Организация процессов реструктуризации

Управление процессами реорганизации, реструктуризации, реконструкции и модернизации оборудования, проводимыми на уровне предприятия, приобретает все большее значение для российских предприя­тий. Многие руководители осознают необходимость полного техническо­го, экономического и финансового реструктурирования для повышения эффективности работы предприятий. В практике реструктуризации рос­сийских предприятий уже не новы такие инструменты, как выделение от­дельных подразделений в качестве независимых производственных еди­ниц и передача им функций самостоятельного управления, слияние с дру­гими предприятиями или даже полная ликвидация. Приведем несколько примеров.

Пример 1. На Уралмаше причиной начала работ над проектом рес­труктуризации послужила неудовлетворительная работа отдела сбыта, который не справлялся с ежегодными планами реализации продукции. В процессе работы над проектом потребовалось рассмотреть вопросы ре­формирования управления всеми функциональными службами от отдела закупок до отдела сбыта.

Проектом реструктуризации предусмотрено сокращение численно­сти персонала на 15%. Это касается не только вспомогательного персо­нала (его численность уменьшится благодаря концентрации производства на модернизированных участках, консервации отдельных видов оборудования и перепрофилированию производственных мощностей), но и управ­ленческого персонала (в результате согласования менеджмента Уралмаша и завода сварных машиностроительных конструкций как предприятий, участвующих в единой технологической цепочке создания товара). Планируемая схема организации управления должна была привести к сниже­нию непроизводительных издержек. Отметим, что задача снижения из­держек — наиболее актуальна для предприятий России, имеющих недо­статочный опыт работы на рынке. Кардинальной перестройке подверглась и система сбыта.

На Уралмаше реформирование работы отдела сбыта осуществля­ется путем совершенствования организации управления этой функцио­нальной службой. Так, в этом подразделении были выделены бизнес-еди­ницы по продуктовому признаку. Каждая такая единица должна заниматься своим участком сбыта и маркетингом. Это позволит обеспечить тесную взаимосвязь с потребителем, более полный учет его запросов, а главное — изменить подход к поиску потребителя. В российских условиях главным требованием является платежеспособность потребителя.

Запланирована также реорганизация системы учета. Речь идет не только о совершенствовании бухгалтерского учета, переходе на систему GAAP и МСФО, но и об организации и ужесточении регламентации прежде всего управленческого учета, обеспечивающего реальное управление издержками производства [1].

Пример 2.Чебоксарский завод электроники и механики начал реформы с разукрупнения. Изменение структуры управления предприятием повлекло за собой изменения в организации общего управления, маркетинге, управлении финансами и производством, а также в отношениях с персоналом.

Главная цель реструктуризации бизнеса состояла в повышении сте­пени адаптируемости предприятия к рыночной ситуации, изменении мотивации работников посредством изменения отношения к собственности, приближении структуры и размеров завода к требованиям рынка. Цент­ральным моментом преобразования является согласование внутренних преобразований с изменениями внешней среды.

Первым шагом в реструктуризации стал перевод на подряд боль­шей части подразделений. Еще в 1989 г. появилась первая дочерняя фирма в 1990 г. их было уже 12. В настоящее время в холдинге «Чебоксарский завод электроники и механики» около 30 взаимосвязанных направлений бизнеса. Отношения с дочерними фирмами строятся на патронажной основе, но без вмешательства в их оперативную деятельность. В целом такой способ изменения структуры управления крупным предприятием с многономенклатурным производством можно охарактеризовать как соци­ально мягкое реформирование.

Большое внимание при реструктуризации уделяется обучению персонала. Эти задачи выполняют несколько служб завода.

Речь идет не только о формировании новых взаимоотношений с по­требителями, но и об освоении новых организационных связей. Это прежде всего усвоение работниками новых знаний о маркетинге, способах учета результатов маркетинговых исследований в конструкции товаров, построе­нии системы гарантийного и послегарантийного обслуживания товаров.

