Как измерить эффективность деятельности конкретного

Сотрудника?

Если работа сотрудника связана с телефонными переговорами, то отслеживают процент звонков, которые он не успел обработать, и среднюю продолжительность звонка; если речь идет об эффектив­ности работы продавца, учитывать надо не только объем продаж, но и количество встреч, рекламаций, число постоянных клиентов.

В международных корпорациях, где практикуется управление по целям, существует большое количество KPI, специальные матри­цы, по которым отслеживается эффективность сотрудника.

Вот, например, как могут выглядеть KPIдиректора по персоналу:

Отслеживание KPI и статистика по ним дают возможность пла­нировать будущие изменения.

А. Литягин, основатель и президент компании HRC^[27], предлагает ус­ловно разделить всех сотрудников на четыре категории — «профи», «богема», «неудачники», «старательные» (рис. 7.2.1). Цель работодате­ля — сделать из всех «профи», работающих с максимальной отдачей. Для этого «неудачников» надо увольнять, «старательных» — учить, а «богему» (таланты) — мотивировать.

Рис. 7.2.1. Типология персонала (отработанное время/результат МВО)

Управление по целям (УПЦ) — это постоянный процесс с по­стоянным определением целей, измерением результатов и обрат­ной связью. Аттестация по международным стандартам проводится по трем группам критериев: результативность сотрудника; обще­корпоративные компетенции (соответствие общим требованиям, умение работать в команде, клиентоориентированность и т.д.) и специфические компетенции на каждом рабочем месте. Если ком­пания нерезультативна, а ее результативность складывается из ре­зультативности отдельных сотрудников, ее вытесняют с рынка. По­этому вес результативности в общей оценке постоянно растет, а соответственно, растет и заинтересованность в том, чтобы разви­вались технологии постановки цели и оценки результатов, в том числе и специальные компьютерные программы.

Оплата связана с квалификацией, а премия — с результатив­ностью.

УПЦ — это стандарт управления, а корпоративная культура — следствие технологий, которые применяются внутри компании. В этом смысле управление по целям — очень жесткая, рацио­нальная культура. Она накладывает ограничения на действия со­трудников и, прежде всего, менеджеров¹.

Основной принцип, обеспечивающий успешность внедрения системы оценки по ключевым показателям эффективности, — строгое соблюдение вертикальной модели планирования крите­риев эффективности.

Процедура разработки ключевых показателей эффективности схожа с процедурой УПЦ, только в качестве целей устанавливаются кон­кретные критерии эффективности. Затем определяется «вес» каждого ключевого показателя эффективности, причем генеральный дирек­тор определяет показатели и их «вес» для топ-менеджеров, те, в свою очередь, — для своих непосредственных подчиненных и т.д.

Приведем пример разработки ключевых показателей эффективно­сти компании¹.

Результаты деятельности сотрудника оценивает его непосред­ственный руководитель в два этапа: 1) рассчитывается эффек­тивность деятельности по результатам отчетного периода по каж­дому оценочному листу (подсчет баллов с учетом весовых коэффи­циентов); 2) проводится оценочное собеседование руководителя и сотрудника с обсуждением достигнутых результатов, проблем сотрудника, приоритетных целей и показателей на следующий период и путей их достижения.

По итогам оценки принимается решение о вознаграждении. После внедрения системы КР1 доход сотрудника, как правило, складывается из фиксированной составляющей как компенсации за качественное выполнение должностных обязанностей и соот­ветствие работника требуемому уровню компетенций и из пере­менной части, мотивирующей на достижение целей компании, командного и личного результата, выраженного в виде ключе­вых показателей. Сегодня основное конкурентное преимущество компаний — грамотный, тренированный, «агрессивный» менедж­мент. Только умение управлять позволяет создавать сильные кор­порации, холдинги.

Для клановой культуры характерны наделение работников об­щими полномочиями и вовлечение их в бизнес, общение на па­раллельных уровнях (по горизонтали), забота о работниках и ощу­тимое признание их заслуг, функционально-перекрестная бри­гадная работа. Демократизм общения предполагает наилучшим средством аттестации метод оценки всех всеми (по принципу «360°»). Устанавливаются параметры оценки, составляется фор­ма и с помощью внутренних компьютерных сетей рассылается всем членам бригады, которые должны выставить оценки по че­тырехбалльной (или пятибалльной) системе. Затем выводится средний балл и принимаются необходимые решения.

Пример формы оценки.

Использование локальных сетей позволяет проводить такую оценку сколь угодно часто при минимальных затратах времени.

