Лояльность персонала в России

Для большинства сегодняшних руководителей российских ком­паний основными целевыми показателями являются:

1) оборот, клиентская база бизнеса;

2) финансовые результаты деятельности;

3) уровень организационного развития конкурентов.

Вопросы управления персоналом, к сожалению, занимают по­следнее место в повестке дня совета директоров и оперативных со­вещаний. Объем кадрового документооборота неизмеримо меньше объема финансового документооборота. Затраты на развитие пер­сонала, как правило, составляют менее 1 % текущих расходов ком­пании и существенно меньше, чем затраты на содержание офи­са или представительские расходы.

В декабре 2002 г. были опубликованы результаты статистичес­кого исследования, проведенного в Москве и Санкт-Петербурге ком­панией Kelly Services и австралийским агентством Statistics Workshop на тему: «Развитие карьеры»'. Исследование содержало два весьма интересных для целей изучения лояльности персонала вопроса.

1. « Считаете ли вы себя лояльным и преданным своему работо­дателю или предпочтете сменить место работы (компанию) в поисках новых возможностей или профессионального роста?»

Более 68% опрошенных москвичей выбрали второй вариант; к немужу склонились немногим более 54% опрошенных жителей Санкт-Петербурга.

Специалисты в области продаж/маркетинга и офисного админист­рирования чаще указывали, что они лояльны и преданы своим рабо­тодателям; 62% респондентов из группы «среднего трудоспособного возраста» (от 22 до 34 лет) склонны рассматривать возможность сме­ны места работы, что превышает средний показатель, — 74%; москвички чаще были преданными и верными работодателю, чем мужчины (30 против 25%), и, напротив, в Санкт-Петербурге мужчины в большей степени, чем женщины, высказали лояльность своему работодателю'(48 против 38%); сотрудники-москвичи, проработавшие в компании 5 лет и более, также считают себя лояльными и преданными своему рабо­тодателю - 50% (СПб. - 52%).

Среди московских сотрудников, лояльных и преданных работодате­лю, выше уровень удовлетворенных или очень удовлетворенных своей работой — 80% (СПб. — 88%), чем среди тех, кто склонен к переменам места работы (70%). Неудивительно, что сотрудники, считающие себя преданными и лояльными, намного меньше склонны к смене работы - 57% (СПб. — 28%), чем в среднем респонденты опроса — 75% (СПб. — 51%). Сотрудники иностранных компаний, расположенных в Москве, более склонны считать себя преданными и лояльными — 34% (СПб. — 51%), чем сотрудники российских компаний — 18% (СПб. — 33%).

2. «Охарактеризуйте свою компанию либо как преданную и ло­яльную по отношению к сотрудникам, либо как ожидающую те­кучесть кадров».

Чуть меньше половины опрошенных москвичей (48%) выбрали первую характеристику, среди петербургских респондентов этот показа тель оказался выше (57%).

Специалисты в области финансов, продаж/маркетинга и офисного ад министрирования более склонны считать своего работодателя преданным и лояльным, чем представители других профессий. Мужчины в большей степени, чем женщины — 50 против 48% (СПб. — 63 против 50%), - склонны считать своего работодателя лояльным.

Примечательно, что 13% (СПб. — 27%) из тех, кто ответил, что их «работодатель ожидает текучесть кадров», проработали в своей компании пять лет и более по сравнению с 14% (СПб. —21%) тех, кто считает своего работодателя лояльным по отношению к персоналу. Сотрудники, которые считают своего работодателя преданным и лояльным, более удовлетворены — 83% (СПб. — 88%) — своим положением в компании, чем их коллеги — 44% (СПб. —63%) — из других компаний, где наблюдается высокая текучесть кадров. Однако все опрошенные сотрудники готовы к возможным переменам. Среди специалистов, которые считают своего работодателя лояльным и преданным, 65% (СПб. — 40%) все-таки готовы к тому, что они, возможно (или очень вероятно, или определенно), сменят работу в будущем. Хотя этот показатель и ниже среднего уровня — 75% (СПб. — 51%), он достаточно высок. Сотрудники иностранных компаний более склонны считать своих работодателей преданными и лояльными, чем сотрудники российских компаний, — 55 против 41% (СПб. — 59 против 56%).

Для того чтобы выяснить, какие еще факторы помимо зарплаты влияют на решение работника «изменить» своей фирме, компания Taylor Nelson Sofres {TNS) провела исследование в 33 странах мира. В ходе исследования были опрошены почти 20 тыс. человек, занятых полный рабочий день. Полученные данные позволили выделить четыре типа сотрудников, различающихся по степени приверженности компании, в которой они трудятся, и работе, которую они выполняют. Как обычно, статистика по России серьезно отличается отданных по другим странам мира.