Кроме того, для скорейшего достижения целей холдинга потребовалась ускоренная перестройка отношений между дочерними предприя­тиями. Это и налаживание новых форм внутрикорпоративного экономического взаимодействия, и разработка единых требований к качеству, и создание современной системы подготовки и повышения квалификации кадров, и формирование ценовой политики дочерних предприятий.

Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что в ходе реструктуризации часто допускаются однотипные ошибки, например, при решении задач централизации управления предприятием неправильно определяются права и ответственность. Так, не предоставляя свободу подразделениям, руководители пытаются превратить их в подвижные с высоким уровнем инициативы при выполнении своих задач. Более того, руководители чаще всего ожидают от таких подразделений действий, направленных на получение дополнительной прибыли. Именно этой стороне реструктуризации — достижению баланса прав и ответственности подраз­делений с целью повышения их прибыльности на Чебоксарском заводе электроники и механики уделяется особое внимание и, судя по первым результатам, достигнуты определенные успехи [2].

Пример 3. Реформирование Челябинского тракторного завода были вызвано десятикратным падением спроса на основную продукцию. Пере­ход на рыночную систему хозяйствования отчетливо выявил ранее суще­ствовавшие проблемы инфраструктуры — гигантский завод находился вдали от сырьевой базы и поставщиков материалов.

В начале 90-х годов обострились проблемы, характерные и для дру­гих предприятий: почти потерян рынок сбыта в странах СНГ и бывшего СЭВ, сократился рынок внутри страны. Более 70% производства состав­ляли устаревшие модели.

Положение осложняла кредиторская задолженность, сильно возрос­шая к 1998 г., и нехватка оборотных средств. Долги по заработной план обострили конфликты с работниками (к началу 1998 г. завод практически не работал четыре месяца).

В сложившейся ситуации руководство завода выделило следующие приоритетные проблемы: во-первых, завод структурно не приспособлен к новым экономическим условиям и ощущается дефицит времени, отпущенного на реформы; во-вторых, завод выпускает средства производства, маловостребованные в настоящее время рынком.

Магистральным направлением реформирования руководство вы­брало диверсификацию продуктового портфеля на базе обновления организационной структуры. За счет совершенствования организационной структуры планируется обеспечить сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвес­тиций и кредитов.

Первым шагом в реструктуризации бизнеса стала децентрализация управления посредством создания дочерних предприятий с закреплением за каждым своей номенклатуры выпускаемых товаров.

В самостоятельные дочерние предприятия были выделены вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство распределили по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Однако запланированных радикальных изменений не произошло. Хотя некоторые дочерние предприятия начали получать прибыль, у основного производства возникли серьезные проблемы. Усилия менеджеров по совершенствованию хозяйственных связей внутри образовавшегося холдинга «Челябинский тракторный завод» не дали видимых резуль­татов, так как отсутствовал спрос на продукцию. Поэтому в начале 1997 г. были созданы дочерние предприятия и на базе основного производства (каждый цех преобразовали в открытое акционерное общество). Этот прием сработал — новые ОАО эффективно работают и продают свою продукцию даже бывшим конкурентам. В результате прибыльными стали до­черние предприятия, ведущие как основную, так и вспомогательную и об­служивающую деятельность.

Координация деятельности материнской фирмы и дочерних предприятий холдинга осуществляется посредством системы договоров. Ключевым является договор о совместной деятельности юридически независи­мых предприятий. Он позволил выстроить вертикаль по производству ос­новного продукта и тем самым обеспечил единство технологической це­почки и управление созданием товара в соответствии с требованиями потребителя. Вместе с тем такое объединение создало основу для контро­ля и регулирования финансовых потоков и управления издержками. В на­стоящее время у всех участников холдинга единое нормативное поле, еди­ный подход к системе качества. Общая диспетчерская служба обеспечивает оперативное управление производством, а общая система снабжения — непрерывность технологического цикла. Договор о совместной деятель­ности позволяет оптимизировать налогообложение. Постепенно умень­шается кредиторская задолженность, что стало возможным благодаря со­кращению издержек.

В результате реструктуризации бизнес-процессы организованы так, что обеспечивают заводу достаточно стабильное и успешное положение и своей отрасли [3].