Трудно переоценить влияние систем аттестации и оценки пер­сонала на укрепление организационной культуры. В логично про­думанной и выстроенной культуре организации при любых си­стемах оценки всегда необходимо исходить из критериев и норм этой культуры, проводя ранжирование, составляя рейтинги, оце­нивая результаты деятельности или личностные качества сотруд­ников и т.д. Любые нарушения кодексов, отклонения от ценно­стей культуры и ее миссии являются негативными факторами и подлежат соответствующему анализу и оценке. Следует исходить из того, что качества и способности сотрудников усиливают или ослабляют тот или иной тип культуры.

Скажем, индивидуализм, склонность к риску, предвидение будущего будут естественными для персонала адхократической культуры, стоящей на позициях новаторства, предпринимательства, адаптируемости и гиб­кости; для бюрократической культуры, характеризующейся формаль­ными правилами, официальной политикой и плавным ходом деятель­ности организации, эти же качества будут нежелательными.

Следовательно, параметры и критерии оценки, показатели ком­петенции персонала для различных организационных культур должны дифференцироваться.

Адекватными виду культуры организации должны быть все эле­менты системы оценки и аттестации персонала. Только в этом случае она начинает выполнять свое главное предназначение — повышать эффективность управления человеческими ресурсами организации.

Креативность мышления персонала, разрабатывающего и про­водящего оценку, заключается в способности переосмыслить тра­диционные подходы с позиций постулатов своей культуры. Не­обходимо определить, все ли показатели аттестационного листа важны для культуры организации; раскрывают ли они ее мис­сию; характеризуют ли наличие у сотрудников необходимых ка­честв; учитывается ли при аттестации и оценке сотрудников са­мое главное — культура организации.

Пример из практики — аттестация низового персонала в группе ком­паний «Русская корона»^[28].

В группах этих компаний низовой персонал проходит процедуру ат­тестации ежемесячно, а не один раз в полгода или в год — иначе бу­дет потерян контроль над работой сотрудников.

Отличать лучших от остальных

Потребность отличать лучших от остальных стала причиной созда­ния системы аттестации должностных лиц. В России она нашла свое применение в первую очередь на государственной службе и в очень крупных негосударственных компаниях, и лишь в последние 5—7 лет большинство коммерческих структур гоже используют эту систему. Аттестация кадров — это определение соответствия деловой квалифи­кации, уровня знаний и навыков работника, иных его значимых качеств занимаемой должности. Она направлена на улучшение качественного состава персонала и эффективное его использование, рост служебной и трудовой активности, предприимчивости, повышение ответственности работников всех уровней за порученное дело.

В системе аттестации важная роль отводится оценке персонала. Она является показателем степени соответствия аттестуемого предъявляе­мым требованиям по работе. С помощью выбранных критериев и по­казателей собственно и происходит процедура оценки соответствия занимаемой должности того или иного сотрудника.

Схема оценки

В компании аттестуются страховые агенты всех категорий (за ис­ключением главных специалистов), менеджеры по привлечению кли­ентов и менеджеры по обслуживанию клиентов.

Эти категории сотрудников целесообразно оценивать один раз в ме­сяц — для организации, работа которой построена на привлечении и обслуживании клиентов, продаже услуг такая цикличность оценки яв­ляется оптимальной.

На заседание аттестационной комиссии приглашается группа сотруд­ников одного направления деятельности во главе со своим непосред­ственным руководителем, и большое жюри на основе предоставленных данных оценивает в присутствии этой группы результаты деятельнос­ти каждого ее сотрудника.

В компании стараются, чтобы каждый топ-менеджер побывал хотя бы на одной аттестации в месяц в качестве «почетного председателя», особенно если курируемое им направление постигла неудача в отчетном месяце. Члены комиссии меняются раз в квартал, их число составляет 3—5 человек. Количество сотрудников направления не превышает 20 человек; в месяц подвергаются аттестации не более 200 человек — это максимальное число низового персонала указанной категории.

Происходит детальная оценка слабых и сильных сторон, степени реализации потенциала каждого сотрудника, конкретных результатов его деятельности. Выявляются лучший сотрудник направления, который немедленно премируется, и худший сотрудник, которому предстоит весь следующий месяц работать под присмотром персонального куратора (он и представит к следующей аттестации свои предложения относительно дальнейшего использования услуг этого работника).

Аттестационная комиссия выделяет также группы сотрудников, работающих стабильно с высокими результатами, работающих стабильно устойчиво и работающих с переменным успехом. К работающим «стабильно с результатами» относятся не только сотрудники, перевыполняющие план, но и те, кто творчески подходит к его реализации. В зависимости от принадлежности к одной из групп сотрудник ежемесячно получает ранжированный доход и пользуется соответствующими привилегиями.

Результаты оценки труда каждого сотрудника и пожелания аттестационной комиссии передаются по внутренним коммуникационным каналам и доступны любому работнику организации.

