Отношения «руководство—подчинение».

Понятие руководства близко к понятию управления.

Социологический подход предполагает анализ руководства как особого, триединого отношения между людьми в организации. Во-первых, руководство — это отношение между разными статусами, уровнями административной структуры, имеющее под собой правовую основу и проявляющееся в виде односторонней зависимости одного работника (должности) от другого. Во-вторых, руководство — это и отношение между отдельными рабочими функциями общего трудового процесса: одной — более «общей», другой — более «частной». В нем (трудовом процессе) связываются, с одной стороны, функция организации, с другой стороны — исполнения. В-третьих, руководство — это также отношение между личностями, специфический тип общения. В последнем случае рассматривается его социально-психологическое содержание — взаимное признание, влияние, стиль, интересы. Перечисленные стороны отношения «руководство—подчинение» не могут существовать в отрыве друг от друга, они переплетены, хотя и имеют относительную самостоятельность.

Воздействие руководства на подчиненных имеет цель побуждать их к определенному трудовому повелению как в соответствии с требованиями организации, так и согласно собственным представлениям.

Возможны два способа воздействия: прямой (приказ, задание) и опосредованный, мотивирующий (через стимулы).

В первом случае руководство направлено непосредственно на деятельность подчиненных, и необходимость соответствующего поведения подкрепляется санкциями за отклонение от него. Результат достигается за счет того, что для работника «потери» от возможных санкций за невыполнение требуемого превышают его «затраты» на выполнение. В своей крайней форме такое отношение «руководство—подчинение» выступает как принуждение, т.е. цели руководства не связываются с интересами исполнителя, противостоят им.

Второй способ предполагает воздействие на мотивы и потребности работника. Побуждение к труду происходит через удовлетворение потребности личности, что выступает как компенсация за трудовой вклад. При прямом воздействии такой компенсацией служит отсутствие негативных санкций. Эффект здесь достигается за счет «самоусиления» воздействия соответствующей мотивацией индивида.

В процессе руководства проявляются личные особенности руководителя, поэтому складываются разные стили руководства. Стиль руководства можно обозначить как систематическое проявление каких-либо личных качеств руководителя в его отношениях с подчиненными, в способах решения деловых проблем.

Различают следующие основные разновидности стиля руководства: авторитарный — руководитель не считается с мнением подчиненных, навязывает им свою волю; демократический — подчиненные привлекаются к выработке общих решений; слабый (либеральный) — руководитель самоустраняется от руководства, его влияние в коллективе незначительно, слабо выражено. Стиль руководства тесно связан с культурой управления.

Стиль руководства проявляется в стимулировании труда. Стимулирование — метод опосредованного воздействия на трудовое поведение работника, его мотивацию через удовлетворение потребностей личности, что выступает как компенсация за трудовое усилие.Ориентация на получение удовлетворения в целом сильнее побуждает человека к определенному поведению, чем прямое управленческое воздействие на него посредством приказа. Однако организация стимулирования сложнее прямого воздействия. Системе стимулов противостоит система мотивов и потребностей. Стимулирование эффективно в той степени, в какой эти две системы органично сочетаются.

Деление стимулов на «материальные» и «моральные» условно. В связи с особенностями современного производства, прежде всего его сложностью, вследствие чего вклад отдельного работника в конечный продукт неочевиден, особое значение приобретают коллективные формы оплаты труда и стимулирования (бригадные методы, коллективный подряд и т. д.).

Управленческие решения.Главный продукт управления – это производимые им решения. Управленческое решение – это формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого, помимо субъекта решения участвуют и другие члены организации. Такое решение является элементом отношений «руководство—подчинение». Принятие управленческого решения означает определение необходимости и цели предлагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений. Осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана, а затем и самой деятельности по достижению цели. Понять содержание управленческого труда можно прежде всего по его главному продукту — решениям.

В социологии за основу типологии управленческих решений могут быть приняты:

· степень и возможность индивидуального вклада субъекта решения в содержание самого решения, что показывает степень влияния руководителя на организацию в целом;

· степень предопределенности, детерминированности содержания данного решения каким-либо организационным условием, что может свидетельствовать о некоторых границах воздействия руководителя на организацию.

На этой основе выделяются следующие разновидности управленческих решений:

1. Жестко детерминированные решения, на содержании которых индивидуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказываются незначительно. В этом случае личность субъекта решения как бы «не втягивается» в процесс его принятия, поскольку содержание решения предопределено организационными условиями (законом, инструкцией, распоряжением вышестоящих инстанций и т.д.). Такие решения могут быть двоякого рода: а) стандартизованные, рутинные (решение о выдаче очередной з/п, увольнения работника после подачи им заявления и т.п.); б) производные, вторичные решения, т.е. принятые во исполнение других решений, и неизбежно вытекающие из них.

2. «Инициативные» решения (не жестко детерминированные), содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Здесь можно выделить две разновидности: а) решения ситуационные, имеющие эпизодический или локальный характер (поощрения, наказания, отдельные назначения и т.д.); б) реорганизационные, направленные на изменение какого-либо элемента организации (перераспределение ресурсов, разработка новых задач, изменение административной структуры и т.п.). такие решения в определенной мере детерминированы внешними условиями, предопределены, лимитированы организационными

Помимо принятия управленческих решений организациям присуще также самоорганизация, которая выступает в форме самоуправления. В широком смысле самоуправление – автономное функционирование какой-либо организационной системы, правомочное принятие ею решений по внутренним проблемам. В узком смысле (с социологической точки зрения) самоуправление - коллективное управление в работе соответствующего органа управления. Самоорганизация – это продукт социального взаимодействия в массовом, коллективном или групповом масштабе. Она существенно повышает эффективность управления организацией и составляет важный фактор развития трудовых организаций.

И последнее понятие управленческого цикла: социальное регулирование - целенаправленное управляющее воздействие, ориентированное на поддержание равновесия в управляемом объекте и развитие его посредством введения в него регуляторов (норм, правил, целей, связей). Использование методов социального регулирования предполагает высокую степень самостоятельности управляемых объектов, развитые самоуправление и самоорганизацию в них.

Патологии и ошибки в построении организаций и управлении ими следует квалифицировать как отклонение от нормы. Дадимопределение организационной патологии — как дисфункции. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по каким-то очень важным итрудноискоренимым причинам.

Оргпатологии можно разделить на две группы: в строении организаций и в управленческих решениях.

Интегральной характеристикой эффективности управления в организациях является их управляемость – степень контроля, который управляющая подсистема какого-либо организационного целого осуществляет по отношению к управляемой – с одной стороны, и ту степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей – с другой. Грань эта подвижна и перемещается в зависимости от типа организации, качества воздействия, особенностей объекта. Однако совершенно исчезнуть она не может.

Критерием степени управляемости является осуществляемость управленческих решений. Повышение управляемости обеспечивается за счет улучшения качества управляющих воздействий, объединение персонала вокруг общих целей и развитие системы мотивации.

Ключевые понятия