По-другому решили проблему реструктуризации на сталепрокатном заводе.

Пример 4. Орловский сталепрокатный заводе 1996 г. переживает уже вторую реструктуризацию. Первая состояла в децентрализации уп­равления и ресурсных потоков. В результате второй реструктуризации завод должен вновь объединиться. При этом речь идет об интеграции управления совокупностью дочерних предприятий и материнской фирмы, улучшении координации деятельности участников корпорации (в форме холдинга) для быстрейшего достижения стратегических целей. Однако ее проведение связано с особенностями экономических и социальных проблем региона. Так, 60% бизнеса в г. Орле связано со сталепрокатным заводом — ранее ведущим метизным предприятием России и крупнейшим в Европе. Производственная мощность в 1990 г. — 1 млн. 250 тыс. т метиз­ной продукции. Способствовало такому производству то, что в регионе других металлургических комбинатов нет.

Определенные сложности возникли во взаимоотношениях с постав­щиками. С самого начала завод был ориентирован на украинское сырье. Сейчас для такого сотрудничества требуются «живые» деньги, что для завода, как и для многих других российских предприятий, неприемлемо. Кро­ме того, в России упал спрос на метизы и вообще изменилась структура сбыта металлопродукции. В итоге в 1994 г. объемы производства сокра­тились на 90%. В настоящее время объем составляет 100 тыс. т. Завод оказался без сырья и оборотных средств, с задолженностью перед бюд­жетом. Такое положение привело к необходимости активного поиска но­вых потребителей и выхода на рынки стран СНГ.

Для решения названных проблем была осуществлена группировка по центрам прибыли и затрат: завод разделили на дочерние предприятия и поставили их в условия выживания. Это не вызвало затруднений, по­скольку производство состояло из нескольких не жестко связанных тех­нологических цепочек — каждая под определенный продукт. Таким обра­зом, дочерние предприятия могли самостоятельно работать на рынок. Однако опыта работы на рынке не было, и тогда решили основать специа­лизированные торговые фирмы. Схема работы получилась следующая. Основной поставщик инвестиционных ресурсов для завода — банк «Рос­сийский кредит» создал специальное предприятие ЗАО «Финансовый ме­неджмент», которое являлось «проводником» инвестиционных средств: оно получало кредиты, закупало сырье, передавало его дочернему обще­ству, а потом сбывало продукцию через специальные торговые фирмы.

В конечном счете сформировалась такая структура: завод обеспе­чивает только производство, а специализированные самостоятельные организации занимаются финансированием, снабжением и сбытом.

Одним из результатов реструктуризации стал рост профессиональ­ного уровня управления. Но вновь созданная структура оказалась мало­эффективной для ведения бизнеса. Поэтому стало необходимым объеди­нение дочерних предприятий, занимающихся как основной, так и вспомо­гательной деятельностью. Необходимость объединения была обусловлена существенной разницей в темпах прироста прибыли у некоторых дочер­них предприятий. Так, предприятия, занимающиеся вспомогательным про­изводством, развивались и эффективно работали, а у предприятий основ­ного производства по-прежнему были проблемы.

В этих условиях было принято решение о создании единой службы сбыта. Что касается снабжения, то решили свести к минимуму работу со сторонними организациями, оптимизировав всю систему управления, исключив излишнюю децентрализацию и дублирование функций. Иными словами, решено было выделить в холдинге в специальное подразделение ключевую функцию «маркетинг продукции». Эта мера не только способ­ствовала профессионализации сбыта, но и позволила организовать эффек­тивный контроль со стороны материнской фирмы за сбытом и финансо­выми потоками. Такой управленческий подход обеспечил эффективную координацию деятельности дочерних предприятий и их ориентацию на цели всего завода (холдинга) [4].

Причиной реструктуризации предприятия в ряде случаев служат обострение финансовых проблем, рост задолженности перед бюджетом и поставщиками.

