Оценка сотрудников экспертами

Услуги дополнительных экспертов целесообразно использо­вать лишь в том случае, когда какая-то важная часть производ­ственного поведения не может наблюдаться или анализироваться непосредственным руководителем сотрудника (например, бух­галтер филиала будет оцениваться не только директором фили­ала, но и главным бухгалтером из главного офиса). Однако экс­пертом может быть лишь тот, кто выступал в качестве внутрен­него клиента сотрудника и мог непосредственно наблюдать его производственное (а не демонстрируемое, как в ассессменте) поведение.

Важный момент при использовании нескольких экспертов — это согласование и интеграция оценки. Руководство компании (в лице непосредственного руководителя) должно сообщить со­труднику единую оценку и дать рекомендации по его развитию. За интеграцию оценок различных экспертов отвечает непосред­ственный руководитель сотрудника.

Постаттестационное собеседование

Это кульминация коммуникативного процесса. Обычно собе­седование непосредственного руководителя с сотрудником про­должается от 20 до 60 мин. Руководитель рассказывает, в чем схожи и чем различаются самооценка сотрудника и оценки эк­спертов, намечает действия по улучшению производственного поведения сотрудника в проблемных зонах.

Особенно важно умение (даже искусство) руководителя со­общать сотруднику плохие оценки его аттестации таким обра­зом, чтобы ему захотелось их исправить. Для этого существуют специальные приемы, освоить которые можно на тренинге-ин­структаже по аттестации.

В процессе собеседования не обсуждаются организационные решения, которые последуют вслед за аттестационной оценкой. Как правило, эти решения принимаются автоматически, если ат­тестационный комитет утвердил аттестационную оценку.

В завершение беседы сотрудник расписывается в аттестаци­онном листе.

Организационные решения по итогам аттестации

В результате проведения аттестации все сотрудники компа­нии разделяются в зависимости от их поведения на пять групп (категорий), по отношению к которым и предпринимаются со­ответствующие управленческие действия.

Выдающееся поведение. Сотрудникам, относящимся к этой категории, обычно повышают оклад на две ступени, они рас­сматриваются как кандидаты на руководящие должности.

Поведение выше ожидаемого. Оклад этих сотрудников повы­шается на одну ступень; составляется план их профессиональ­ного развития; возможны горизонтальные перемещения.

Поведение соответствует ожидаемому. Как правило, оклад не повышается, анализируются причины поведения, акцент пере­носится на развитие потенциала сотрудника.

Поведение ниже ожидаемого. Составляется четкий план допол­нительного обучения сотрудника и назначается дата повторной аттестации. Если после переаттестации недостатки в производ­ственном поведении сохранятся, то он может быть переведен в низшую категорию.

Поведение неудовлетворительно. Эти сотрудники должны быть уволены, так как их производственное поведение не позволяет компании добиться желаемых результатов в бизнесе. Как пра­вило, такую оценку выносят сотруднику в том случае, когда уже нет надежды в разумные сроки скорректировать его поведение.

Методы, позволяющие защититься от субъективизма при прове­дении аттестации:

1) поведенческие шкалы -- специально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS), которые позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника и значительно снизить затраты на обучение оценщиков (руково­дителей);

2) обоснование оценки (особенно той, которая выше или ниже ожидаемой) фактами производственного поведения. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчет­ного периода. Иногда в отделах ведется специальный дневник «под­вигов» и проступков или четко фиксируются причины благодар­ностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок факта­ми производственного поведения — единственная защита от произвола сотрудника или руководителя;

3) квотирование, т.е. предварительное (до начала аттестации) распределение итоговых оценок (например, отличных оценок — не более 20%, оценок выше ожидаемого — не более 30% и т.д.). Лишь квотирование позволяет руководителю задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обо­снования оценок фактами производственного поведения.