СХИЛЬНІСТЬ ДО КОНФЛІКТНОЇ ПОВЕДІНКИ ЯК СКЛАДОВА УПРАВЛІНСЬКОГО ПОТЕНЦІАЛУ КЕРІВНИКА

Як відомо, серед нас зустрічаються люди, схильні до конфліктної поведінки, і ті, котрі спокійно й індиферентно відносяться до різних ситуацій, зберігаючи спокій, врівноваженість і здатність приймати оптимальні рішення. При підборі персоналу і роботі з кадрами вже ось понад 20 років в США і Європі використо­вується новий підхід до вивчення конфліктності, запропонований К. Томасом (США). У нас при роботі з персоналом його тест для вивчення особистісної схиль­ності до конфліктної поведінки спеціально адаптований Н. В. Гришиною (Гришина Н. В. К вопросу о предрасположенности к конфликтному поведению. Психические состояния. — Л., 1981).

К. Томас вперше запропонував новий підхід до вивчення конфліктів у системі міжособистісних відносин. Традиційно вся психологічна література наголошува­ла і наголошує на «вирішенні» конфлікту, підкреслюючи, що конфлікт можна і необхідно вирішити чи елімінувати (еіітіпаге — лат. — виключати, видаляти). Метою вирішення конфліктів було досягнення ідеального безконфліктного стану, коли люди працюють і взаємодіють у повній гармонії самі з собою і оточуючими. Однак повсякденна практика та її аналіз внесли нові нюанси у вивчення цієї проблеми:

1) більшість зусиль щодо повної елімінації конфліктів виявилися марними;

2) виявилося, що ці конфлікти, крім негативної функції, можуть нести і позитив­не начало.

Тому К. Томас припустив, що наголос (особливо в психології управління) по­винен бути перенесений з елімінування конфліктів на керування ними. Відповід­но до цього К. Томас запропонував сконцентрувати увагу на наступних аспектах вивчення конфліктів: які форми поведінки в конфліктних ситуаціях характерні для людей, які з них є більш продуктивними чи деструктивними, і яким чином можна стимулювати продуктивну поведінку.

Таким чином, вперше в соціальній психології та психології особистості було поставлене питання про неоднозначне відношення до особистісних конфліктів і доведено, що одна з задач психології управління — навчитися керувати всіма фазами конфлікту і стимулювати безконфліктну поведінку персоналу.

К. Томас виділив наступні п'ять способів регулювання конфліктів:

1. Змагання (конкуренція) як прагнення домогтися задоволення своїх інтересів на шкоду іншим.

2. Пристосування, що означає, на противагу суперництву, приношення в жертву власних інтересів заради іншого.

3. Компроміс (нульовий варіант).

4. Ухилення, для якого характерними є як відсутність прагнення до кооперації, так і відсутність тенденції до досягнення власних цілей.

5. Співпраця, коли учасники ситуації приходять до альтернативи, що цілком задовольняє інтереси обох сторін.

Згідно з поглядами К. Томаса, при ухиленні від конфлікту жодна зі сторін не досягає успіху. При таких формах поведінки, як конкуренція, пристосування і компроміс, або один з учасників у виграші, а інший програє, або обоє програ­ють, тому що йдуть на поступки один одному. І тільки одна ситуація — співпра­ця — приносить виграш двом сторонам.

Інтерпретація результатів дослідження стилів поведінки в конфліктній ситу­ації стосовно до керівника

1. Суперництво (конкуренція). Людина, в якої переважає цей стиль, дуже енер­гійна й активна та воліє йти до вирішення конфлікту своїм шляхом. її мало цікавить співпраця з іншими, домагаючись свого, вона здатна на вольові рішення. Така людина може сказати: «Мене не цікавить, що думають інші. Я сама знаю, як вирішити проблему». Вона задовольняє в першу чергу власні інтереси на шко­ду інтересам інших, змушуючи людей приймати її варіант вирішення проблеми. Якщо мова йде про керівника, то це типовий представник жорсткого алгоритму управління. Такий стиль може давати певний ефект, коли керівник має певну владу. Але застосову­ючи подібний стиль вирішення проблем, коли точка зору даного суб'єкта розхо­диться з точкою зору більш високих керівників, можна «обпектися». Ось приклади, коли цей стиль може принести успіх:

• результат дуже важливий для Вас;

• Ви маєте достатній авторитет в очах оточуючих, і вони вважають, що прийн Вами рішення — найкраще;

• вирішення не терпить зволікань;

• Ви відчуваєте, що зараз у Вас немає іншого вибору і втрачати Вам вже нічо

• Ви в критичній ситуації, і врятувати становище може тільки Ваша митт^-реакція;

• Ви не можете дати зрозуміти підлеглим, що знаходитеся в тупику, тоді як во чекають від Вас, як завжди, рішення;

• Ви повинні прийняти непопулярне рішення, але зволікання неможливе, потім не вибачать, а поки що у Вас є повноваження для цього кроку.

Якщо Ви використовуєте цей підхід, то, якщо він дасть позитивний результат, Ви завоюєте нових прихильників; у випадку ж негативного результату у Вас з'являться додаткові супротивники, тому потрібно бути готовим до відповідаль­ності. Однак якщо Ви лідер-популіст (позиція 1.9. на «решітці менеджменту») і Вам важливо зберегти гарні відносини з усіма, то цей стиль не варто використо­вувати. Він прийнятний лише в тих випадках, коли, як говорять, «ризик — шляхетна справа», тобто Ви вірите в перемогу, свої сили, впевнені в працівниках і поки що Ви володієте волею і владою.

2. Ухилення. Цей підхід у конфліктній ситуації можна реалізувати тоді, коли Ви особисто не зачеплені. Вам у даний момент не потрібно нагадувати всім про свої права і прерогативи, Вам вигідніше ухилитися від вирішення конфлікту. Ви мо­жете використовувати цей стиль, коли обговорюється проблема, життєво для Вас не дуже важлива, чи коли її вирішення не варте того, щоб витрачати сили і на­явні ресурси, чи коли Ви почуваєте себе в безнадійному становищі. Відчуваючи себе неправим і розуміючи правоту іншого, теж можна удатися до цього стилю поведінки. У момент обговорення проблеми Ви можете спробувати внести нові нюанси в тему, вийти з кімнати чи зробити що-небудь таке, що відстрочить конфлікт. У даному випадку Ви йдете від проблеми, дозволяючи її вирішити іншому. Домагатися відстрочки рішення —не оптимальний вихід, якщо Ви розу­мієте, що все рівно програєте. Коли ухилення Наведемо найбільш типові випадки, коли стиль ухилення може допомогти Вам:

• напруженість швидко зростає, розжарення пристрастей велике, і Ви почуваєте, що його потрібно збити;

• результат вже не важливий для Вас, Ви внутрішньо примирилися з ним, вирішили не витрачати на нього останні сили;

• у Вас сьогодні і так важкий день, а вирішення цієї проблеми принесе додаткові неприємності;

• Вам саме зараз невигідно вирішувати конфлікт на користь собі;

• Вам потрібно виграти час, щоб заручитися підтримкою чи одержати додаткову інформацію;

• ситуація складна, і Вам доведеться багато чим поступитися;

• у Вас мало влади для вирішення проблеми бажаним для Вас способом;

• Ви розумієте, що в інших більше шансів вирішити цю проблему;

• обговорення конфлікту може тільки погіршити ситуацію, і для Вас — небезпечно.

Зі сторони стиль ухилення «втечею» від проблем можна вважати неефектив­ним. У дійсності ж, як показує _#практика, відхід від конфлікту чи відстрочка його вирішення можуть бути цілком виправданою реакцією на конфлікт. Цілком можливо, що у випадку Вашого «відходу» конфлікт стихне і розв'яжеться сам собою. Якщо ж ні, то, зібравшись із силами і підготувавшись, Ви займетеся ним пізніше.

3. Пристосування.Стиль пристосування означає, що Ви дієте разом з іншою лю­диною, не намагаючись відстоювати власні інтереси. Цей стиль може бути ви­правданий у тих ситуаціях, у яких Ви не можете одержати перемоги, оскільки інша людина має більшу владу. Таким чином, Ви поступаєтеся й підкорюєтеся тому, чого хоче опонент. На шкалі асертивності в цьому випадку Ваше місце ліворуч (див. розділ 3.11). Якщо ж Вам здається, що Ви поступаєтеся у чомусь важливому і відчуваєте свою незадоволеність, то стиль пристосування швидше за все неприйнятний. Це стосується і ситуації, коли Ви відчуваєте, що ця інша людина не збирається (на відміну від Вас) поступитись чимось і не оцінить Вашої делікатності і Ваших поступок. Розвинуте почуття асертивності могло б допомог­ти Вам у цих випадках.

