Причины возникновения психологических барьеров и их преодоление

Психологический барьер представляет собой совокуп­ность действий, ожиданий и эмоциональных переживаний работников, у которых скрыто или явно выражаются негативные социально-психологические состояния, вызванные инновациями. Наиболее важными причинами психологических барьеров являются следующие.

1. Экономические причины. Работники сопротивляются внедрению новшества (механизации труда, переходу на рыночные отношения и т.д.), потому что боятся, что они не смогут работать в новых условиях, уменьшится заработная плата, они потеряют неограниченную власть над подчиненными.

2. Неудобство. Работники противятся установлению дополнительных обязанностей. Они достаточно хорошо знают старые методы работы, позволяющие работать без напряжения. Новые методы работы (особенно в условиях рыночных отношений) требуют обучения, дополнительных затрат сил и времени.

3. Неуверенность. Новые пути всегда необычны и связаны с неуверенностью в будущем,что угрожает безопасности работника, его статусу, вселяет страх. Наиболее распространенная причина для страха - недостаток фактической информации. Другой вид неуверенности – это опасения человека, касающиеся того, как реагировать на новую ситуацию.

4. Угроза социальным отношениям. Для человека естественно противостоять изменениям, угрожающим его статусу. Как правило, в прежнем коллективе до введения новшества (например, до перехода на новую форму собственности) господствовали одни формальные отношения (выполнение плановых заданий, соблюдение трудовой дисциплины и т.д.). Теперь, в условиях коллективной собственности, эти нормы стали гораздо жестче: руководитель требует инициативно трудиться, повышается ответственность за выполнение работы и т.д. На этом фоне происходит ломка сложившихся неформальных отношений между работниками. Особенно болезненной бывает процедура вхождения (смены) руководителя в коллектив и необходимость установления новой системы неформальных отношений.

5. Возмущение контролем. При внедрении новшеств (в частности, при становлении рынка) ужесточается контроль работы предприятий как со стороны руководителя, так и со стороны коллектива. Такое ужесточение вызвано условиями конкуренции и выживания. В первую очередь будет усиливаться групповой контроль (методами группового давления и принуждения). Возрастание контроля уменьшает чувство независимости и уверенности в себе у отдельных работников. Это не может не привести их к сопротивлению внедрению конкретного новшества (например, акционирования предприятия, его привати­зации).

По формам проявления психологические барьеры можно разделить на три группы: пассивные, активные и крайние (связанные зачастую с откровенным саботажем).

Степень проявления психологического барьера, характер и формы сопротивления внедрению новшества не постоянны, а могут изменяться на различных этапах нововведения.

Психологический барьер может играть не только негативную, но и положительную роль во внедрении нововведения. Так, нередко он препятствует претворению в жизнь скоропалительных и непродуманных (волевых) решений, для которых еще не созрели объективные условия. Психологический барьер по отношению к нововведениям может выполнять катализирующую роль (он активизирует действия заинтересованных работников).

Для преодоления "психологических барьеров" в мировой управленческой практике выработаны следующие рекомендации.

1. Информационное обеспечение процесса внедрения новшества. Оно связано с открытым обсуждением сущности новшества, идей и мероприятий, что поможет работникам убедиться в необходимости перемен еще до того, как они будут проведены.

Привлечение работников к участию в осуществлении перемен. Как показывает опыт, эффективность внедрения инноваций в значительной мере зависит от степени вовлеченности персонала в инновационный процесс. При этом специалисты по менеджменту рекомендуют различные способы привлечения трудящихся к управлению: собрания, семинары, целевые рабочие группы и т.д. Основным способом привлечения работников к управлению является делегирование руководителем им своих полномочий.

3. Оказание помощи работникам в процессе освоения новшества. В этот период руководитель создает благоприятные условия для переквалификации, освоения новой профессии, изменяет режим работы и др. Он оказывает эмоциональную поддержку, создает положительный социально-психологический климат и т.д.

4. Использование власти доверия. Почти невозможно убедить работников, что какое-то преобразование принесет им пользу, если их прошлый опыт, касающийся изменений, показал, что это не так. Первостепенное значение в этом случае имеет репутация руководителя, его способность вселять уверенность в работников в эффективности преобразований в организации. Для этого руководитель должен быть лидером коллектива, ибо одной только власти бывает явно недостаточно для проведения какого-то преобразования. Поэтому важнейшее значение для руководителя (менеджера) имеет особый вид власти – власть доверия, которое надо заслужить своим поведением.

5. Кооптация. Этот метод означает предоставление лицу, которое может оказать (или оказывает) сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений по введению новшества. Например, если какая-то группа сотрудников скептически настроена по отношению к грядущим новшествам (допустим, по техническому преобразованию), то ее представителей целесообразно ввести в состав комиссии, которая анализирует применяемую технологию и принимает окончательное решение по данному вопросу.

6. Переговоры. Они могут применяться в различных целях, как для достижения компромисса с оппонентами внедрения новшества, так и для получения согласия на внедрение с помощью материальных стимулов.

7. Маневрирование. Этот метод означает выборочное использование информации и организационных мероприятий для оказания желаемого воздействия на подчиненных с целью уменьшения их сопротивления переменам. Данный метод предусматривает гибкий подход к каждому работнику с учетом его интересов, индивидуальных качеств и специфики складывающейся ситуации (в том числе характера межличностных отношений его с товарищами по работе).

8. Принуждение. Это различного рода угрозы: лишить работы, служебного продвижения, повышения зарплаты, профессиональной квалификации и т.д. Как правило, этот метод применяется к работникам таких типов, как консерваторы и ретрограды.

Кадровая элита