ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СОДЕРЖАНИЯ ПОНЯТИЯ

«СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ПРОСТРАНСТВО» ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КОМПАНИИ

Результаты исследования оргкультур компаний, проведенные автором, позволили предложить концепцию «социально-экономи­ческого пространства» и его использования для анализа оргкультуры компании и путей ее совершенствования. Для этого условно выделим четыре сектора пространства, каждый из которых будет характеризовать три наиболее подходящих, на наш взгляд, параметра.

Сектор1. Лояльность:

1) удовлетворенность работой;

2) совпадение личных целей и ценностей с компанией;

3)

3) удовлетворенность стилем лидерства.

Сектор 2. Социальный микроклимат:

4) позитивное восприятие коллег (как партнеров);

5) низкая конфликтность в коллективе;

6) необходимость взаимопомощи и взаимовыручки.

Сектор 3. Обучение и коммуникации:

7) удовлетворенность программой карьерного роста;

8) удовлетворенность частотой общекорпоративных мероприятий;

9) удовлетворенность существующей системой обучения.

Сектор 4. Мотивированность:

10) удовлетворенность условиями труда;

11) удовлетворенность моральным стимулированием;

12) удовлетворенность материальным стимулированием.

Мы не случайно выбрали в качестве одного из основных критериев определения и построения «пространства» степень удовлетворенности сотрудников различными сторонами оргкульту-ры компании.

Именно этот показатель в синергетическом виде демонстрирует соответствие орг. культуры компании требованиям ее руководства и сфере бизнеса, а изучение удовлетворенности по секторам позволяет выявить сильные и слабые стороны культуры, определить направления ее совершенствования для повышения эффективности управления человеческими ресурсами в компании.

Другим важнейшим направлением практического использования концепции «социально-экономического пространства» организации является возможность реально оценить и «пространство лояльности» персонала компании, определив возможные риски и их последствия.

«Культурные пространства» различных компаний имеют различную форму, совершенно очевидно демонстрируя «слабые» и «сильные» секторы культуры.

Для компании «Адидас» (рис. 12.2.1) сравнительно слабым местом культуры является сектор обучения и коммуникаций. Это объясняется и естественными сложностями большой компании, имеющей разветвленную розничную сеть магазинов, и явными недоработками менеджмента компании.

Небольшой диапазон разницы между показателями этого сектора свидетельствует о том, что слаба сама политика компании в этом направлении. В секторе мотивированности большой от рыв одного показателя от других, т.е. наблюдается смещение акцентов от одного показателя к другому, преобладают матери альные аспекты мотивации, что определяется рыночным напрап лением культуры данной компании. Однако любые перекосы культуры, отход от сбалансированной структуры чревам.! опрс деленными последствиями. В частности, н диагностике напрап ления развития культуры прослеживается явная геплтпия i сокращению рыночных параметров и увеличению i lanoni.iv, предполагающих мотивацию социальную, муховную, мотиваций) взаимным доверием, преданностью лечу и компании.

В компании «Адидас» достаточно сбанаН( прованы и сильны позиции сектора лояльности, что являемся весьма позитивным моментом для укрепления ее культуры; величина плошали этого сектора на плоскости больше других. Таким образом, сильные стороны компаний графически более сбалансированы и занимают бблыпую площадь.

Сектор микроклимата демонстрирует дисбаланс в культуре: низкая конфликтность, с одной стороны, и невысокая взаимопомощь и взаимовыручка — с другой. Иными словами, в данной компании не принято конфликтовать, но и не особенно принято помогать друг другу в работе.

«Культурное пространство» ОАО «Мосгаз» (рис. 12.2.2) более сба лансировано; здесь сильным сектором является социальный мнк роклимат в коллективе, а наиболее слабымиц— мотивационный и сектор лояльности. На рисунке вся культура организации смещена в два нижних секторац— микроклимата, обучения и коммуникаций; гораздо меньшее внимание уделено мотивированности и лояльности персонала. Акценты этой культуры явно перераспределены в пользу тех секторов, которые традиционно были развиты и сильны в компании. Однако столь слабый верхний сегмент свидетельствует об отставании в области разработки и внедрения совре­менных мотивационных систем, современных стилей лидерства и методов работы менеджмента организации. Поэтому в компании отмечаются высокая текучесть ицслабая заинтересованность пер­сонала в результатах труда. Утерян и прошлый опыт моральной мотивации, которым обладала организация bi,доперестроечный период; существенно не улучшились и условия труда сотрудников. Следовательно, для повышения эффективности политики и прак­тики управления человеческими ресурсами в компании необходи­мо устранять эту несбалансированность культуры, развивая в пер­вую очередь характеристики культуры, определяющие развитие секторов мотивированности и лояльности.

