ЛОЯЛЬНОСТЬ В ПОНИМАНИИ РАЗЛИЧНЫХ КУЛЬТУР

Каждая организационная культура понимает лояльность по- своему.

Иерархическая культура. Под лояльностью скорее всего будет подразумеваться преданное и неукоснительное следование всем правилам, инструкциям, регламентам и нормам. Лояльный работ­ник не нарушает дисциплину, действует строго в рамках предпи­санных инструкций, выполняет все в срок, не выдвигает ненуж­ных инициатив, уважает власть и подчиняется ей беспрекослов­но, не возмущается и с пониманием воспринимает любые процедуры контроля. Своды правил, которые должен запомнить и заучить наизусть работник, иногда составляют сотни страниц, но именно следование этим правилам и требованиям — единствен­ный критерий лояльности и основная причина для продвижения сотрудника по служебной лестнице. Лояльность иерархической культуры можно сравнить с весьма усиленной благонадежностью, при которой основным сводом законов, никогда не нарушаемых работником, являются регламенты и нормы самой культуры.

Клановая культура. Наиболее благоприятна для развития ло­яльности сотрудников. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на взаимоотно­шениях, предусматривающих чувства и эмоции, которые испы­тывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, семей­ности, сопричастности радостям и бедам другого человека, соуча­стия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественны и закономер­ны, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акция­ми компании, позволяющее им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуры основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полно­стью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.

Рыночная культура. Лояльность персонала такой культуры за­висит оттого, насколько глубоко сотрудники разделяют рыночные ценности и ориентиры. Лояльным будет сотрудник, который заботится о росте конкурентоспособности, наилучшем удовлет^ ворении потребителей и повышении прибыли компании. Он мо­жет быть необщительным и замкнутым, может не всегда подчи­няться регламентам — лишь бы производительность его труда была максимальной. Приветствуются агрессивность, расчетли­вость, самоуверенность, напористость, предприимчивость. В основном такая лояльность высокомотивирована — в области и финансов, и карьеры, и это вполне совпадает с представления­ми о лояльности рыночной культуры.

Адхократическая культура. Лояльный сотрудник в организа­ции с адхократической культурой — это творец, новатор, жела­ющий быть везде и всегда первым, томимый жаждой изобрете­ний и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь не обязательно четко соблюдать регламенты, но существует неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для за­воевания в нем передовых позиций. Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.

При разработке плана по изучению и повышению лояльности пер­сонала необходимо:

1) разработать, согласовать и довести до работников основные положения орг. культуры, которым они должны быть преданы. Это касается прежде всего миссии компании, ее ценностей, целей, норм и регламентов;

2) разграничить все должности в компании по нескольким по­зициям:

• должности максимального риска (руководство, топ-менед­жмент и охрана), на которых нелояльный сотрудник мо­жет принести непоправимый урон компании, связанный прежде всего с владением наиболее ценной конфиденци­альной информацией, технологическими и финансовыми секретами, клиентской базой и т.п.;

• должности умеренного риска (линейный менеджмент, ру­ководители отделов и подотделов, проектов и отдельных разработок, ведущие специалисты), связанные с владени­ем фрагментарной информацией, утечка которой вследствие предательства работника не нанесет непоправимого ущер­ба компании, но может затормозить осуществление ею своих целей и отодвинуть ее с передовых позиций;

• должности слабого риска, сводящегося к минимуму (рабо­чие, сотрудники, обслуживающий персонал): уход их из ком­пании, как правило, не наносит вреда и не вызывает серь­езных негативных последствий, поскольку эти категории персонала не обладают информацией, являющейся секрет­ной или конфиденциальной.

Естественно, что требования, предъявляемые к лояльности пер­сонала на каждой из рассматриваемых позиций, различны. Наиболее серьезного мониторинга и оценки рисков, связанных с различны ми факторами неблагонадежности, заслуживает, безусловно, пер вая группа персонала компании, применительно к которой рач рабатывается более развернутый и, естественно, более затратный план повышения лояльности. Иногда компании не считают не­обходимым заниматься повышением лояльности лиц третьей груп пы должностей, т.е. должностей слабого риска, что является ошиб­кой — например, шофер, не проявляющий лояльности к ком пании, слыша служебные разговоры, ведущиеся в машине, может спровоцировать весьма неприятную ситуацию для компании, вплоть до похищения одного из ее руководителей;

3) периодически сканировать крупные покупки при изучении лояльности топ-менеджмента, отслеживать участие топ-менеджс ра в параллельном бизнесе, приобретение им акций конкурентов, открытие собственной компании, на счета которой он переводи i по различным схемам финансовые средства компании. Мошенни ческие действия могут проводиться и при участии фирм, владел!, цами которых являются родственники или близкие друзья менед жера. При появлении такого рода «личной заинтересованности- лояльность и преданность становятся лишь маскировкой;

4) иметь сотрудника или подразделение, занимающееся деловом разведкой в среде конкурентов компании помимо работы по по вышению лояльности своих сотрудников. Серьезно задуматься о лояльности сотрудников заставляют периодически повторяю­щиеся провалы при участии в тендере, при переговорах с кли ентами, уход клиентов к конкурентам, распространение слухом и сплетен о слабости компании, растущих рисках, нестабильное!и и проблемах, которые могут поставить под сомнение ведение бизнеса. Такие «вбрасывания» ложной информации являются од ним из активных элементов работы деловой разведки конкурентов, но для придания им достоверности и правдоподобности необ ходима информация изнутри компании, получаемая от неблаго­надежных нелояльных сотрудников и менеджеров. Результатом распространения ложной информации являются разрушение цс новой политики компании, дестабилизация внутри коллектива, создание трудностей в работе с банками при проведении финпн совых операций и т.п.;

