МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

Модели поведения не бывают правильными или неправиль­ными, одна и та же модель поведения может оказаться правильной или неправильной в зависимости от ситуации.

Поэтому, говоря о моделях поведения, лучше использовать оце­ночный показатель «адекватность» — адекватность текущей ситуа­ции, целям компании, другим моделям поведения, квалификации сотрудников, личностным качествам руководителей и т.д.

Моделей делового взаимодействия (технологий управления) не очень много, и их успешно можно разрабатывать и развивать, на­пример, в форме тренингов навыков постановки задач, проведе­ния совещания, делегирования, делового письма, устного вы­ступления, решения проблемных ситуаций и т.п.

Несколько иная ситуация с моделями выполнения работ: не­смотря на сложное название, они есть не что иное, как каждо­дневная деятельность сотрудника, это то, что обычно не заме­чается, что воспринимается как рутина, а не вещь, достойная мо­делирования, в связи с тем, что рутинный труд должен быть частью корпоративной культуры. Фундамент корпоративной культуры складывается как раз из таких вот «кирпичиков» — моделей выполнения работ, которые в организации могут быть совершенно разными или, наоборот, одинаковыми.

Заметьте, люди чаще посещают те учреждения (парикмахерскую, ав­тосервис и т.д.), которые характеризуются лучшими моделями выпол­нения работ. Клиент доверяет компании и отдает свои деньги в обмен на ее продукты, если он уверен во всех исполнителях.

В целенаправленном управлении моделями поведения сотруд­ников можно выделить три уровня в зависимости от жесткости регламентации: традиции, нормы и правила.

Самый жесткий вариант регламентации — через правила. Пра­вила — это официально зафиксированные в регламентирующих документах модели поведения (стандарты деятельности), соблю­дение которых контролируется надзорными органами, а наруше­ние жестко преследуется.

Правилами могут регламентироваться не только юридические или технологические области деятельности, но и модели прове­дения совещаний, и форма одежды, и поведение во время бан­кета, и даже личная жизнь.

Нормы — неофициальные и, как правило, не зафиксирован­ные, но четко соблюдаемые модели поведения, выполнение ко­торых может контролировать любой член сообщества, а нарушение вызывает общественное порицание. Члены сообщества, наибо­лее активно хранящие, распространяющие и контролирующие мо­дели поведения, становятся лидерами сообщества (формальны­ми или неформальными).

Традиции — максимально мягкие требования к моделям пове­дения, когда есть некая одобренная руководством модель, но нет ни лидеров, контролирующих ее соблюдение, ни официальных пра­вил. В данном случае модель выступает в качестве эталона, но со­блюдение ее контролируется только самим человеком по прин­ципу «нравится — не нравится». Традиции возникают на основе прецедентов, которые вызвали удовлетворение членов сообщества и были затем повторены другими по собственной инициативе. Тра­диции могут быть зафиксированы в корпоративных легендах, ми­фах, символах и т.д.

Формирование корпоративной культуры посредством исполь­зования традиций — самый долгий путь, самый быстрый — ее формирование посредством правил. Однако между традициями, нормами и правилами всегда существует иерархическая взаимо­связь. В больших сообществах (народ, нация) сначала склады­ваются традиции, затем неформальные лидеры закрепляют нормы и только потом формальные лидеры (руководители) устанавли­вают официальные правила или законы. Нарушение этой по­следовательности нередко приводит к массовому несоблюдению и норм, и правил.

Если исходить из предположения, что коммуникации и ин­формация играют одну из центральных ролей в процветании орга­низации, следует признать необходимость всеобщей многоканаль­ной связи, подразумевающей, что каждый может общаться с каждым, и лучшим способом является сообщение правдивой и открытой информации. Однако открытость и правдивость мо­гут вызвать серьезные противоречия, проблемы в организации, столкновения различных работников и субкультур. Поэтому каж­дая культура имеет свои варианты коммуникационных систем.

Нисходящие коммуникации составляют основу иерархичес­кой культуры; их главные цели выявили Д. Кац и Р. Кан^[29]:

1) постановка конкретных задач по выполнению работы;

2) обеспечение информацией о принятых в организации рег­ламентах, процедурах и практике;

3) обеспечение информацией о смысле выполняемой работы;

4) информирование подчиненных о качестве их работы;

5) предоставление идеологической информации для облегчения восприятия целей.