Столь же силен сектор микроклимата в ООО «БТИ» (рис. 12.2.3). Однако верхние секторы культуры развиты в большей степени, правда, в основном несбалансированно, неравномерно, за счет показателей удовлетворенности стилем лидерства (3) и материаль­ного стимулирования (12).

Самым слабым сектором данной культуры является сектор обу­чения и коммуникаций, и это в какой-то степени делает ее схожей с культурой компании «Адидас». По всей видимости, вопросам грамотного построения системы обучения и коммуникаций не уделяется достаточного внимания в рыночных культурах, посколь­ку они не являются критериями успеха таких культур. Зато у всех рыночных культур (компания «Адидас», ООО «БТИ» и ООО «VEC») прослеживается совершенно четкая ориентация на материальное стимулирование, и этим данные культуры существенно отлича­ются от ОАО «Мосгаз», где господствует иерархическая культу­ра. Чем успешнее культура, тем в большей степени она добива­ется удовлетворенности сотрудников путем установления пря­мой зависимости результатов их труда от вознаграждения.

Определяющим параметром сектора лояльности является в ООО «БТИ» удовлетворенность стилем лидерства, что весьма характерно и для других рыночных культур. Это второй важнейший параметр, на который делают ставку рыночные культуры, повышая эффек­тивность программ управления человеческими ресурсами. В ре­зультате, если сравнить два верхних сектора рассматриваемых трех рыночных культур (компании «Адидас», ООО «БТИ» и ООО « VEC»), то, несмотря на различные сферы деятельности и различную сте­пень успешности функционирования на рынке, можно отметить почти одинаковую однотипную форму верхних секторов этих куль­тур. Это свидетельствует об акцентировании рыночных культур на развитии одних и тех же параметров.

Совершенно очевидно и недостаточное развитие в рыночных культурах сектора обучения и коммуникаций. Степень развития сектора микроклимата в коллективе различна — от весьма суще­ственного в ООО «БТИ» до весьма ограниченного в ООО «УЕС» (рис. 12.2.4).

Интересна в связи с этим такая закономерность. Из всех трех рыночно ориентированных культур культура ООО «БТИ» в наи­большей степени имеет рыночно-иерархическую направленность (параметры рынка превышают параметры иерархии на шесть пун­ктов, и в предпочитаемой сотрудниками культуре эта разница сократится до трех пунктов). Микроклимат является сильной стороной иерархических культур, что наблюдается в ОАО «Мос­газ». Не случайно и конфигурации 2-го сектора у ОАО «Мосгаз» и ООО «БТИ» почти совпадают. Рассчитаем основные характе­ристики пространств компаний (табл. 12.2.1)

Как видим, наиболее нестабильная ситуация по секторам и наиболее низкие средние значения параметров отмечаются в ОАО «Мосгаз». Если рассмотреть рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, полученную при диагностике куль­туры (см. п. 4.1), то именно для ОАО «Мосгаз» характерны наи­большее расхождение имеющейся и желаемой культуры, макси­мальная ориентация на культурные изменения, перестройку в сто­рону уменьшения явного преобладания иерархии и перехода к более уравновешенной культуре. Сложная ситуация отмечает­ся в ООО «УЕС», перестраивающем рыночную культуру в направ­лении клановой.

Более благоприятная ситуация наблюдается в компании «Ади­дас», характеризующейся в целом более высокими параметрами «пространства» и наименьшей разницей между максимальными и минимальными значениями параметров.

Разница минимального и максимального значений параметров показывает величину несбалансированности «пространства» по различным показателям. Следует признать, что она достаточно велика для всех компаний и отражает степень удовлетворенно­сти персонала различными аспектами существующей практики управления человеческими ресурсами. Это является результатом непродуманности ряда направлений развития кадровой политики, регулирующих вопросы трудового взаимодействия работников.

Самая сильная по параметрам культура ООО «БТИ» по своей рамочной конструкции имеет наименьшую амплитуду перестройки, т.е. в очень сильной степени удовлетворяет сотрудников.