Пример 5.Согласно антикризисной программе большая часть ос­новных фондов Ростсельмаша должна быть законсервирована, числен­ность работающих снизится с 21 до 13 500 чел. Ряд заводов и производств, входящих в Ростсельмаш, станут самостоятельными. Авторы программы предполагали, что обретение самостоятельности активизирует поиск сто­ронних заказов. В этих условиях сохранение мощностей под производство комбайнов формулировалось как обязательное.

Вместе с тем объемы производства резко снизились. Так, завод, рассчитанный на производство 35 500 комбайнов в год, в 1998 г. выпустил не более 1000, в 1999 г. — 1550, в 2000 г. — 1600 комбайнов.

После децентрализации управления и перехода на холдинговую си­стему предполагалось производить 5000 комбайнов в год при расширении объемов выпуска непрофильной продукции. У этой программы тут же появились противники. Их аргумент: Ростсельмаш потеряет свою долю рынка и ее захватят иностранные конкуренты. Более того, самостоятельный по­иск заказов при такой децентрализации управления производством нару­шит технологическую цепочку.

Потенциально такая опасность существует, но для Ростсельмаша данная схема управления была единственным выходом. В 1998 г. из бюд­жета на поддержание производства не было получено никаких средств, и задача сохранения производства в этой ситуации превратилась в ост­рейшую проблему. Добавим, что сельхозпроизводители в то время были не в состоянии приобретать сельхозтехнику даже в объеме 1000 единиц.

Сокращая производство в условиях сокращения платежеспособного рынка, Ростсельмаш пытается повысить конкурентоспособность своей продукции. Более того, была разработана программа выпуска новых комбайнов.

Таким образом, сокращение производства и уменьшение доли рын­ка стали характерными чертами новой стратегии Ростсельмаша. В настоя­щее время руководство стремится не только сохранить технологию производства комбайнов, наработанный организационный и технический опыт, но и внедрить ноу-хау, новые идеи и решения как основу будущего развития прежде всего для повышения качества конструкторских решений, совершенствования технологии (создания определенного технологического потенциала), организационной структуры и механизма сокращения издер­жек и не ставит целью доминирование на рынке. Отметим, что кризис 1998 года во многом помог Ростсельмашу восстановить положение на рынке комбайнов благодаря относительно низким ценам на продукцию. Этопривлекло отечественных сельхозпроизводителей. Однако к середине 1999 г. инфляционные возможности расширения производства практически исчерпались. Поэтому в настоящее время необходима критическая оценка результатов работы Ростсельмаша по рыночным критериям, прежде всего стратегии развития [5].

Заметим, что стратегия реструктуризации бизнеса, выбранная некоторыми руководителями на основе собственного опыта, совпадает с рекомендациями консалтинговых фирм.

Пример 6.Чебоксарский агрегатный завод (ЧАЗ) в условиях командно регулируемой экономики выпускал запасные части для тракторов и комбайнов, а заготовками и комплектующими изделиями снабжал практически все тракторные и комбайновые заводы страны. Но 90-е годы круто переменили судьбу завода: разрыв прежних хозяйственных связей, невыполнение поставщиками сырья обязательств и невыполнение обязательств завода по отношению к покупателям, резкое падение спроса на сельскохозяйственную технику грозили довести завод до полного крах, Однако ЧАЗ в отличие от других предприятий не остановился, не было массовых сокращений персонала, сохранилась «социалка» — детские сады, пансионаты, базы отдыха.

Программа реструктуризации ЧАЗ состояла из пяти главных пунк­тов, которые постепенно и реализуются:

1) курс на постоянное обновление ассортимента продукции;

2) жесткая экономия;

3) внедрение новых управленческих технологий;

4) снижение цены на продукцию ради увеличения спроса;

5) выпуск товаров народного потребления.

Результаты налицо, они конкретны и материальны. С 1992 г. освоен выпуск 169 новых видов продукции. Завод располагает такими уникаль­ными производствами, как сталелитейный цех, позволяющий обеспечить наивысшие технические характеристики заготовок. К наиболее эффектив­ным и перспективным проектам заводских конструкторов относится ос­воение выпуска деталей ходовых систем для тракторов и экскаваторов. Задействованные производственные мощности в сочетании с высококва­лифицированным персоналом позволяют в короткие сроки наладить вы­пуск новых изделий от стадии разработки конструкторской документации до начала серийного производства [6].

