Согласование операционной и рыночной стратегий

В идеальных условиях после тщательного определения корпора­тивной и рыночной стратегий должно начаться проектирование соответствующих мощностей, процессов и контролирующих структур. На практике такое происходит редко. Организация уже существует, и ее мощности более или менее соответствуют требованиям. Создание совершенно новых мощностей малове­роятно, скорее будет выбран путь прогрессивного развития.

Операционный менеджмент может сделать две полезные вещи для создания логичной и согласованной, применимой для внедрения стратегии.

Во-первых, определить свою отли­чительную компетенцию: является ли компания лучшей по ка­честву, объемам, затратам, реакции на изменения предпочте­ний покупателей и так далее.

Маркетинг должен быть сконцентрирован на том, в чем хо­роши операции, а организации в целом следует поощрять и улучшать это (при условии, конечно, что имеется соответству­ющий рынок сбыта).

Во-вторых,операционный менеджмент может сравнить собственную стратегию, выражающуюся в действиях компании, с требованиями рынка, на котором она эти действие осуществляет. В итоге будут определены все несоответствия впроцессах, оборудовании, расположении, рабочей силе и сис­темах контроля; далее следует расставить между ними приори­теты для рационального исправления по мере возникновения возможности.

Для ускорения этого процесса обычно применяется метод профилирования. Важнейшие характеристики деятельности и рынка моделируются с использованием матрицы, представ­ленной на рис. 6. В процессе построения выявляются разры­вы, и там, где организация отстает от требований рынка, могут быть проведены корректирующие действия, как указано выше.

Когда показатели операционной деятельности превосходят требования рынка, возможны два пути развития. Можно либо сократить процессы до подходящего уровня в надежде умень­шить при этом затраты, либо продолжать развивать их как кри­терий получения заказа.

Пример, приведенный на рис. 5, отражает положение дел у од­ного производителя одежды, пытающегося достичь соответ­ствия с меняющимися рыночными условиями. Выживание ком­пании, попавшей в ловушку запросов основных покупателей, требующих повысить качество разработки, и роста конкурен­тоспособности по цене и качеству со стороны развивающихся стран, таких как Бангладеш, вызывает обоснованные сомнения. Профиль однозначно указывает на необходимость улучшения сервиса (предложив собственное дизайн-бюро), повышение ка­чества и снижение затрат. К сожалению, он не указывает ни на какие отличительные компетенции, которые можно было бы развивать.

Профилирование может дать четкие директивы для рыноч­ной политики организации и послужить тормозом для «исте­рического оптимизма», пусть он даже и не ведет к трате ресур­сов на пустое развитие. В худшем случае оно приостановит дальнейшее распыление усилий компании, в лучшем — приведет к созданию всесторонней и финансируемой програм­мы развития.

Рис. 6