5) активное вовлечение менеджеров высшего звена в разра­ботку долгосрочных перспективных планов компании. Это и жест доверия, и одновременно средство определить их долговремен­ный интерес, связанный с работой в компании. Очень важно, чтобы планы и перспективы достигались. Если намеченные цели не выполняются, продвижение вперед отсутствует и выполнение планов постепенно отодвигается или переносится, сотрудник начинает терять веру в свою компанию, будет искать другое ме­сто работы, и степень его лояльности будет снижаться. Даже в критических ситуациях необходимо разъяснить причины времен­ных трудностей, их объективный характер и убеждать в том, что компания не стоит на месте, а перераспределяет, перестраивает те или иные элементы своей деятельности для ускорения даль­нейшего поступательного движения вперед;

6) установить определенный стиль общения руководителя с со­трудниками. Уважительный, заботливый руководитель создает ат­мосферу доверия, взаимной поддержки, дает возможность работ­никам почувствовать свою значимость для компании и коллекти­ва, что, в свою очередь, значительно усиливает их лояльность. Однако коррумпированность руководителя, его желание урвать для себя лично «больший кусок», безразличие к персоналу, продвижение по карьерной лестнице бездарных и недобросовестных работников, разумеется, будут препятствовать возникновению у работников преданности и верности компании. Руководитель всегда должен помнить о том, что его действия пристально отслеживаются и оце­ниваются подчиненными, являясь образцом для подражания;

7) вызывать у сотрудников чувство ответственности перед об­ществом, осознание необходимости и важности выпускаемой ими продукции. Лояльность не должна подавлять социальную ответ­ственность персонала компании перед обществом. Компания, которая обманывает своих вкладчиков, создает финансовые пи­рамиды, заключает сделки, не имеющие реального экономичес­кого основания, не может надеяться на лояльность своего пер­сонала. Это уже не лояльность, а круговая порука. Укрепляя пре­данность производству, вредному для людей, компания тем самым разрушает моральную духовную сущность своих работников, делая их преступниками поневоле.

Секреты лояльности японских работников:

• японский служащий убежден, что он — важное, необходи­мое лицо компании, судьба которой зависит от него;

• слово «профессия» отождествляется с работой, и практи­чески это означает организацию (фирму), где работает япон­ский служащий («Я работаю на "Мицубиси"»);

• служащие компаний редко берут день отдыха (даже если они немного нездоровы, они продолжают работать), и ко­эффициент прогулов у них самый низкий в мире;

• японский рабочий соглашается на сверхурочную работу бе^ предшествующего уведомления, так как ощущает необходи­мость в этом и свою ответственность;

• многие японские рабочие не используют полностью опла­чиваемые отпуска из-за убеждения в том, что их долг рабо­тать, когда компания в этом нуждается; они полагают, что, используя весь отпуск, они демонстрируют мало предан­ности компании.

Для усиления отождествления фирмы с ее служащими, что яв­ляется главной стратегией в управлении персоналом, как пра­вило, используются следующие способы.

1. Пожизненный наем и система трудового стажа.

Чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его отождесгвление с этой организацией. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему возна­граждения, основанную на трудовом стаже, чтобы предотвратить их уход в другую фирму:

• чем больше человек работает, тем выше его зарплата и долж­ность;

• если он ушел в новую фирму — стаж начинается с нуля;

• продвижение по службе зависит от стажа на данной фирме;

• наряду с основной зарплатой, обусловленной определенными стажем и должностью, служащие получают денежные воз­награждения (премии в виде бонусов два раза в год) и до­полнительные льготы (оплата дороги из дома на работу и обратно; оплата большей части расходов, связанных с меди­цинскими услугами для служащего и его семьи, низкие цены на жилье за счет компании, займы для покупки домов и др.);

• при найме работника на руководящие должности преиму­щество отдается своим служащим;

• японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим служащим, в том числе за рубежом;

• обязательным является общее повышение квалификации (как правило, без отрыва от производства).

2. Активное общение.

Существует несколько систем активного общения:

• официальные встречи: утренние митинги, где, как прави­ло, излагается политика компании и рассматриваются воп­росы этики бизнеса, а после этого проводится гимнастика;

цеховые собрания, где выдаются очередные задания на вы­полнение работы; собрания личных групп («кружков каче­ства». ритуальных групп), которые разрабатывают решения о путях выполнения работы;

• церемонии (празднования открытия нового офиса, начала нового года, начала службы служащего и т.п.), спортив­ные встречи, туристические поездки (за счет компании — полностью или частично);

• еди нетто рабочего места функциональных груп п, когда все члены одного отдела (включая начальника) занимают одну большую комнату, при этом служащие сидят лицом друг к другу;

• использование руководителями и подчиненными общих сто­ловых;

• распространение неформальных связей: обсуждение про­блем, включая руководителей, в том числе с руководите­лями, в барах, пивных залах и т.п.; совместные пикники и спортивные игры во время отпусков и праздников; совме­стное посещение кружков по интересам.

Все эти факторы в совокупности образуют то единое социаль­но-экономическое поле, которое становится оргкультурой.