Как мы уже говорили, целью реструктуризации является нахожде­ние способов вывода предприятия из кризисного положения, превраще­ние его в рентабельное производство. Анализ показывает, что такая реструктуризация необходима каждому предприятию и должна охватывать многие организационно-управленческие, финансовые и социальные аспекты деятельности предприятия. Речь идет о переориентации всех функ­ций предприятия на рыночный механизм получения прибыли.

Обобщая рассмотренный материал, касающийся реструктуризации бизнеса российских предприятий, можно выделить следующие основные компоненты.

1. Организационная структура как система служб, осуществляющих правление всеми видами деятельности предприятия, т.е. его менеджмент. Для совершенствования организационной структуры менеджерам высшего тепа необходимо решить следующие проблемы:

ü создать новый рыночный механизм управления, в частности, с целью преодоления недоверия потенциальных иностранных инвесторов к на­лей организационной системе;

ü пересмотреть взаимоотношения между службами (уменьшить число уровней подчиненности, сократить численность управленческого персонала);

ü пересмотреть количество и функции всех линейных служб;

ü сформировать на предприятии новую корпоративную культуру;

ü руководителям и топ-менеджерам освоить не свойственные им ранее функции маркетологов. Содержание товара, ценообразование, рек­лама, методы стимулирования продаж, формирования общественного мнения о предприятии и товаре — это неполный перечень вопросов, по которым руководители должны принимать решения;

ü разработать бизнес-план на средне- и краткосрочный период и дать его экономическое обоснование. Бизнес-планирование как комплексный взгляд на любое предложение должно войти в практику руководителей высшего и среднего звена;

ü обучать кадры, что является многоаспектной задачей: во-первых, планировать содержание обучения, сроки, объем; во-вторых, усиливать мотивацию применения полученных персоналом знаний; в-третьих, осу­ществлять контроль за уровнем профессиональных знаний и навыков работников.

2. Реструктуризация управления производственной деятельностью предприятия. Основная идея — выпуск конкурентоспособной продукции, главные характеристики которой — высокое качество и доступная цена.

3. Модернизация технической базы. Это прежде всего модерниза­ция самого продукта, которую можно провести двумя путями: используя свой потенциал или франчайзинг.

Руководство должно пересмотреть методы пополнения оборотных средств предприятия — наиболее эффективны расширение объема про­даж и совершенствование потребительных качеств выпускаемых товаров.

4. Режим строжайшей экономии всех ресурсов.

В России причиной нестабильности поставок и неоправданного роста цен на комплектующие, сырье и материалы является большое число посредников.

Важнейший элемент реструктуризации управления производством — качественно новая система служб снабжения и маркетинга, позволяющая сократить число посредников. Решение проблемы сбыта с подобных позиций создает условия для уменьшения числа бартерных сделок в хозяйственном обороте.

Планирование реструктуризации

Стратегическое планирование предприятия

Важным этапом стратегического планирования является определение целей и задач предприятия. При формулировании целей предприятия рекомендуется использовать количественные показатели (например, до товаров фирмы по регионам или сегментам; объемы продаж товаров и услуг на рынках в натуральном или денежном выражении) и качественные показатели, характеризующие освоение новых рынков, разработкуи сбыт новой продукции и пр.

Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что при стратегическом планировании можно выделить следующие основные цел и предприятия:

1) выживание в условиях экономического спада и роста инфляции.

2) адаптация хозяйственной деятельности и системы управлении к изменяющимся экономическим условиям;

3) сохранение коллектива специалистов и руководящих работников;

4) обеспечение стабильного положения на рынке.

Стратегическое планирование на предприятии выступает средством достижения его целей. Одна из основных задач стратегического планирования — обеспечить освоение нововведений и изменений в организации в планируемом периоде.

