Модель Р. Квина — Дж. Рорбаха

Идеи Т. Парсонса были развиты и конкретизированы Р. Кви- ном и Дж. Рорбахом в их модели «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», объясняющей влияние тех или иных групп ценностей на организационную эффективность. В развитие модели AGIL было предложено рассматривать это вли­яние не в одном, а в трех измерениях (поэтому использовалась модель так называемых конкурирующих ценностей):

• интеграция — дифференциация: данное измерение указы­вает на степень акцента организации либо на контроль (пред­почитаются стабильность, порядок и предсказуемость), либо на гибкость (предпочитаются нововведения, адаптация и изменения);

• внутренний фокус — внешний фокус: данное измерение от­ражает преобладание направленности организации либо на ее внутренние дела (скоординированность и удовлетворен­ность работников), либо на укрепление своего положения во внешней среде;

• средства/инструменты — результаты/показатели: дан ное измерение демонстрирует различие концентрации внимания: на процессы и процедуры (планирование, установление це­лей и др.) или на окончательные результаты и показатели их измерений (производительность, эффективность и др.).

На основе этих трех измерений возникли четыре подхода к моделям организационной эффективности:

1) подход «человеческих отношений», отражающий поддержа­ние системы социальных отношений, обязательств людей, децен­трализации и дифференциации посредством развития у работ­ников сплоченности и квалификационных навыков; *

2) подход «открытой системы», отражающий децентрализа­цию и дифференциацию, рост и адаптацию, улучшение конку­рентной позиции всей организации посредством концентрации внимания на развитии у работников гибкости и способности к приобретению необходимых ресурсов;

3) подход «рационально-целевой», отражающий усиление кон­курентной позиции организации в целом, максимизацию резуль­татов, централизацию и интеграцию посредством акцентирова­ния внимания на планировании, эффективности и производи­тельности труда;

4) подход «внутренних процессов», отражающий состояние цент­рализации и интеграции, консолидации и преемственности, под­держания системы социальных отношений посредством распреде­ления информации и укрепления стабильности и порядка.

Данная общая модель описывает ценности культуры органи­зации в связи с каждым отдельным подходом к определению эф­фективности и сопоставляет перспективу этих подходов. Кон­курирующие ценности в модели Р. Квина — Дж. Рорбаха изме­ряются с помощью «шкалированных» вопросников, поэтому модель может использоваться как эффективный инструмент орга­низационной диагностики. В отличие от одномерных моделей, в данном случае нельзя получить «единственно верный ответ» об эффективности организации. Модель выявляет недостатки, ис­пользуя все четыре подхода в той степени, в которой они при­сутствуют в деятельности организации.

Модель Д. Денисона¹

Исследование корпоративной культуры, проведенное Д. Де- нисоном и B.C. Нилом, прослеживает связь корпоративной куль­туры со следующими показателями качества работы:

• прибыльность;

• удельный вес компании в обороте рынка;

• качество;

• рост продаж;

• инновации;

• удовлетворенность работников.

Изучив культуру компаний с высокими и низкими показате­лями, Д. Денисон выяснил, что на производительность труда организации могут оказывать существенное влияние следующие че­тыре характеристики:

• вовлеченность сотрудников в общее дело;

• стабильность;

• способность к адаптации;

• миссия компании.

В отличие от модели Д. Денисона при исследовании корпо­ративной культуры, другие модели применяли бихевиористский подход; тем самым усложнялся анализ связи полученного резуль­тата с бизнесом (табл. 12.1.1).

Модель исследования корпоративной культуры Д. Денисона содержит 60 пунктов, которые позволяют определить специфи­ческие аспекты корпоративной культуры по каждой из четырех вышеуказанных характеристик (см. Приложение 1), и двенадцать практик управления, разработанных во время исследований (см. Приложение 2). Результаты исследований 764 компаний све­дены в диаграмму (рис. 12.1.1), которая наглядно демонстриру­ет уровень корпоративной культуры организации по сравнению с наилучшим и наихудшим показателями.

Четыре сектора модели отражают четыре характеристики. Каж­дый сектор содержит три показателя управленческих практик,

которые связаны с каждой из характеристик. Характеристики и показатели представлены в виде двух осей координат: гибкость — стабильность — на горизонтальной оси, а внешняя — внутрен­няя направленность — на вертикальной оси.

Внешний фокус Внутренний фокус Рис. 12.1.1. Уровень корпоративной культуры

Диаграмма разделена пополам горизонтально, чтобы прово­дить различие между внешней (верхняя половина) и внутренней (нижняя половина) направленностью.

Вовлеченность и стабильность относятся к внутренней динамике компании, а способность к адаптации и цель, напротив, демонст­рируют отношения между организацией и внешним окружением.

Диаграмма разделена пополам вертикально, чтобы разграни­чить гибкие (левая половина) и стабильные (правая половина) стороны организации.

Вовлеченность и способность к адаптации подчеркивают склонность к компромиссу и изменениям, а стабильность и цель делают акцент на предрасположенность организации к стабиль­ности и управлению.