Таким образом, аттестация в этом случае является одним из элементов не только оценки деятельности персонала, но и мотивации и стимулирования труда. В таком варианте она не носит формальный характер. В начале процедуры каждый сотрудник указанной категории персонала отчитывается за выполнение месячного плана работы, его отчет дополняется комментариями линейного руководителя. Аттестуемому дается возможность не только услышать безапелляционный приговор жюри, но и узнать профессиональную оценку своей работы авторитетными людьми организации, входящими в аттестационную комиссию, самому участвовать в собственной оценке, апеллировать к высшему руководству организации при несогласии с итоговыми выводами.

Персональный куратор

Выявление худшего сотрудника не должно стать самоцелью этого процесса. Но если он все-таки есть, то ему надо помогать, и здесь немалую роль играет персональный куратор, который весь последующий месяц не только контролирует работу этого сотрудника, но и помогает построить ее оптимальным образом для выполнения индивидуального плана.

Персональный куратор за дополнительную нагрузку получает индивидуальную надбавку к ежемесячному доходу. Эта надбавка имеет нижнюю и верхнюю границы и определяется по результатам месячной работы курируемого сотрудника.

Не менее пристальное внимание уделяется и группе сотрудников, работающих с переменным успехом. Как правило, такие сотрудники улучшают свои показатели, но в любом случае не надо торопиться с их увольнением — лучше предложить им другой участок работы.

Карьера низшего звена

Постоянно обновляемая и надлежащим образом зафиксированная информация о результатах деятельности конкретных сотрудников помогает руководителю, вынужденному при принятии управленческих решений (связанных, например, с должностными перемещениями) ориентироваться исключительно на собственную оценку (не всегда имеющую, особенно в глазах его подчиненных, достаточно объективный характер).

Для того чтобы управлять карьерой низшего персонала, надо постоянно выявлять сотрудников, которые добросовестно и качественно выполняют свою работу, но на что-то большее не способны. Эта группа сотрудников (конечно, при наличии соответствующих задатков) — в будущем хорошие персональные кураторы. Они постоянно находятся в низовой среде и, сами того не подозревая, являются примером для подражания. Другой группе сотрудников, имеющих соответствующий авторитет и наклонности, целесообразно придать статус «играющих тренеров», третью группу, в которую входят сотрудники, наделенные высокими потенциальными возможностями, необходимо готовить к продвижению по иерархическим ступеням во всей организации.

Ежемесячная оценка низшего персонала с оперативной корректировкой его деятельности позволяет добиться за 1—1,5 года повышения количественных и качественных результатов труда, снижения текучести кадров и ее стабилизации на достаточно низком уровне, роста приверженности организации и удовлетворенности трудом.

Публичность оценки

Нет ничего плохого в публичности оценки. В этом случае выигрывают не только добросовестные работники, но и весь коллектив организации, которому становятся видны успехи и недостатки в работе, динамика развития организации, неформальный подход к делу, заинтересованность руководителей всех уровней. Публичное определение месячного вознаграждения тоже показывает сотрудникам заинтересованность руководства организации в соблюдении принципа «каждому — по труду», исключает рас-пространенные в любых структурах пересуды по поводу наличия «любимчиков» и «обделенных».

Глава 8

КОММУНИКАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ

ДЛЯ УКРЕПЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Коммуникация (от лат. communicatio, communico — делаю общим, связываю, общаюсь) применительно к организационному поведе­нию означает общение с целью обмена информацией в процессе деятельности организации. Поскольку общение всегда носит лич­ностный характер (в скрытой или явной формах), зависящий от внутренних мотивов и культуры людей, коммуникации представ­ляют собой обмен не только информацией, но и в целом поведен­ческими моделями, характеризующими принадлежность к опреде­ленной организационной культуре. Эффективные коммуникации являются важнейшим условием достижения организацией своих целей. В настоящее время они очень часто и незаслуженно игно­рируются компаниями, разрабатывающими свои бизнес-концепции и организационные культуры. Между тем эффективные внешние коммуникации компании (с поставщиками, потребителями, кон­курентами, государственными правовыми, налоговыми органами и т.п.) решают проблему ее адаптации к внешней среде. Внутрен­ние коммуникации являются важнейшим проводником организа­ционной культуры посредством формальных иерархических кана­лов распространения информации, неформального общения и об­мена информацией между сотрудниками.

