценовой политики; б) планирование доходов (выручки и валового дохода), их учет, контроль и анализ.

2) Управление распределением и использованием прибыли.

В процессе реализации этой функции обеспечивается своевременная уплата налогов за счет прибыли; формируется система пропорций распределения прибыли на капитализируемую (направляемую на техническое перевооружение, модернизацию, обновление основных средств) и потребляемую (направляемую на выплату дивидендов, социальное развитие трудового коллектива организации) ее части; обеспечивается формирование финансовых ресурсов за счет прибыли для развития отдельных видов деятельности, а внутри них — по отдельным направлениям использования. Управление распределением прибыли предусматривает также применение налоговых льгот по налогу на прибыль для увеличения чистой прибыли организации.

Система показателей информационного управления прибылью, формируемых из внутренних источников, представлена на следующем рисунке:

Указанные источники позволяют получать информацию о доходах и расходах, влияющих на величину прибыли организации.

3. Основные подходы к планированию прибыли.

Основу механизма управления прибылью предприятия составляет её планирование.

Планирование прибыли — процесс разработки мероприятий по обеспечению её формирования в необходимом объеме и эффективного использования в соответствии с задачами развития предприятия.

Можно выделить два основных подхода к планированию прибыли:

1) На основе анализа безубыточности (планирование на основе уровня маржинальной прибыли, запаса финансовой прочности и операционного рычага) - см. тему 8.

Анализ безубыточности представляет собой метод планирования прибыли, основанный на том, что и доход, и затраты являются функцией объема производства (продаж), поэтому и прибыль есть функция объема производства (продаж). Когда объем производства (продаж) становится больше безубыточного объема, прибыль возрастает. Если объем производства (продаж) окажется ниже безубыточного объема фирма получит убыток по основной деятельности. Плановая величина прибыли рассчитывается по формуле:

Пр план = ЗФП × Умп;

Планируемый прирост (снижение) прибыли рассчитывается по формуле:

2) На основе разработки системы бюджетов. Бюджет — это оперативный финансовый план, отражающий расходы и поступления средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности.

3. Бюджет прибыли (бюджет доходов и расходов)

1. Бюджет затрат

Основные виды бюджетов, разрабатываемых в процессе планирования прибыли, представлены на рисунке:

Содержание и порядок разработки бюджетов изложены в теме 5 " Бюджетное управление и основные принципы его организации в торговле ".

Примерная форма текущего бюджета доходов и расходов