Стиль пристосування може трохи нагадувати стиль ухилення, оскільки Ви можете використовувати його для одержання відстрочки у вирішенні проблеми. Однак основна відмінність полягає в тому, що Ви погоджуєтеся робити те, чого хоче опонент (особливо, якщо на шкалі асертивності він займає крайню праву позицію і звик «вити мотузки» з оточуючих).

Назвемо найбільш характерні ситуації, в яких звичайно застосовують стиль пристосування:

• Вас не хвилює і не торкається те, що відбулося;

• Ви хочете зберегти мир і добрі відносини з іншими людьми;

• Ви розумієте, що результат набагато важливіший для іншого, ніж для Вас;

• у Вас мало влади і шансів домогтися свого;

• Ви думаєте, що, поступаючись іншому, навіть і не погоджуючись з ним, Ви як би даєте йому корисний урок на майбутнє;

• і, нарешті, жертвуючи власними інтересами, Ви зрештою якось використовуєте в позачерговий раз свою поступливість і, можливо, чимось компенсуєте свою поразку.

4. Стиль співпраці. У цьому випадку Ви відстоюєте свої інтереси, але намагаєтеся і співпрацювати з іншою людиною. Ви «викладаєте на стіл» потреби, турботи й інтереси обох сторін, а потім обговорюєте їх (це Вам буде зробити відносно легко, якщо Ви опанували навички асертованості).

Співпраця — це гарний спосіб пошуку взаємовигідного результату і задоволення інтересів усіх сторін. Якщо ви обоє розумієте, у чому причина розбіжностей, то може з'явитися можливість разом шукати нові альтернативи чи виробити прийнятні компроміси.

Такий підхід може дати ефект у ситуаціях, коли:

• вирішення проблеми однаково важливе і вигідне для обох сторін;

• Вас пов'язують з іншою стороною тривалі відносини;

• учасники конфлікту ігнорують різницю в становищах і здатні демонструвати взаємні довіру і повагу.

Співпраця є мудрим підходом до задоволення інтересів обох сторін. Однак вона вимагає певних зусиль і необхідного психологічного настрою. Адже потрібно вміти пояснити свої бажання, вислухати один одного і разом шукати альтернативні рішення проблеми. Гнучкий алгоритм управління звичайно спирається на співпра­цю при вирішенні проблем.

5. Стиль компромісу. Використовуючи цей стиль, Ви частково йдете на поступки, щоб одержати найбільш важливе для Вас у цей момент, а інша сторона робить те ж саме. Ви обмінюєтеся поступками, підготовлюючи ґрунт для прийняття комп­ромісу, тобто рішення, що влаштовує всіх.

Такі дії в деякій мірі можуть нагадувати і співпрацю. Однак у порівнянні зі співпрацею компроміс досягається трохи легше. Адже, якщо Ви поступаєтеся у чомусь, інший так само йде Вам назустріч. Ціль компромісу — обмін поступка­ми і досягнення згоди на той період, що поки що влаштовує обох. Ціль співпраці — вироблення довгострокового взаємовигідного рішення. У ситуації компромісу сто­рони приходять до думки: «Ми не можемо реалізувати цілком свої бажання, отже, необхідно дійти рішення, з яким кожний з нас міг би змиритися».

Компроміс ефективний, коли:

• обидві сторони мають відносно рівні позиції та інтереси, що виключають один одного;

• у Вас немає часу, і Вам необхідно одержати швидко хоч якесь рішення;

• Вас влаштує тимчасове рішення, воно дає Вам можливість скористатися короткочасною вигодою;

• Ви волієте одержати хоч щось, ніж втрачати багато що.

Якщо ж обидві сторони на шкалі асертивності займають крайні праві позиції, то тільки компроміс може допомогти їм прийти до якогось рішення.