Система, ориентированная на способность к адаптации и во­влеченность, предоставит больше разнообразия, больше возможных решений той или иной ситуации, чем система, ориентированная

на высокий уровень стабильности и иель. Напротив, смещение в сто­рону способности к адаптации и цели уменьшит разнообразие, но повысит внимание, уделяемое контролю и стабильности.

Исследования показывают, что каждая из четырех приведен­ных характеристик оказывает положительное влияние на произ­водительность, но некоторые из них (по крайней мере внешне) могут показаться противоречащими друг другу.

Например, культуры с высоким уровнем стабильности будет очень сложно изменить; напротив, культурам с высокой способностью к адап­тации, возможно, будет трудно достичь высоких показателей эффек­тивности, а общее чувство цели часто присуще сплоченным культурам.

Точно так же такие характеристики, как цель и вовлеченность, могут показаться противоположными друг другу: средства и на­правление, заданные организационной целью, могут ограничить вовлеченность некоторых сотрудников в общее дело.

Как выяснилось, в большинстве компаний простое объявление о но­вой корпоративной цели не обязательно вызывает у сотрудников под­держку и одобрение. Аналогичным образом высокая вовлеченность со­трудников вовсе не обязательно предполагает наличие у них четкой цели и направления.

Рассмотрим более подробно четыре характеристики, влияю­щие на производительность труда организации.

Вовлеченность. Эффективные компании делегируют полномо­чия, формируют команды и развивают персонал. Руководители, менеджмент и работники проявляют лояльность в отношении компании и обладают чувством собственности. Работники всех уровней ощущают причастность к процессу принятия решений, они привержены целям организации.

Стабильность. Эффективные организации, как правило, имеют «сильную» культуру, которая является достаточно прочной, хо­рошо координируемой и интегрированной. Нормы поведения за­ложены в базовых ценностях, а лидеры и работники способны достигнуть консенсуса даже при значительных расхождениях в мнениях. Согласованность — источник устойчивости и внутрен­ней целостности, основанный на общем видении.

Адаптивность. Хорошо интегрированные компании зачастую менее открыты для изменений. Компании с высокой степенью адаптивности ориентируются на потребителя, идут на риск, учатся на своих же ошибках и имеют способности и возможности для генерирования изменений.

Миссия. Эффективным компаниям свойственны четкоепонимание своего предназначения и направления развития, опредсмя ющих целей и стратегических задач, а также видениебудущего

В случае когда миссия компании меняется, изменения претер­певают и прочие аспекты организационной культуры.

Было выявлено, что прибыльность в значительной степени кор­релирует с целью и вовлеченностью. Инновации, напротив, боль­ше ассоциировались с особенностями участия и адаптивностью, а рост продаж — с показателями адаптивности и миссии.

«Ядро» модели составляют глубинные слои организационной культуры, как правило, с трудом поддающиеся измерению и обоб­щению. Однако они реализуются в конкретной практической де­ятельности, которая может быть представлена в разрезе четырех измерений модели: вовлеченность, согласованность, адаптивность и цель. Диаграмма наглядно демонстрирует уровень этих четы­рех характеристик с тремя показателями по каждой и обеспечи­вает полное графическое представление данных о корпоративной культуре. Каждая из четырех характеристик дает представление об идеальном наборе факторов, определяющих производительность и эффективность компании. Диаграмма состоит из показателей в квартилях и перцентилях, которые соотнесены с показателями са­мых успешных и самых неуспешных, по результатам исследова­ний Денисона, компаний.

Как и большинство моделей, оценивающих организационную эффективность, предлагаемая модель сталкивается с противоречием, обусловленным необходимостью одновременного достижения внут­ренней целостности и внешней адаптивности.

Например, компании, ориентированные на рынок и характеризу­ющиеся оппортунистическим поведением, зачастую испытывают труд­ности с обеспечением внутренней целостности. С другой стороны, хорошо интегрированным и чрезмерно контролируемым компаниям за­частую сложно адаптироваться к изменениям внешней среды. Компа­нии со взглядом «сверху вниз» чаще испытывают затруднения с де­легированием полномочий, а компании, для которых характерно ви­дение «снизу вверх», нуждаются в лучшей координации. В то же время компаниям, широко практикующим вовлеченность персонала, нелег­ко определить направление развития. Эффективная компания долж­на быть способна снять данное противоречие без каких-либо уступок.

