Ефективне лідерство. Матриця взаємозв’язків: метафора організації та необхідний тип керівництва

При проектуванні організації відбувається групування людей і робіт за якимось принципом, або на основі якогось критерію. У ході групування настає етап, коли необхідно приймати рішення щодо того, скільки людей або робіт безпосередньо може бути ефективно об'єднано під єдиним керівництвом. В організації кожен із керівників обмежений часом, знаннями й уміннями, а також максимальною кількістю рішень, які він може прийняти з достатнім ступенем ефективності.

Якщо кількість підлеглих збільшується в арифметичній прогресії, то число потенційно можливих міжособових відносин між керівником і підлеглими зростає в геометричній прогресії. Це відбувається з тієї причини, що керівник має справу з трьома типами міжособових контактів: прямі двосторонні; прямі множинні; комбінація тих і інших. Перші – це відносини між керівником і конкретним підлеглим. Другі – це відносини керівника з двома або більше підлеглими. Треті – це відносини між підлеглими.

Щоб визначити оптимальний масштаб (або діапазон) керованості або контролю, було проведено велику кількість досліджень.

Випереджальне зростання числа контактів керівника в порівнянні із зростанням числа підлеглих ілюструється у таблиці 6.1.

Таблиця 6.1
Взаємозв’язок між числом підлеглих і кількістю контактів, із якими має справу керівник

У 1933 р. В. Грайчунас визначив на основі цих даних, що керівник у змозі мати не більше 12-ти контактів першого типу, і 28-ми – другого.

У даний час для визначення оптимального масштабу керованості широко використовується ситуаційний підхід, в основі якого лежить аналіз чинників, шо впливають на визначення масштабу керованості. До чинників, що враховуються, відносяться чинники, пов’язані з виконуваною роботою:

Ð схожість робіт;

Ð територіальна віддаленість робіт;

Ð складність робіт.

Друга група чинників пов’язана з тим, ким керують, і хто керує:

× рівень підготовки підлеглих;

× рівень професіоналізму керівника.

Найчисленніша група чинників має відношення до самого керівництва та організації:

× ясність у делегуванні прав і відповідальності;

× чіткість у постановці цілей;

× стабільність (частота змін) в організації;

× об'єктивність у вимірі результатів роботи;

× техніка комунікації;

× ієрархічний рівень організації;

× рівень потреби в особистих контактах із підлеглими.

Залежно від стану зазначених змінних визначається оптималь­ний для конкретної ситуації масштаб керованості. Багатьма фахівцями рекомендуються дещо усереднені розміри, що можуть бути прийняті як орієнтир при визначенні масштабу керованості. Так, наприклад, вважають, що для вищої ланки організації число підлеглих одного керівника не повинно перевищувати сім осіб. Водночас, у нижній ланці організації масштаб керованості може досягати 20 – 30 осіб.

Вузький масштаб керованості характеризується мінімальною кількістю підлеглих в одного керівника. У результаті, щоб з'єднати нижні ланки організації з вищою ланкою, збільшують кількість ієрархічних рівнів. Таке групування людей і робіт має ряд переваг, при меншій кількості підлеглих керівнику легше здійснювати контроль за їхньою роботою, і тому в нього з'являється можливість робити це більш якісно. Він також може швидше обмінюватися інформацією з меншою кількістю підлеглих. Проте у такої побудови зв'язків є і недоліки. У керівника, дуже завантаженого контролем невеличкого числа робітників, може з’явитися прагнення до втручання в їхню безпосередню роботу. Крім того, багато рівнів роблять зв'язки громіздкими і дорогими.

Широкий масштаб керованості має характеристики, про­тилежні вузькому – максимально можлива кількість підлеглих одного керівника і мінімальна кількість рівнів ієрархії. Таке групування людей і робіт характеризується іншими перевагами. Маючи багато підлеглих, керівник змушений делегувати свої повноваження, щоб їх усіх завантажити роботою. Делегування ж повноважень саме по собі – факт позитивний. Надаючи своїм підлеглим права з виконання, роботи, керівник повинен бути впевнений, що вони з нею впораються, і тому найчастіше в такому випадку підбирається сильна і кваліфікована команда.

До недоліків широкого масштабу керованості можна віднести раніше згадуваний «ефект пляшкової шийки», що призводить до перевантаження керівника при розв’язанні рутинних завдань. Розвиток ситуації в цьому напрямку може призвести до втрати контролю над підлеглими, що перебувають за межами можливостей керівника. Все це пред'являє до керівників дуже високі вимоги, котрим не всі з них відповідають.

Ієрархіяв організації та її ланцюговість.Ієрархія в загальному вигляді означає розташування частин цілого в порядку від вищого до нижчого, а для організації – це просто структура влади або ланцюговість.

Рівнем управління в організації вважається та її частина, у межах якої та стосовно якої, можуть прийматися самостійні рішення без їхнього обов'язкового узгодження з вище- або нижчерозмішеними частинами. Так, наприклад, цех є частиною заводу, і начальник цеху має право приймати рішення, що відносяться до роботи останнього. Аналогічна ситуація існує на рівні виробничої дільниці і бригади. В такому випадку на заводі буде усього чотири рівні управління, завод матиме чотирьох-ланкову систему управління.

На практиці можливі будь-які інші варіанти. Функціональні підрозділи можуть бути включеними в число рівнів управління, якщо вони на практиці реалізують лінійні зв’'язки. Так, якщо експериментальний цех безпосередньо підпорядковується конструкторському відділу заводу, то по цій лінії виникне ще один рівень управління.

Кількість рівнів управління визначає „поверховість" організації. При всіх інших рівних умовах „поверховість" організації обернено пропорційна загальній ефективності останньої. Зокрема, при великій кількості рівнів є небезпека значного перекручування інформації, яка передається в органі­зації згори донизу і в зворотному напрямку.

З урахуванням функціональних служб, що реалізують лінійні зв'язки, кількість рівнів у сучасних виробничих організаціях може досягати дванадцяти, а в невиробничих – дев'яти.