Общие требования к коммуникациям, предъявляемые различны­ми орг. культурами:

1) любая коммуникация должна иметь свое предназначение. Бесполезные коммуникации перегружают персонал ненужной ин­формацией, усложняют процесс контроля за ними;

2) выстраиванием коммуникационных взаимосвязей следует заниматься вполне серьезно, оговаривая свои позиции по комму­никативной политике так же, как и по кадровой, технологичес­кой, мотивационной и др.;

3) коммуникация должна быть ясной, конкретной и точной. Информация должна быть однозначно понимаема сотрудника­ми, доходить до адресата в неискаженном виде, соответствовать уровню подготовленности работника;

4) своевременность — одно из важнейших требований комму­никаций. Устаревшая информация, дошедшая до работника с опоз­данием, способна дезориентировать его и привести к серьезным про­счетам и ошибкам;

5) любая коммуникация должна иметь обратную связь, посколь­ку именно от нее в наибольшей степени зависит эффективность данной коммуникации. Наличие обратной связи превращает ком­муникацию в двусторонний процесс, позволяющий передатчику информации проверить, насколько верно была истолкована отправ­ленная им информация. Неадекватная, неточная, невразумительная обратная связь является показателем низкой эффективности ком­муникации, требует анализа и устранения недостатков.

Причины неэффективности коммуникации и обратной связи:

• искаженное восприятие работником информации в силу его личностных особенностей (конфликтность, подозритель­ность, неуважительное отношение к мнению других, по­верхностность суждений, стремление скрыть за непонима­нием информации нежелание работать и т.п.). Кроме того, люди воспринимают только то, что они готовы воспринять, неожиданное может не восприниматься вовсе;

• несовершенство нашей памяти, в связи с чем необходимо, во-первых, повторение сообщений, а во-вторых, фиксиро­вание важной информации в блокноте, органайзере, памя­ти компьютера и т.п.;

• плохая структура сообщения: слишком общий и неконкрет­ный характер, слабоструктурированный текст, наличие непо­нятных слов, сложных и запутанных фраз. Иногда отправи­тель опускает часть фактического материала, неоправданно считая, что он и так достаточно хорошо известен участникам коммуникативного процесса; иногда часть информации умыш­ленно утаивается для последующего манипулирования ею;

• стиль руководства, основанный на убеждении в излишней информированности персонала о положении дел в компа­нии. По мнению такого лидера, главное для подчиненно­го — слепо и беспрекословно выполнять порученное зада­ние, не задавая лишних вопросов, которые появляются в результате владения лишней информацией;

• неблагоприятный психологический климат в коллективе: отсутствие доверия, недоброжелательные отношения между работниками, чрезмерное увлечение статусными мотива­торами снижают сплоченность коллектива, являются при­чиной использования коммуникаций для распространения сплетен, умышленного искажения информации.

Развивая свою организационную культуру, компания должна создать органичные для нее коммуникации, которые способство­вали бы укреплению и совершенствованию ее культуры. Компания должна определить, какие коммуникации являются приоритетны­ми — внешние или внутренние, горизонтальные или вертикальные, нисходящие или восходящие, вербальные или невербальные —и ка­кой должна быть степень открытости и доступности информации для сотрудников.

Уже на начальном этапе развития компании создается опреде­ленная атмосфера в коллективе, например: решается, как будут обращаться друг к другу коллеги — на «ты» или на «вы», определя­ется политика внесений предложений.

В компании «Спортмастер» все сотрудники обращаются друг к другу, даже к генеральному директору, по имени; у генерального директора ком­пании ИКЕА нет отдельного офиса, как нет его ни у кого в компании — такова ее политика; в супермаркетах «Седьмой Континент» для обеспе­чения двусторонней связи между сотрудниками и руководством существуют специальные «ящики идей». Складывается впечатление, что крупнейшие ритейлеры принимают участие в конкурсе «Самая демократичная ком­пания».

У корпоративной культуры есть практическое предназначе­ние — доносить правильные модели деятельности до сотрудни­ков в доступной их пониманию форме, чтобы упорядочивать их поведение на пути достижения целей организации.

Обычно при упоминании о корпоративной культуре в качестве нагляд­ного примера приводят корпоративные праздники. В западных странах во время таких встреч награждают или хвалят сотрудников, продемонстриро­вавших наиболее полное соответствие моделям выполнения работ; к этим праздникам серьезно готовятся, за их организацию отвечают специалис­ты, которые пишут сценарий, тексты речей для топ-менеджеров, закупа­ют подарки лучшим работникам и т.п. вплоть до обучения «топов» публич­ным выступлениям.

В России же зачастую очередное корпоративное мероприятие яв­ляется лишь попыткой персонала «влиться» в коллектив и «приблизить­ся» к начальству.

Модели поведения сотрудников приведены в табл. 8.1.1.

Необходимо отметить, что термин «технология» не является полным синонимом термина «модель выполнения», а имеет бо­лее узкий смысл и применяется в тех случаях, когда модели вос­производятся с гарантированным качеством конечного и проме­жуточных результатов.