Аттестация персонала различных культур

Рассмотрим параметры осуществления аттестации в различ­ных организационных культурах.

В иерархической культуре аттестация — одно из важнейших про­явлений ее регламентов. Если процедура установлена, то она дол­жна выполняться четко, в положенное время, по строго заведен­ному порядку. При этом форма играет более важное значение, чем содержание, а в содержании большое значение придается по­казателям более формального характера — возраст, стаж, знание отечественного и зарубежного опыта, знание иностранных язы­ков и т.п. Набор показателей, составляющих основу системы ат­тестации одной из иерархических культур, приведен в табл. 7.2.2.

Проведение аттестации в бюрократической культуре способ­ствует ее укреплению путем:

1) усиления иерархической зависимости и подчиненности при проведении оценки сотрудника руководителем;

2) укрепления регламентирующих основ культуры;

3) усиления зависимости продвижения по служебной лестнице от определенных формализованных характеристик.

Управление наемными работниками в организации с иерархи­ческой культурой озабочено гарантией занятости, поэтому аттес­тация носит воспитательный, а не карательный характер, работника не увольняют, а указывают ему на его недостатки, работнику вы­деляют наставника, помогающего ему подчиниться установленным регламентам. Такие критерии, как способность к творчеству, пред­приимчивость, находятся на последнем месте и не являются опре­деляющими, поэтому трудно даже представить, сколько рациона­лизаторских предложений в иерархических культурах не получают своего воплощения в силу разных барьеров иерархии, какое коли­чество запатентованных изобретений и открытий не реализовано.

В адхократической культуре, напротив, этот критерий будет опре­деляющим, поскольку суть этой культуры составляют управление новаторством, экспериментирование, атмосфера творчества, не­ординарность, нестандартность, свободомыслие. В силу этого про­цедура аттестации кажется несколько неуместной и чужеродной в такой культуре: как методом экспертной оценки можно аттестовать гения, чаще всего непонятого и невоспринимаемого окружающими; какие критерии и показатели сравнения использовать, если дан­ная культура в основном ничего не предписывает и не регламен­тирует? Поэтому аттестация практически не используется в ком­паниях, в которых превалирует адхократичесая культура, —к та­ким компаниям в России можно отнести студии дизайна, рекламы, шоу-бизнеса, РЛ-компании и т.п.

Рыночная культура, пребывающая в постоянной конкурентной борьбе и ориентированная на контроль и отслеживание успехов каж­дого сотрудника в области удовлетворения потребителей, исполь­зует механизм аттестации весьма охотно. Но для нее важна не столько форма, сколько содержание оценки персонала. Поэтому аттеста­ционные формы здесь, как правило, более объемные и прорабо­танные по показателям, определяющим рыночный успех компании.

В качестве примера приведем аттестационный лист сотрудника АОЗТ «Стинс коман»¹.

Первый раздел предполагает самооценку специалистом своего труда по критериям полноты выполнения плановых заданий, качества, объема вне­плановых работ.

Во втором разделе непосредственный руководитель комментирует са­мооценку работника и оценивает его сильные и слабые стороны, соответ­ствие уровню корпоративной культуры, полноту и качество работы.

В третьем разделе вышестоящий руководитель выражает согласие или несогласие с оценкой непосредственного руководителя.

В четвертом разделе оценка специалисту дается руководителями взаи­модействующих подразделений, что особенно важно, поскольку срывы, приводящие к снижению качества работы с заказчиком, достаточно часто возникают в силу отсутствия корпоративности, в силу стремления уйти от ответственности, непонимания своего места и роли в общей деятельности компании, «перетягивания одеяла на себя».

Отсутствие у сотрудника навыков эффективного взаимодействия мо­жет стать его решающим недостатком при вынесении решения в пя­том разделе, несмотря на успешность выполнения сотрудником основ­ных обязанностей.

Основная цель аттестации персонала рыночной культуры — это управ­ление его развитием, поэтому вместе с индивидуальными проблемами каж­дого сотрудника определяются общие, характерные для всего персонала проблемы и намечаются пути их решения, в том числе с помощью программ профессионального образования. Это способствует установлению еще бо­лее напряженных показателей на более короткий срок, росту внимания к удовлетворению потребностей заказчиков, росту конкурентоспособности, укреплению рыночной организационной культуры.

Наиболее совершенным инструментом оценки деятельности персонала организации независимо от вида ее культуры являет­ся система ключевых показателей эффективности Key Performance Indicators (КР1).

Она существенно снижает риск субъективизма при оценке резуль­татов труда и уменьшает количество конфликтов, связанных с про­цессом оценки персонала. Основные принципы данной системы:

⁰ личная ответственность сотрудника за достижение целей;

См.: Технологии управления персоналом в России. — М.: HRC, 2001. — С.76—78.

• закрепление за работником конкретных задач и приорите­тов в работе;

• координация личных и корпоративных задач и целей;

• возможность коррекции целей и показателей;

• единый механизм для планирования, оценки и развития.

На основании данных принципов строятся система оплаты труда

(переменная часть), нематериальная мотивация (поощрение лич­ной и групповой эффективности в соответствии с установленны­ми целями), система оценки персонала.