Так, если во всем мире доля «энтузиастов», т.е. людей, преданных и компании, и работе, преобладает (43% работников), а следующую по величине группу составляют «недовольные», т.е. не приверженные ни компании, ни работе (35%), то российские сотрудники в большинстве своем относятся к «недовольным» (42%), а «энтузиастов» у нас всего 30%. Россия, как и страны Восточной Европы и Юго-Восточной Азии (Болгария, Польша, Чехия, Гонконг, Тайвань), попала в число государств с низкой приверженностью компании. Страной, где меньше всего «недовольных» и больше всего «энтузиастов», оказался Израиль. Австралия лидирует по доле сотрудников, «ориентированных на компанию», а США — по доле «карьеристов».

Основная причина низкого уровня лояльности россиян в нестабильности и неструктурированности корпоративной среды, что не дает людям уверенности в собственном будущем, а следовательно, не позволяет им быть приверженными работодателю. Трудно быть преданным своей компании, если неизвестно, что с ней будет через год.

Другая причина низкой приверженности персонала своей компании — унаследованный российскими работниками «социалистический» менталитет. Многие еще помнят те времена, когда люди работали не на свое предприятие или организацию, а во имя абстрактного общественного блага, причем с фиксированной ежемесячной и стандартной «тринадцатой» зарплатами, получение которых никоим образом не зависело от уровня их профессионализма.

Естественно, что приоритеты российских сотрудников различаются в зависимости от их возраста: люди в возрасте до 30 лет чаще бывают «энтузиастами»; те, кто достиг 35 лет, не преданны ни работе, ни компании, поскольку видят, что более молодые люди при прочих равных условиях достигают большего, что, конечно, их демотивирует; сотрудники старше 45 лет более склонны ориентироваться на карьеру, что объясняется их стремлением выжить и продолжать зарабатывать. Данные в остальных странах несколько другие — за рубежом приверженность сотрудника компании с возрастом только увеличивается, что логично: d возрастом для человека все большую значимость приобретают стабильность, предсказуемость, что и обеспечивает работа в уже знакомой корпорации.

Выявлена зависимость приверженности от размеров компании: в средних по размеру компаниях больше приверженных им сотрудников; среди персонала, работающего в маленьких фирмах, чаще встречаются «недовольные».

Интересно также, что приверженность компании возрастает со временем работы в ней, но начинает снижаться, если человек трудится в одной фирме более 10 лет. Больше всего российских «энтузиастов» работает в сфере образования (43%), информационных технологий и СМИ (38%), профессиональных услуг (38%); большинство работников, ориентированных на компанию, заняты в сфере торговли (16%), в государственных (15%), а также в финансовых и страховых учреждениях (14%). Сотрудники-«карьеристы» чаще работают в маркетинговых и рекламных компаниях, а также в институтах права (31%), а самое большое количество «недовольных» работает на транспорте (53%), производстве (54%) и в государственных организациях (52%).

Одной из основных сфер деятельности, где приверженность компании особенно важна, оказались информационные технологии: успех выполнения крупных проектов по информатизации в большой мере зависит от слаженности работы и взаимопонимания членов команды, их общей ответственности за результат. Профессионализм в большей степени является качеством «приобретаемым», а вот основным условием для его приобретения и развития как раз и является преданность компании».

Есть и другие секторы рынка, где от этого качества сотрудников напрямую зависит успех компании. Например, рекламный бизнес в нашей стране часто строится на дружественных связях между топ-менеджерами агентства и клиента. Для любого агентства уход топ-менеджеров в конкурирующую компанию — большая потеря: вместе с ним уходят клиенты, какие-то наработки компании и ноу-хау. Многие компании без квалифицированного персонала ничего не стоят — если только речь не идет о бизнесе, строящемся исключительно на личных договоренностях владельца с каким-либо чиновником.

Большинство работодателей утверждают, что они готовы инвестировать в воспитание приверженности компании.

Однако в этом вопросе не следует забывать о чувстве меры. Количество преданных компании и ориентированных на карьеру сотрудников должно быть сбалансировано. Слишком высокая концентрация ориентированных на компанию работников, не склонных к инновациям и риску и не стремящихся совершенствоваться, тормозит развитие фирмы и свидетельствует о ее консервативности — что неплохо, если компания представляет собой финансовое учреждение (например, банк), но убийственно, когда речь идет о любой инновационной отрасли.

Кроме того, разным стадиям развития компании может соответствовать определенный тип сотрудников.

Лояльность, как и мотивация, имеет рациональную (оплата груда, карьерный рост, профессиональное развитие, условия труда, социальный пакет) и эмоциональную (интерес, вера в идею, эмоциональная привязанность к руководителю, комфортные отношения с коллегами) составляющие. Таким образом, чтобы повысить лояльность сотрудника, важно понять, в какой области он испытывает дискомфорт. Устранение дискомфорта определенно повысит лояльность. Российские служащие в большей степени мотивированы на финансовую составляющую, чем западные. Финансовый фактор и становится основным критерием удержания руководящих сотрудников, которые готовы сменить место работы ради более высокой оплаты их труда. По мере развития российской экономики и культуры управления заработная плата, достигнув определенного уровня для каждой должности и специальности, перестанет быть самым значимым фактором, большее значение приобретут нематериальные системы мотивации, а приверженность персонала своей компании может оказаться для нее фактором выживания.

Глава 11