Отметим, что средний параметр всего «пространства» этой компании составил 65,5%, при этом в соответствии с рамочной конструкцией желаемая перестройка культуры составила в сред­нем 2 пункта по каждой из осей, в то время как, скажем, в культуре ОАО «Мосгаз» такая перестройка составила в среднем 7 пунктов по каждой из осей, у ООО «УЕС» — 5 пунктов и у компании «Адидас» — 4,5 пункта.

Показатель площади «культурного пространства» является, на наш взгляд, прямым отражением силы культуры; сила, как известно, есть функция трех параметров — разделяемости, объемности и гибкос­ти культуры.

Раздеяяемость является одним из параметров «пространства» и напрямую зависит от других его параметров, определяющих удов­летворенность персонала. Параметр объемности проработки так­же присутствует в наших расчетах, поскольку они ведутся по ши­рокому кругу показателей, отражающих все аспекты трудовой жиз­недеятельности работников и определяющих характер их культуры. Гибкость является одной из важнейших особенностей «культур­ного пространства», поскольку идеи, представления и соответству­ющая #/?-практика находятся в процессе постоянного изменения и развития, преобразуя характер и границы пространства.

Максимально возможная сила «культурного пространства» со­ставляет 3,14 ед. (при 100%-й удовлетворенности персонала всеми параметрами культуры, т.е. при полной его приверженности ком­пании). В силу неоднородности человеческих ресурсов компа­нии и несовершенства практики управления ими создать «куль­турное пространство», обладающее такой силой, очень сложно.

Показатель силы культуры ООО «БТИ», наиболее сбалансиро­ванного и однородного, согласно табл. 12.2.1 составляет всего 1,35 ед., т.е. почти в 3 раза ниже эталонного значения.

Определение площади «культурного пространства» позволяет рассчитать другой показательц— долю этого «пространства» в общем «социальном пространстве» компаний, т.е. определить размеры той части «пространства» трудовой жизнедеятельности, которая полностью соответствует данной культуре, ее идеям и ценнос­тям, нормам и представлениям. Как видим, при средней степе­ни удовлетворенности, которая наблюдается сейчас в компани­ях, эта часть невелика, что является следствием перестройки куль­тур и совершенствования методов их развития.

Другим интересным аспектом культуры компании, который наглядно демонстрирует концепция «пространства», является ло­яльность и благонадежность персонала компании. Мы построили соответствующие «пространства» для двух компаний — ОАО «Мос­газ» и «Адидас», объединив близкие друг другу секторы, т.е. пост­роили «пространства» по следующим показателям: 1) мотивирован­ность и лояльность (1-й и 4-й секторы); 2) социальный микроклимат, коммуникации и обучение (2-й и 3-й секторы).

На рис. 12.2.5 и 12.2.7 «Мотивированность и лояльность» рассмот­рены 10 основных позиций: 1) удовлетворенность работой; 2)цудов- летворенность материальным стимулированием; 3) удовлетворенность моральным стимулированием; 4) удовлетворенность условиями труда; 5) удовлетворенность карьерным ростом; 6) удовлетворенность стилем лидерства; 7) удовлетворенность отношением к критике в компании; 8) удовлетворенность деятельностью администрации; 9) удовлетво­ренность социальным пакетом; 10) удовлетворенность совпадением личных целей и ценностей с целями и ценностями компании.

На рис. 12.2.6 и 12.2.8 «Социальный микроклимат, коммуника­ции и обучение» рассмотрены 10 характеристик: 1) удовлетворен­ность системой обучения; 2) использование практики теплой ицра- душной встречи новичка; 3) удовлетворенность частотой общекор­поративных мероприятий; 4) использование только официальных источников информации; 5) отсутствие ролевого конфликта в ком­пании; 6) низкая конфликтность; 7) взаимопомощь и взаимовы­ручка; 8) убежденность сотрудников в том, что их инициатива при­ветствуется; 9) поддержание отношений с коллегами во внерабо­чее время; 10) позитивное восприятие коллег.

В одном графике мы отметили две позиции по каждому пока зателю. Одна из позиций будет соответствовать наиболее оптими­стическому ответу на данный вопрос, который наиболее вероят но будет дан лояльным сотрудником, — например, полное удов­летворение материальным, моральным, социальным стимулиро­ванием, условиями труда и стилем лидерства, полное соответствие целей и ценностей работника целям и ценностям компании, ис­ключительно позитивное восприятие коллег как партнеров и т.д.