Для измерения организационной культуры была составлена спе­циальная анкета, состоящая из 60 утверждений (см. Приложение 1), разделенных на четыре группы, каждая из которых описывает спе­цифические аспекты культуры в рамках четырех характерных черт, определенных профессором Дэнисоном. Каждое утверждение мож­но оценить от 1 до 5 баллов: 1 — минимальный балл и означает «полностью не согласен», 5 — максимальный балл и означает «пол­ностью согласен». Опросные листы заполняются менеджерами выс­шего звена и руководителями организаций. Далее индивидуаль­ные опросные листы табулируются, обсчитываются и переводят­ся в графический профиль, с помощью которого можно сравни­вать конкретную организацию с другими, более или менее эффек­тивными. Результаты каждого конкретного измерения сравниваются с результатами предыдущих обследований и нор­мируются для каждого вопроса или индекса с помощью постоян­ного пересчета 25, 50 и 75-й процентных точек каждый раз, ког­да обновляется база данных. Измерить организационную культу­ру по данной методике возможно и не обладая базой данных предыдущих обследований. Максимальное значение индекса по каждой из 12 групп параметров (это число 25, так как в каждой группе пять утверждений, максимальный балл за каждое утверж­дение — 5) принимается равным 100%, полученные баллы пере- считываются в соответствующие проценты.

В ходе многочисленных эконометрических исследований Дэни- соном были изучены определенные индикаторы функционирования предприятия: ROA (отдача от активов), ROI(отдача от инвестиций), ROS (отдача от продаж), развитие продукта, доля рынка, качество продукта, инновационность и удовлетворенность работников. Он обнаружил, что почти все корреляции между характеристиками орга­низационной культуры и различными измерителями организационной эффективности были значимы. Все четыре характеристики органи­зационной культуры положительно связаны с ROT, но в разной сте­пени связаны с другими измерителями эффективности.

Цель и стабильность в большей степени влияют на финансо­вые показатели, такие, как ROA, ROI и ROS. Когда значения ин­дексов цели и стабильности выше 75%, они обычно указывают на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Стабильность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Значения индексов данных параметров выше 75% означают высо­кий уровень качества продукта, меньший процент брака и пе­ределывания, правильное распределение ресурсов и более высокий уровень удовлетворенности работников.

Вовлеченность и способность к адаптации оказывают воздей­ствие на развитие продукта и инновации. Значения индексов дан­ных параметров выше 75% означают высокий уровень иннова­ций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагиро­вание на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Способность к адаптации и цель (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения индексов данных параметров оказываются выше 75%, то в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и доли рынт^а.

Таким образом, исследование Дэнисона продемонстрирова­ло, что культура эффективной организации должна в высокой степени обладать всеми указанными характеристиками: вовле­ченностью сотрудников в общее дело, стабильностью, способ­ностью к адаптации и разделяемой всеми сотрудниками целью.

В 1997—1998 гг. аналогичное исследование было проведено в Москве и Санкт-Петербурге среди иностранных компаний, ра­ботающих на российском рынке. В целом результаты модели под­твердились: корреляции между характеристиками организацион­ной культуры и показателями эффективности были значимыми. В российском контексте культурные параметры лучше объясняют долю рынка, рост продаж и прибыльность, чем аналогичные па­раметры американских предприятий, зато хуже объясняют об­щую эффективность деятельности, удовлетворенность работни­ков, качество и развитие продукта. Для западных фирм, работа­ющих на российском рынке, вовлеченность и способность к адаптации влияют на общую эффективность, прибыльность и развитие продукта; а вовлеченность и цель — на долю рынка, рост продаж, удовлетворенность работников и качество продукта. Стабильность в качестве параметра орг. культуры не оказывает значимого влияния на экономическую эффективность компании.

Тем не менее к результатам российского исследования следует относиться осторожно, так как объем выборки был небольшим.

Рассмотренную модель целесообразно использовать для обосно­вания принятия управленческих решений в следующих ситуациях:

• слияния и поглощения;

• реструктуризация отрасли;

• создание нового предприятия;

• приход нового руководителя;

• кризис или упадок предприятия;

• применение новой стратегической инициативы;

• выстраивание сервиса, ориентированного на клиента.

Западная практика показывает, что применение результатов мо­дели на практике увеличивает удовлетворенность работников и клиентов, повышает производительность труда, отдачу от ак­тивов и инвестиций. Модель может быть полезна не только ме­неджерам по персоналу, которые получают ясное и четкое пони­мание организационной культуры предприятия, но и руководству компании, если требуется быстро принимать управленческие ре­шения, и внешним консультантам для проведения экспресс-мо­ниторинга ситуации и получения первичной картины организа­ции. Можно анализировать сильные и слабые стороны организа­ции, прогнозировать возможности и опасности, т.е. проводить SWOГ-анализ, не прибегая к трудоемкому анализу финансовых коэффициентов и бухгалтерской отчетности. Модель дает возмож­ность выстраивать долго-, средне- и краткосрочные задачи орга­низации в соответствии с желаемыми результатами на каждом из временных промежутков. Модель позволяет определять, в каких организационных подсистемах (производство, маркетинг и про­дажи, логистика, управление персоналом, НИОКР и др.) возможно появление проблем, и принимать соответствующие решения о корректировке целей и задач фирмы, изменении методов ведения бизнеса и внутрифирменного управления.

Приложение 1

АНКЕТА

Утверждения Оценка в баллах (от 1 до 5)