Инновационный потенциал и инновационный климат

. Понятие инновационного потенциала

Инновационный потенциал организации — это мера готовности выполнить задачи, обеспечивающие достижение поставленной инновационной цели, т.е. мера готовности к реализации проекта или программы инновационных стратегических изменений.

Потенциал организаций — главный критерий целесообразности их существования. Через рост потенциала идет развитие организа­ции и ее подразделений, а также всех элементов производственно-хозяйственной системы. Совершенствование организации рас­сматривается как реакция на изменения внешней среды и потому носит стратегический характер. Потенциал организации имеет две составляющие: готовность ее к стабильной производственной де­ятельности и готовность к инновациям. От состояния инноваци­онного потенциала зависит выбор инновационной стратегии, по­этому его оценка — необходимая операция процесса разработки стратегии.

Инновационная цель выступает как глобальная стратегия пред­приятия, как средство достижения целей более высокого уровня: получение достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспек­тиве, сохранение, а затем и повышение конкурентных возможностей на рынке или в борьбе за госзаказ, решение кризисной про­блемы и проблемы выживания в целом. Задача состоит в том, что­бы перевести потенциал предприятия из одного состояния в другое, более высокое, достаточное для достижения цели. Этот пе­реходный процесс описывается, как известно, логистической S-образной кривой развития. Рост инновационного потенциала предприятия как целого может осуществляться только через раз­витие компонентов его внутренней среды, поэтому необходим ана­лиз внутренней среды организации.

Структура внутренней среды организации

Внутренняя среда организации построена из элементов, обра­зующих ее производственно-хозяйственную систему. Элементы сгруппированы в следующие блоки:

1) продуктовый (проектный) блок — направления деятельности организации и их результаты в виде продуктов и услуг (проекты и программы);

2) функциональный блок (блок производственных функций) — оператор преобразования ресурсов организации и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников предприятия на всех стадиях жизненного цикла изделий, включа­ющих НИОКР, производство, реализацию, потребление;

3) ресурсный блок — комплекс материально-технических, тру­довых, информационных и финансовых ресурсов предприятия;

4) организационный блок — организационная структура, техно­логия процессов по всем функциям и проектам, организационная культура;

5) блок управления — общее руководство организации, система и стиль управления.

Взаимосвязь блоков и элементов во внутренней среде органи­зации представлена на рис.

Подходы к оценке инновационного потенциала

Оценка инновационного потенциала производится по схеме ресурс (Р) — функция (Ф) — проект (П). Под проектом или про­граммой имеется в виду выпуск и реализация нового продукта (услуги), направление деятельности. Задачи оценки инновационного потенциала организации могут быть поставлены в двух плоскостях: 1) частная оценка готовности организации к реализации одного нового проекта; 2) интегральная оценка текущего состояния орга­низации относительно всех или группы уже реализуемых проек­тов.

Рис. Элементная структура внутренней среды организации

Состояние интегрального инновационного потенциала органи­зации (П) определяется положением совокупности потенциалов проектов: П = (П_1, П₂,..., П_n). Состояние потенциала каждого про­екта зависит от выполнения по объему, качеству, своевременности и экономичности всех производственных и управленческих функ­ций: П_i = (Ф_1i Ф_2i,..., Ф_mi), а каждая функция зависит от состояния всех требуемых ресурсов: Ф_j = (Р_1j., Р_2j,..., Р_kj). При этом обязатель­но учитываются значимости компонентов. Общая схема оценки инновационного потенциала представлена на рис.

Следует учесть сложность взаимосвязи функций и ресурсов: так, трудовые ресурсы необходимы для выполнения каждой функции, в том числе и для функций управления, но для развития этого вида ресурса необходимы, в свою очередь, функции управления. По­этому в качестве ресурсов, кроме финансовых, материально-тех­нических, трудовых и информационных, принимаются в расчет организационная структура, технология процессов выполнения функций и опыт решения задач в данной области.

Рис. Матрицы оценки состояния потенциала организации

Методика оценки инновационного потенциала организации строится на системном и целевом подходах. Учитывается также ситуационный подход с его логистической формой развития, по­скольку рассматривается комплекс ситуаций, возникающих в ин­новационных процессах, жизненных циклах элементов системы организации, связанных с ними потоками инновационных стра­тегических изменений.

Потребности практики выдвигают необходимость в двух схемах анализа внутренней среды и оценки инновационного потенциала: детального и диагностического.