Практика опросов показывает, что столь высокие оценки дают, как правило, одни и те же люди, поэтому ихможно объединитьв группу лояльных сотрудников. Это внутренние конфигурации графиков.

Внешняя окружность — это персонал, который скорее мож­но охарактеризовать как благонадежный, т.е. соблюдающий нормы и правила, предписываемые данной культурой, и имеющий сред­нюю степень удовлетворенности основными характеристиками культуры.

Эта степень удовлетворенности еще, может быть, не рождает преданность и верность компании, но вполне достаточна для про­явления благонадежности по отношении к ней, для соблюдения ее норм, целей, требований и регламентов.

Сравнив графики двух компаний по двум рассмотренным па­раметрам, можно отметить: 1) удивительную схожесть форм гра­фиков разных компаний, отражающих каждую из характеристик; 2) существенно меньшую площадь графического отображения мо­тивированности и лояльности у ОАО «Мосгаз»; 3) чуть меньшую площадь графического отображения социального климата и ком­муникаций у компании «Адидас», чем у ОАО «Мосгаз»; 4) вторая характеристика — «Социальный микроклимат и коммуника­ции» — рождает большее количество лояльного и благонадеж­ного «пространства», чем первая, в силу лучшей проработанно­сти ее в культурах компаний.

Данные выводы построены на основе расчетов (табл. 12.2.2).

Окончательные величины параметров лояльности и благонадеж­ности для компании «Адидас» составят 32,8 и 74,8, а для ОАО «Мос­газ» — 30 и 62,7. В среднем 10—11% сотрудников можно признать лояльными и 48% — благонадежными.

Еще одним преимуществом подхода к культуре как к «социаль­но-экономическому пространству» организации является возмож­ность наглядно изобразить и изучить «пространство нелояльнос­ти» сотрудников, оценив тем самым риски компании, связанные с управлением персоналом. Очевидно, что сотрудник, негативно оценивающий свою компанию, элементы ее культуры и высказы­вающий неудовлетворенность различными сторонами своей трудо­вой жизнедеятельности, не может являться лояльным.

Мы построили «пространство нелояльности» по 12 первоначаль­ным параметрам «культурного пространства», не разбивая его на мотивированность и социальный микроклимат (рис. 12.2.9).

Площади «пространства нелояльности» у этих двух компаний различны, и пики нелояльности вызваны разными причинами: нелояльность персонала ОАО «Мосгаз» в большей степени опреде ляется неудовлетворенностью материально-моральным стимулиро­ванием, нелояльность персонала компании «Адидас» — неудов­летворенностью карьерным ростом, а также восприятием кол­лег как конкурентов. Средние параметры «пространства нелояль­ности» персонала таковы: ОАО «Мосгаз» — 19%, компания «Ади­дас» — 11%. Следовательно, доля нелояльного персонала в ОАО «Мосгаз» составит 3,6%, а в компании «Адидас» — 1,2%.

Анализ особенностей рассмотренных культур компаний наглядно показывает, что для повышения лояльности и эффективности труда российского персонала необходимо увеличивать размеры «культурного пространства» организации, повышая тем самым удовлстворенность персонала своей культурой и приверженность его ком­пании. При этом увеличение должно проходить сбалансировано по различным показателям, поскольку резкие дисбалансы «простран­ства» явно ослабляют его структуру и увеличивают показатели кон­фликтности работников и подверженности их стрессовым перегруз­кам. Ограниченное удовлетворение какой-либо из потребностей работников нарушает механизм успешной и эффективной мотива­ции. Исследование выявило, что «узкие» места современных куль­турных «пространств» являются следствием следующих недостат­ков системы управления человеческими ресурсами:

• перекос системы мотивации в сторону материальных ме­тодов в ущерб социальным и моральным;

• слабое развитие системы обучения и повышения квалификации;

• отсутствие проработанных и доведенных до сотрудников основ культуры: миссии, целей, ценностей, делового кредо;

• отсутствие элементарных обрядов и традиций — встреча новичка, проводы ветерана, чествование юбиляра и т.п.;

• ролевой конфликт в коллективе;

• использование неофициальной информации (сплетен, слу­хов, разговоров в курилке, столовой и т.п.);

• крайне низкие возможности карьерного роста;

• неудовлетворенность условиями труда;

• конфликтность, подверженность стрессовым состояниям.