Назовем четыре основных вида управленческой деятельности в рам­ках процесса стратегического планирования:

1) распределение ресурсов;

2) адаптация к внешней среде;

3) внутренняя координация;

4) организационно-стратегическое предвидение.

Процесс распределения ресурсов нацелен на оптимальное исполь­зование организационных возможностей, таких, как фонды, интеллектуальный потенциал менеджеров, технологический опыт.

Большое значение имеет адаптация к внешней среде. Необходимо выработать варианты действий как для благоприятных, так и для неблагоприятных внешних условий, соответствующим образом формировать стратегию.

Внутренняя координация позволяет выявить сильные и слабые сто­роны деятельности предприятия с целью достичь результативной коорди­нации выполнения внутренних операций.

Стратегические планы должны быть постоянными в течение дли­тельных периодов времени, но в то же время достаточно гибкими, чтобы мри необходимости можно было их модифицировать и переориентировать. Современные темпы научно-технического прогресса и увеличения объема знаний настолько высоки, что стратегическое планирование выступает, по существу, единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает предприятию возможность продолжать работу на долгосрочную перспективу.

Стадии делового планирования при реорганизации предприятия

Многие предприятия подлежат полной технической, экономической н финансовой реструктуризации с целью повышения эффективности их работы: выделению производственных единиц в качестве независимых, слиянию с другими предприятиями или даже полной ликвидации.

Анализ опыта работы российских предприятий показывает, что процесс реструктуризации состоит из следующих стадий:

1. Диагностирование. На этой стадии выявляются слабые и сильные стороны деятельности предприятия. Основная цель — разработать детальные планы (промежуточный и долгосрочный) реструктуризации всего предприятия или некоторых его подразделений.

2. Проведение краткосрочных реорганизационных и реконструкционных мероприятий. На этой стадии могут осуществляться мероприятия, например, в областях финансового управления, контроля квалификации повышения кадров, что не требует в этот период больших капиталовложений.

3. Оценка проектов и накопление средств. В случае, когда диагностирование закончено, необходимо, чтобы проект был оценен и одобрен инвесторами. Если потребуются займы, то предложение должно быть оценено финансовой службой предприятия. Партнеры, возможно, будут предлагать свои реабилитационные проекты. В таких ситуациях необходимы меры, способствующие продвижению хорошего предложения (например, форум инвесторов).

4. Собственно реструктуризация. На этой стадии необходим широ­кий спектр мероприятий, таких, как техническая и технологическая реви­зия, инвестирование, дальнейшая проработка всех аспектов реконструк­ции, профилактика техники и контроль качества продукции, совершенст­вование управления, в том числе финансами, приглашение консультантов, занимающихся вопросами планирования, включая стратегическое плани­рование.

Реструктуризация подчас весьма дорогостоящий процесс. Она во многих случаях вызывает дополнительные затраты, например, на модер­низацию оборудования и обучение персонала. Поэтому должно быть под­готовлено сжатое предварительное технико-экономическое обоснование реконструкции (реконструкционное исследование), определены объем и стоимость производимых работ, которые сравниваются с выгодами, ожи­даемыми в период осуществления делового проекта. Результаты прове­денного для этого исследования покажут, выполнять реконструкцию или отказаться от нее.

Как было отмечено выше, в прошлом одной из причин многих не­удач реорганизации заводов являлось отсутствие подготовленных долж­ным образом предварительных технико-экономических обоснований. Для проведения реконструкционного исследования необходима группа экспер­тов. Только работа такой группы может гарантировать хорошую коорди­нацию, взаимодействие с консультантами и сжатое итоговое заключение, указывающее на целесообразность реконструкции. Заключения индиви­дуальных консультантов, хотя и очень ценны, но часто противоречивы.

Формирование плана реорганизации

План новых инвестиций служит той же цели, что реорганизацион­ный анализ: следует установить, имеет ли смысл проводить реконструк­цию.

Однако некоторые исследования в рамках реорганизационного анализа необходимо провести более детально в зависимости от критиче­ских результатов, получаемых в ходе изучения предприятия. Проведение такого анализа может быть затруднено из-за различных ограничений, та­ких, как расположение предприятия и его филиалов, существующие обо­рудование или квалификация персонала.