Детальный подход

Детальный анализ внутренней среды и оценки инновационно­го потенциала предприятия проводится редко, в основном на ста­дии обоснования инновационного проекта. При большой трудо­емкости он дает системную и полезную информацию. Схема оцен­ки инновационного потенциала предприятия при детальном анализе внутренней среды такова:

• описание проблемы развития предприятия;

• постановка задачи, входящей в программу решения проблемы;

• описание системной модели деятельности (раскрывается внут­ренняя среда, внешняя среда, группы факторов влияния на инновационную деятельность);

• оценивается ресурсный потенциал относительно поставленной инновационной задачи;

• оценивается организационный потенциал (включая «жесткие» и «мягкие» элементы);

• оценивается способность достигать заданные результаты де­ятельности;

• устанавливается интегральная оценка потенциала организации, ее готовности решить поставленную задачу, формулируются общие выводы по анализу;

• определяются основные направления проекта подготовки пред­приятия для достижения требуемого потенциала, составляется задание на разработку проекта.

Диагностический подход

Ограничение в сроках, отсутствие специалистов, способных проводить системный анализ, отсутствие или недоступность ин-

формации о предприятии (особенно при анализе инновационного потенциала конкурентов) заставляют использовать диагностиче­ский подход к оценке инновационного потенциала организации.

Диагностический подход реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров.

Обязательные условия высококачественного проведения диа­гностического анализа:

1) должны использоваться знания системной модели и в целом системного анализа исследуемого объекта;

2) необходимо знать взаимосвязь диагностических параметров с другими важными параметрами системы, с тем чтобы по состо­янию диагностического параметра оценить состояние либо всей системы, либо существенной ее части;

3) информация о значениях отобранных диагностических па­раметров должна быть достоверной, так как при ограничении па­раметров возрастает риск потерь из-за неточно определенного диагноза состояния системы.

Допустим, что в качестве диагностируемого элемента (блока) системы выступает элемент «кадры» в инновационной организа­ции. По состоянию этого элемента можно диагностировать состо­яние системы инноватора в целом. Диагностическими параметра­ми, характеризующими внешние проявления, будут входные и вы­ходные (относительно системы «инноватор») параметры. Это внешние параметры. Входные: численность; количество специалис­тов, имеющих ученую степень; расходы на заработную плату и др. Выходные: продолжительность выполненных работ (длительность фаз ЖЦИ и всего цикла, длительность выполнения проекта или программы); уровень, качество продукции, услуг, проектов; затра­ты на выполнение работ; увольнения и перемещения сотрудников; объем выполненных работ и т.п. В качестве диагностических па­раметров используются также интегральные параметры эффектив­ности использования ресурсов (интегральные не в смысле обоб­щения частных параметров, а в смысле эффективности: отношение входных параметров к выходным, т.е. отношение используемых ресурсов к полученным результатам), например производитель­ность труда, себестоимость продукции. Если входные и выходные параметры — это абсолютные показатели, то интегральные — от­носительные.

Диагностические параметры могут быть локальными (частными), указывающими на один дефект системы (характеристика внутреннего состояния системы, выражаемая структурным параметром), и комплексными (общими, обобщенными), указывающими на ряд дефектов, недостатков (структурных параметров), а также элемен­тов, блоков организации.

Диагностические параметры могут быть также зависимыми, ко­гда для выявления дефекта внутреннего состояния системы требу­ется несколько диагностических параметров, и независимыми, ко­гда достаточно одного диагностического параметра.

Внутреннее состояние системы (информацию о котором так трудно получить) описывается так называемыми структурными параметрами (не отождествлять с параметрами организационной структуры организации). В свою очередь, структурные параметры делятся на ресурсные и функциональные. Ресурсные структурные параметры характеризуют износ (физический и моральный), ста­рение, остаточную мощность, запас ресурсов (трудовых, матери­ально-технических, информационных, финансовых) и организа­ционных средств (технологии, методов, организационной струк­туры). Функциональные структурные параметры характеризуют рациональность, эффективность функционирования системы по отношению к использованию ресурсов, организационного потен­циала и управляющему воздействию.

В части элемента «кадры» ресурсными параметрами будут: ква­лификация, сотрудничество, лояльность организации, навыки и опыт, средний возраст коллектива и др. Функциональные парамет­ры: уровень профессионально-квалификационного разделения труда, специализации и совмещения, кооперации, учет личност­ных характеристик сотрудников и руководителей и др.

Проведение диагностического анализа требует определенных навыков и информационной базы. Схема диагностического ана­лиза и оценки инновационного потенциала предприятия такова:

• ведение каталога управляющих воздействий на организацию;

• ведение каталога ситуаций и состояния внешней среды органи­зации;

• ведение каталога диагностических параметров, характеризую­щих внешние проявления организации;

• ведение каталога структурных параметров, характеризующих внутреннее состояние организации;

• установление взаимосвязи структурных и диагностических па­раметров системы организации;

• наблюдение диагностических параметров и обработка статис­тических данных;

• оценка структурных параметров;

• оценка состояния частных параметров организации и опреде­ление интегральной оценки ее потенциала.

•