• • Условные обозначения: Мосгаз — — Адидас • Рис. 12.2.9. «Пространство нелояльности сотрудников» компании «Адидас» и ОАО «Мосгаз»

Опыт исследований показывает, что эффективнее работают сотрудники в компаниях, которые обеспечивают социальные привилегии, предпочитают высокую гарантию занятости высокому уровню зарплаты, используют командную, бригадную работу, клановые ценности взаимодействия в коллективе, создают чувство семьи, ясно представляют и формулируют свою миссию и имеют четкую стратегию реализации этой миссии, поощряют инициативу сотрудников, приветствуют критику, создают стабильную и надежную атмосферу небольшой компании, поддерживают адаптивные свойства компании, которые способствуют повышению эффективности в условиях жесткой конкуренции.

Наибольшую эффективность организация демонстрирует в том случае, когда тип ее орг. культуры соответствует сфере бизнеса компании, ее стратегии управления человеческими ресурсами, структуре и характеру принятия решений.

Как сформировать ту идеальную единственную культуру, которая приведет компанию к победе? Компании, обладающие культурой кланового типа, демонстрируют показатели эффективной деятельности, как правило, в сферах, имеющих отношение к морали, удовлетворенности, внутреннему общению и оказанию поддержки, т.е. к атрибутам, определяющим клановые ценности. Организации, имеющие адхократический тип культуры, отличаются наибольшей эффективностью по показателям деятельности в сферах, связанных с приспособляемостью и открытостью системы, новаторством и передовыми знаниями. Компании с рыночным типом культуры имеют наиболее эффективные показатели деятельности в сферах, определяющих способность обретать необходимые ресурсы, например: умение добиться высоких годовых доходов, занять новую рыночную нишу, создать супербренд, привлечь хороший профессорско-преподавательский состав, повысить имидж учреждения. Учреждения с иерархическими культурами, как правило, не отличаются высокими показателями деятельности ни в одной сфере.

^[1] См.: Питере Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М., 1991.

¹ David F. Strategic Management — 7-th ed. — N.Y., Prentice Hall, 1999. — P. 92.

² www.hp.com.ru

¹ http://www.unilever.ru/

¹ http://www.alftibank.ru/about/rnission/

¹ Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладаю­щих видением. — Спб.: Стокгольмская школа экономики, 2004. — С. 132.

^[8] См.: Секреты фирмы. — 2005. — 21 ноября.

^[9] См.: Пенто Р., Гравитц М. Методы социальных наук. — М.: Прогресс, 1972. — С. 64.

^[10] Thomas J. Prosecution of White-Collar Crime Rising // Chicago Tribune. — 1991. - June 10. — № 131.

^[11] www.perekrestok.ru

^[12] См.: Бабынина JI.C. Вознаграждение персонала. — М.: РЭА им. Г.В. Плехано­ва, 2003. — С. 63.

^[13] См.: Карташова JL, Никонова Г., Соломанидина Т. Организационное поведе­ние. - М.: ИНФРА-М, 2002. - С. 74.

^[14] См.: Вейлл П. Искусство менеджмента: Пер. с англ. — М.: Новости, 1993. — С. 70.

^[15] См. сайт www.ge.com.

^[16] См.: Национальная программа «Российская деловая культура». — С. 93—94.

^[17] См.: Кодекс этики и стандартов практики МАГР. — ML: МАГР, 2003.

^[18] www.samsung.ru/about/history

^[19] См.: Иванов Ю. Деловая соционика. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Син­тез», 2001.

^[20] См.: Чумарин И. Г. Кадровая безопасность в управлении персоналом. Семинар «Кадровая безопасность компании». — М., 2002. — С. 27—29.

^[21] Постановление Правительства РФ от 14.03.1997 № 298.

^[22] См.: Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: Сло­варь понятий и определений. — М.: Экзамен, 2.000. — С. 375.

^[23] Петрова Е.А. Система дополнительного вознаграждения в международной ком­пании // Управление персоналом. — 2002. — № 6. — С. 97.

^[24] Стоянова А. Система адаптации и развития персонала в компании «Эрнст энд Янг». В кн.: Технология управления персоналом в России. Опыт профессиона­лов. - М.: HRC, 2001. - С. 232.