Общее руководство

Основными предметами анализа, проводимого в целях реструкту­ризации, являются существующая структура и общее руководство пред­приятием. При этом необходимо оценить сильные и слабые стороны верх­него и среднего звена управления, а также дать рекомендации относительно использования наиболее квалифицированных работников предприятия и улучшения управленческой структуры и ее работы.

В связи с этим в качестве примера полезно рассмотреть опыт пред­приятия легкой промышленности АО «Сибирская кожгалантерея».

На первом этапе рыночной реформы в 1992—1995 гг. предприятие активно занималось созданием новой организационно-управленческой структуры. За этот период (по сравнению с 1990 г.) объем производства уменьшился примерно на 40% (в легкой промышленности в целом — от 35 до 96%).

Предприятие одним из первых в России прошло процесс привати­зации и в конце 1995 г. стало ассоциацией трех небольших фирм: торго­вая, общественного питания и строительная.

При реструктуризации были допущены две существенные ошибки.

Первая ошибка: при организации названных фирм было выпущено из-под контроля финансовое управление в связи с образованием на каж­дой фирме своей независимой бухгалтерии и назначением своего дирек­тора, хотя формировались они за счет уставного капитала АО «Сибирская кожгалантерея». Потребовалось создание единой бухгалтерии для всех компаний. Сейчас финансовое управление жестко централизовано.

Вторая ошибка: руководители слишком увлеклись непрофильным бизнесом.

Продукция вновь созданных фирм была вытеснена с рынка товара­ми более профессиональных конкурентов. Акционерному обществу сле­довало укрепить свои позиции на традиционном рынке.

Необходимо было прежде всего добиться управляемости акционер­ного общества, т.е. завладеть блокирующим или контрольным пакетом акций. В течение пяти лет целенаправленная работа позволила сконцен­трировать пакет акций в руках совета директоров, и появилась возмож­ность проводить в жизнь непопулярные, но необходимые решения.

В 1996 г. был реализован второй этап совершенствования структу­ры АО «Сибирская кожгалантерея» — становление и оптимизация финан­сово-хозяйственной деятельности.

Общий анализ, рыночный анализ и маркетинговая стратегия

Одна из главных причин реконструкции предприятия — недоста­точное использование установленных мощностей. Обычно их размеры слишком велики с точки зрения рыночного сегмента, который может за­нять предприятие. Существующая производственная программа, мощность и выбранная технология часто не соответствуют окружающей деловой среде и условиям рынка. Это выясняется, когда уже произведены капита­ловложения или предприятие не в состоянии приспособить производство к изменяющейся деловой среде.

Основные проектные цели и общие стратегии следует проанализи­ровать с учетом современной деловой среды и спрогнозировать кратко- и среднесрочные изменения, например рыночные тенденции для макси­мально возможного объема выпуска продукции. Новая маркетинговая стратегия и анализ продукции могут привести к пересмотру производствен­ной программы. Необходимо оценить затраты на маркетинг и предлага­емый продукт, а старые изделия, которые достигли последней стадии про­дуктового цикла,— заменить новыми. Как и в случае с новыми инвести­циями, эта часть реструктуризационного анализа наиболее сложна.

Здесь уместно обратиться к истории реорганизации ЗАО «КОРС» — «Кожа и обувь, рожденные Сибирью». Переходный период для этого пред­приятия сопровождался многими соблазнами, прежде всего соблазном переключения на другие виды деятельности.

