Несправедливая оценка подчиненных

Проявления этого весьма разнообразны. Приведем некоторые из встречающихся наиболее часто.

• Ошибки в применении поощрений и наказаний .

Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях у нас отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями. И это несмотря на то, что достоверно установлено: поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Ведь потребность в положительных эмоциях – одна из важнейших потребностей человека.

• Недостатки в распределении работ между исполнителями .

Известно, что существуют работы выгодные и невыгодные. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем же работникам, а невыгодные – к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает естественное недовольство.

• Установление оклада, нарушающего баланс «вклад – оклад» .

Если вклад в работу меньше, а оклад больше, чем у других работников, то конфликт неизбежен. Часто бывает, что новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем был у его предшественника. Если новичок с первых шагов не покажет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация возникает, когда превышение оклада над остальными «выбил» себе кто-то из сотрудников, ничем не выделяющийся в работе.

• Приглашение работника «со стороны», когда на должность есть претендент «из своих» .

Вообще в приглашении руководителей со стороны есть свои плюсы и минусы. Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Это как бы свежая кровь в организме предприятия, препятствующая «заболачиванию».

Минусом же является уменьшение шансов своих работников на продвижение. Ведь прецеденты с приглашениями со стороны подсказывают каждому, что он может до пенсии просидеть на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости по отношению к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.

Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и, в частности, накладывает на приглашенного обязанность привнести нечто существенно новое в работу.

• Руководитель болезненно относится к авторитету подчиненного .

В этом случае руководитель не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается принизить его авторитет в глазах окружающих.

Поскольку и действия подчиненного, и оценка их руководителем происходят на глазах коллектива, то несправедливость этих оценок очевидна для всех. Такие поступки руководителя прежде всего принижают авторитет его самого. А если авторитетный подчиненный «примет вызов» руководителя, то возникнет конфликт, и нет сомнения, на чьей стороне будут симпатии коллектива.

• Неконкретная критика группы подчиненных .

Такая критика безадресна, так как каждый может счесть, что уж к нему-то она не относится. Следовательно, заряд пройдет мимо цели. В то же время возникает противопоставление руководителя подчиненным, что сплачивает их против обвинителя. При этом обвиняемые считают себя обиженными.

Весьма часто огульная критика имеет место при первой встрече с коллективом вновь назначенного руководителя, особенно если он направлен «для укрепления» плохо работавшего подразделения.

«Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете» – вот категоричное приглашение к конфликту, который, начавшись с этими словами, может тянуться годами. Выступивший допустил еще одну ошибку, кроме перечисленных выше: он снял вину с предшественника и полностью переложил ее на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь виноватых будут искать только среди подчиненных. Поэтому чувство самосохранения подтолкнет коллектив объединиться против руководителя.

• Нечеткая формулировка при поручении задания.

Она приведет в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его стараний дальнейшее недопонимание предопределено. А результат – взаимное раздражение.

Именно из-за нечеткости заданий нашли широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, «которые не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных.

• Отсутствие информации .

Оно нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Мы уже говорили, что во многих случаях руководители скрывают неблагоприятную информацию, чтобы не нервировать людей понапрасну или раньше времени. Эффект же от сокрытия бывает противоположным.

• Недооценка убеждения как средства управления человеком .

К сожалению, практическим приемам убеждения у нас нигде не учат. Эффективность правил убеждения показана, в частности, в книге автора «Искусство убеждать» [290].

• Психологическая несовместимость.

Как часто в действительности приходится слышать слова: «Мы с ним несовместимы». Однако на самом деле психологическая несовместимость бывает значительно реже, чем о том говорится.

Чаще всего этими словами прикрываются такие чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе признаться стыдно: например, элементарная зависть рождает постоянную неприязнь и служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.

Случаи же действительно психологической несовместимости сравнительно редки. Они могут быть установлены только специализированными тестами на совместимость/несовместимость.

Какие факторы работы руководителя могут вызвать зависть? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный телефон, секретарь, помощники), большая свобода действий и передвижений, лучшая информированность. (При этом забывается о том, что все это «компенсируется» стрессовым характером работы, большей ответственностью, ненормированным рабочим временем и т. п.)

О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе должно быть исключено из обихода высокомерное отношение к подчиненным и прочие проявления своего превосходства.