Кадровая политика и способы управления персоналом

Механизм стратегического управления персоналом в условиях кри­зиса на российских предприятиях только формируется.

Сегодня на первый план выдвигается система стратегического ме­неджмента, которая предусматривает анализ различных управленческих ситуаций, связанных с изменением отношений поставщиков и потребите­лей, когда в центре внимания оказывается потребитель. Отсюда вытекает необходимость новой концепции маркетинга с учетом обоснованных стра­тегических направлений развития предприятия.

Стратегический менеджмент относится к программным способам управления, когда важнейшие функции предприятия осуществляются с учетом технологических, экономических и экологических изменений с це­лью устранить возникшие на практике несоответствия между запланиро­ванным и фактическим положением дел.

Из-за невнимания к мотивам сегодняшнего поведения предприятий экономическая политика зачастую не достигает ожидаемых целей, приво­дит к неожиданным и даже нежелательным последствиям.

В настоящее время более 80% предприятий являются потенциаль­ными банкротами, хотя только около 10% из них не имеют потенциала для выхода из зоны близкого банкротства.

Почему конкретная организация, имея внутренние резервы для пре­одоления кризисной ситуации, ими не пользуется? Отпет прост: способы задействования внутренних резервов не очевидны, а занятым решением текущих вопросов руководителям некогда заботиться о развитии органи­зации, уделять время формированию ее стратегии. Если ознакомить ру­ководителя с достаточно простыми процедурами формирования страте­гии и обсудить расстановку приоритетов, можно разработать программу реструктуризации предприятия, реализация которой даст возможность преодолеть некоторые негативные тенденции.

Кроме того, необходимо совершенствование существовавшей ра­нее линейно-функциональной структуры. Вслед за разграничением пол­номочий и ответственности между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость провести аналогичную работу и внутри подразделений, создав должностные инструкции, в которых опре­деляются диапазоны ответственности сотрудников фирмы. В рамках диа­пазона ответственности должностное лицо действует самостоятельно и лично отвечает за результат.

После того как диапазоны ответственности сформированы и руко­водители наделены определенными полномочиями, прорабатываются го­ризонтальные взаимодействия в новой организационной структуре с це­лью повышения оперативности управления. В должностной инструкции обозначены требования к сотруднику, определяющие его формальное со­ответствие занимаемой должности.

Другая важная составляющая управления персоналом на кризис­ных предприятиях — кадровая политика.

Сутью кадровой политики предприятия является работа с персона­лом, соответствующая концепции развития данного предприятия. Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса сохранения и обновления кадров в соответствии с потребностями предприятия и со­стоянием рынка труда.

В кадровой политике реализуется поэтапно:

1) разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

2) организационно-штатная политика — планирование потребно­сти в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

3) информационная политика — создание и поддержка системы дви­жения кадровой информации;

4) финансовая политика — формулирование принципов распределе­ния средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

5) политика развития персонала — обеспечение программы разви­тия, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивиду­ального продвижения, формирование команд, профессиональная подго­товка и повышение квалификации;

6) оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадро­вой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой ра­боте, оценка кадрового потенциала.

Можно выделить четыре типа кадровой политики в условиях кризи­са предприятий.

1. Пассивная кадровая политика. У руководства предприятия нет четко выраженной программы действий в отношении персонала, и в усло­виях кризиса на предприятии кадровая деятельность сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий работы. Кадровая служба не прогнозирует кадровые потребности и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблемати­ка, как правило, отражена на уровне информационной справки о персо­нале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их воз­никновения.

2. Реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуще­ствляет контроль за симптомами кризисной ситуации(возникновение кон­фликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы изданный момент выде­ляются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения.

3. Превентивная кадровая политика. Руководство предприятия имеет обоснованные прогнозы развития ситуации, однако у него нет средств для воздействия на эту ситуацию. Кадровая служба предприятия располагает средствами не только диагностики, ной прогнозирования кадровой ситуа­ции на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содер­жатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах.

4. Активная (рациональная) кадровая политика. Руководство пред­приятия имеет удовлетворительный диагноз и обоснованный прогноз раз­вития ситуации, а также средства для воздействия на нее. Кадровая служ­ба предприятия располагает средствами не только диагностики, но и про­гнозирования кадровой ситуации на средне- и долгосрочный периоды. Кроме того, программа кадровой работы с вариантами ее реализации яв­ляется составной частью плана реорганизации.

Один из принципиальных подходов к повышению уровня конкурен­тоспособности кризисного предприятия — ликвидация имеющихся изъ­янов структуры, препятствующих повышению конкурентоспособности. В кадровой работе этот подход обычно находит спою практическую реа­лизацию в реорганизации, связанной с ликвидацией структурных подраз­делений, которые не вписываются в стратегию выведения предприятия из кризиса. Подобная реорганизация обычно связан;) с сокращением числен­ности персонала. Решение данной задачи должно опираться на оптимиза­ционный подход к реформированию кадрового потенциала предприятия.

Обобщение опыта работы с персоналом и режиме антикризисного управления, оценка краткосрочных и долгосрочных последствий прове­денных мероприятий позволили выделить дне группы этих мероприятий по критерию достигнутых результатов, условно называемых эффективная и неэффективная практика. Например, при реорганизации кризисного предприятия эффективна такая практика:

1) сокращать в организационной структуре управления нужно уров­ни, а не рабочие места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия;

2) при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозави­симость элементов организационной структуры и осуществлять дальней­шие меры по стабилизации новой организационной структуры и психоло­гической поддержке персонала;

3) нельзя увлекаться масштабными сокращениями персонала, сле­дует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления, пользующемуся поддержкой коллектива;

4) нужно периодически переоценивать кадровую структуру пред­приятия;

5) целесообразно выявлять, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленче­ской деятельности;

6) требуется поддерживать образовательные программы, реализу­емые на предприятии;

7) полезно предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая упор в первую очередь на уме­лое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

8) нужно проводить децентрализацию структуры управления, деле­гируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управле­ния и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленче­ских решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

9) следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивиду­альным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отдела­ми, так и в подразделениях предприятия;

10) необходимо идентифицировать и сохранять ядро кадрового по­тенциала предприятия;

11) следует продолжать набор персонала, поддерживать его про­фессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности.

Другая группа мер, получившая условное название неэффективной практики, имеет иное содержание. Для пояснения сути данных мероприя­тий удобнее рассматривать их в совокупности с достигаемым результатом (табл. 5.1).

Таблица 5.1