Однако в настоящее время усилия сосредоточены на создании кон­курентоспособной продукции. Разработана стратегия, в которую ежегод­но вносятся определенные поправки и изменения. Раньше главными рын­ками сбыта для ЗАО были Западная и Восточная Сибирь, Дальний Восток и Север. Со временем Север утратил свое значение как рынок реализа­ции: стала резко сокращаться численность населения; перестала дотиро­ваться система финансирования транспорта, в связи с чем увеличилась стоимость перевозок. На Дальнем Востоке продукцию ЗАО в значитель­ной степени потеснили дешевые товары из Индии, Кореи и Китая. Поэто­му была поставлена задача продвижения «на запад» — в Центральную Россию и Москву (в данный момент продукцией ЗАО «КОРС» торгуют шесть столичных магазинов). Товары ЗАО «КОРС» можно купить теперь в Сыктывкаре, Мурманске, Ставропольском и Краснодарском краях, Ро­стовской области.

Таких результатов удалось достичь благодаря комплексной органи­зации производства, т.е. по договоренности с совхозами, колхозами, мя­сокомбинатами впрок заготавливается сырье, проводятся первичная об­работка кож, сортировка и повторная обработка. Есть свои основные по­ставщики. Отсутствие перекупщиков позволяет на 10— 12% снизить цены на продукцию по сравнению с ценами конкурентов. Большой экономиче­ский эффект предприятие получает от сокращения затрат, которого удается достичь вследствие правильного использования натуральных материалов.

В 1995 г. показатели использования натуральных кож увеличились на 1,1 %. Это снизило себестоимость и цену.

Для достижения хороших результатов требуется определить необ­ходимый уровень рентабельности. На этом предприятии с каждым опто­вым покупателем составляется индивидуальное соглашение, на основе которого происходит дальнейшее сотрудничество.

Чтобы удержать свои позиции, предприятие должно производить не только дешевую, но и высококачественную продукцию, отвечающую всем требованиям рынка.

Поставки

Неудача в достижении целей любого проекта совершенствования производства может быть обусловлена проблемами в поставках сырья и комплектующих промышленных изделий. Сбои в производстве возмож­ны из-за низкого качества сырья или роста цен. Если причины определе­ны, то следует найти стратегию их преодоления.

В свое время с проблемами поставки сырья столкнулся Новосибир­ский хлопчатобумажный комбинат. После распада СССР произошло рез­кое ухудшение поставок хлопковолокна из Средней Азии, прекратилось снабжение из Таджикистана. Остались поставки из Узбекистана — само­го крупного производителя и поставщика хлопка на экспорт. В 1992 г. к Узбекистане была объявлена либерализация цен и предоставлена сво­бода торговли волокном. Но затем ситуация была поставлена республи­канскими властями под контроль, хлопок объявлен стратегическим сырьем и обильный хлопковый поток, лившийся в Россию, иссяк. С октября 1994-го но апрель 1995 г. предприятия легкой промышленности не получили ни грамма хлопка.

Трудности для комбината начались в 1995 г. — из-за отсутствия сырья он простаивал почти два месяца. Затем начались трудности с обо­ротными средствами, что без поддержки со стороны области могло приве­сти к сокращению большого числа работников.

Для преодоления этих проблем необходимо было наладить постав­ки продукции. С премьер-министром Таджикистана был подписан прото­кол о намерениях долговременного сотрудничества, впоследствии — дву­стороннее соглашение с точным указанием конкретной продукции, сро­ков поставок, количества, цен и других условий.

Кроме того, решались и текущие задачи. Так, при посредничестве Главного управления хлопкоочистительной промышленности Минэконо­мики России в обмен на определенную продукцию комбинат должен по­лучить хлопок. Возможно использование альтернативных видов сырья. Например, уже сейчас работает участок по переработке льна. Это позво­ляет производить качественные и конкурентоспособные ткани: хлопко-льняные, льняные с вискозой, льняные с полиэфиром и пр. Они имеют лучшие потребительные свойства, пользуются повышенным спросом на мировом рынке.

Поскольку многим предприятиям не хватает оборотных средств, не­обходимо создать условия для кредитования. Кредит должен быть избира­тельным. Следует предоставить льготы тем, кто экспортирует свою продукцию, например предусмотреть для таких предприятий централизован­ные поставки сырья по межправительственным соглашениям. Тогда мож­но будет намного увеличить объем экспорта.

Что касается внутреннего рынка, то приток на прилавки российских магазинов отечественных хлопчатобумажных и льняных