^[25] См.: Климашкин И.А. Адаптация: методика, технология, опыт// Справочник по управлению персоналом. — 2001. — № 6. — С. 47-48.

^[26] См.: Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. — М.: ЭКСМО-Пресс, 2001. — С. 248.

Термин «экономика знаний» был введен в научный оборот Ф. Махлуном (1962) применительно к одному из секторов экономики. Сейчас этот термин наряду с тер­мином «экономика, базирующаяся на знаниях», используется для определения типа экономики, в которой знания играют решающую роль, а производство знаний яв­ляется источником роста.

В XX п. рыночная стоимость компаний была преимущественно функцией фи­зических активов, фиксируемых бухгалтерской отчетностью. В начале 80-х гг. индекс Dow Jones стал показывать возрастающий отрыв рыночной капитализа­ции от стоимости реальных активов — зданий, сооружений, оборудования и за­пасов.

См.: Дынкин А. А. Экономика знаний: урок для России // Вестник РАН. — 2003. — Т. 73. - № 5.

^[28] См.: Бирюк А., зам. генерального директора по персоналу группы компаний «Русская корона». Аттестация низового персонала в группе компаний «Русская корона» // Бизнес без проблем. — Персонал. — 2002. — № 5.

^[29] Katz D., Kahn R. The Social Psychology of Organizations, 2ed. — New York: Wiley 1978. - P. 440.

^[30] Fayol H. General and Industrial Management, Constance Storrs (trans.), Pitman. — London. — P. 35.

^[32] См.: Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной куль­туры. СПб.: Питер, 2001. - С. 169-170.

[33] Камерон К., Куинн Р. Указ. соч. — С. 292.

^[34] Aronson Е., Wilson Т.D., Akert R.M. Social Psychology. — 3rd ed. — N.Y., Prentice Hall, 1999.

^[35] См.: Комаров Е.И. Тендерный менеджмент // Управление персоналом. — 2001. - № 11-12. - С. 49-53.

НайссерУ. Познание и реальность. — М.: Прогресс, 1981.

^[36] См.: Карьера-Форум. — 2002. — № 19.

См.: Корпоративная культура фармацевтических компаний: мода или необхо­димость? // Карьера-Форум. — 2002. — № 12. — С. 1-3.

^[37] Королев А. Дуэль с тенью // Финансовый контроль. — 2003. — № 5. — С. 85.

^[38] Данные получены Всероссийским центром общественного мнения (ВЦИОМ) в холе

общероссийского опроса, проведенного 17—18 апреля 2004 г.

^[39] См.: Преступность, имеющая собственную идеологию, — это результат несовер­шенства общества // Финансовый контроль. — 2002. — Октябрь. — С. 37—40.

^[41] Фазулина Г. «АЛРОСА» — научная компания // Эксперт. — 2001. — № 2. — С. 41.

^[42] С полным текстом Отчета можно ознакомиться на сайте ОТ http://www.ge.com/ citizenship.

^[43] См.: Трибуна. — 2005, 2 июня.

^[44] См.: Спивак В.А. Корпоративная культура. — СПб.: Питер, 2001. — С. 182.

^[45] Харский К.В. Семинар «Методика оценки благонадежности и лояльности персо­нала». -СПб., 2002.-С.

^[46] Freedman Sara М., Keller R. The Hanolicapped in the Work Force // Academy of Management Review. — July. 1981. — P. 453.

^[47] Ragins B.R., Cotton J.L. Gender and Willingness to Mentor in Organizations//Journal of Management. — 1993. - P. 97-111.

Харский К.В. Материалы семинара «Методика оценки благонадежности и ло­яльности персонала». — СПб., 2002. — С. 2.

[48] Имитационная лояльность, (создание видимости преданности)

^[49] Mowday R.T., Steers R.M., Porter L.W. The Measure of Organizational

Commitment // Journal of Vocational Behavior. — 1979. — Vol. 14. — P. 288.

http://www.loyalty-expert.m/

^[50] См.: Никулина Л.Г. Оценка персонала — дело техники // Справочник по уп­равлению персоналом. — 2005. — № 4.

^[51] Дополнительная информация об исследовании приведена на сайте www.amt-group.ru/survey.

^[52] Лютенс Ф. Организационное поведение. — М.: ИНФРА-М, 1999. — С. 144.

^[53] См.: Виханский О.С., Наумов А.И. Указ. соч. — С. 328—337.