Долгие годы существовавшая в нашей стране общая иерархичес­кая культура ограничивалась в большинстве своем первыми двумя целями, пренебрегая предоставлением работникам иной информа­ции, развивая авторитарный стиль руководства, препятствующий эффективной работе организаций. Во многих компаниях такой стиль сохраняется до сих пор. Классической основой иерархической куль­туры по-прежнему остаются формальные каналы коммуникаций, подразумевающие четкую субординацию в рассмотрении инфор­мации, при которой А может связаться с F, только пройдя по це­почке В, С, D, Е. Такую цепочку продолжительностью в 20 ступе­ней рассматривал еще Н. Файоль в 1949 г.^[30] Он выдвинул так на­зываемую концепцию «мостика», согласно которой прямые контакты сотрудников, минуя линейную цепочку, позволят решать вопросы быстрее и эффективнее. В последующем эта концепция стала ос­новой разработки систем горизонтальных коммуникаций.

Основными средствами коммуникаций в иерархической куль­туре являются приказы, календарные графики, распоряжения, планы, инструкции, рабочие материалы, руководства, информа­ционные доски объявлений, регламенты, совещания, планерки, «летучки», конференции и т.п. Разнообразие средств коммуни­кации обрушивает на служащих огромный поток информации со стороны руководства, подтверждая тот факт, что иерархией правят процедуры и формальная политика. Целью коммуникативной по­литики являются стабильность, надежность и долгосрочная пред­сказуемость работы организации, стремление не допустить воль­нодумства, своеволия и неподчинения персонала. Поэтому именно для иерархической культуры в максимальной степени характерны разработка многостраничных регламентов поведения сотрудни­ков, называемых чаще всего деловыми нормами поведения, а также системы контроля и наказания за их невыполнение.

В процессе роста многих компаний формируется устойчивое вза­имное непонимание между подразделениями, которые производят, и отделами, которые продают, между опытными сотрудниками и но­вичками, между бухгалтерами и производственниками и т.д.

При росте количества персонала и масштаба задач у руководи­теля не хватает времени на то, чтобы разбирать ситуации конфликтов и взаимного непонимания. Одним из выходов может стать введе­ние корпоративного стандарта коммуникаций — свода правил, пре­доставляющего старым и новым сотрудникам компании набор схем и алгоритмов решения основных проблемных ситуаций. Такой стан­дарт надо разрабатывать сообща, привлекая сотрудников, отража­ющих представления всех заинтересованных сторон о правилах.

Содержание корпоративного стандарта коммуникации

Тематическое содержание корпоративного стандарта комму­никации можно разделить на три центральных блока.

Первый блок — процедуры взаимодействия в компании по вер­тикали и горизонтали. Сюда включены вопросы о том, как эф­фективно формализовать и ввести новые процедуры коммуни­кации по проектам, как контролировать их выполнение и как кор­ректировать их по мере развития компании и ситуации, как оптимизировать иерархическое и проектное взаимодействие со­трудников, здесь рассмотрены правила выбора менеджера про­екта и технология сдачи проекта в нестандартных ситуациях, про­цедуры работы при двойном подчинении и правила расстанов­ки приоритетов для различных начальников. Безусловно, существуют «идеальные» модели управления проектами, одна­ко они эффективны только в том случае, когда адаптированы к реальной корпоративной культуре компании.

Второй блок — вопросы мотивации и ориентации сотрудни­ков на изменения: адаптация сотрудников к обновленным пра­вилам работы, методы их мотивации в повышении качества и эф­фективности проекта, когда речь идет о творческой работе, а не о рутинном выполнении конвейерных операций, правила най­ма, стажировки и утверждения новых сотрудников компании, пра­вила составления планов карьерного роста и форматы мотива­ции к командной работе.

Третий блок включает технику работы со сложными клиента­ми, ибо правила работы компании неизбежно влияют на правила взаимодействия с клиентами и партнерами. В этот блок включе­ны стандарты работы с агрессивным и недовольным клиентом, правила обращения с рекламациями и невыполнимыми требова­ниями клиентов, техника работы с клиентами высокого статуса, методы построения длительных отношений с партнерами и т.д.

Все три блока корпоративного стандарта коммуникации дол­жны строиться с учетом интересов и возможностей различных субкультур, наличествующих в компании.

Вводить корпоративные стандарты коммуникации надо, когда нестандартизированные процессы взаимодействия дают сбой и становятся причиной не солидаризации и улучшения отноше­ний, а авралов. Стандарт снижает напряжение, делает неформаль­ные правила явными и согласованными, дает сотрудникам чет­кую перспективу карьерного развития, а руководству — возмож­ность эффективно и безопасно делегировать полномочия. Безусловно, стандарт коммуникации эффективен, если утверж­дает уже сформированные правила и объявляет новые только в случае, когда они одобрены заинтересованными сторонами. В некоторых компаниях менеджеры, лишившись привычных и адаптированных к российским реалиям схем работы и мотива­ции, не захотели работать по «идеальным» западным правилам, которые делали реальную работу конфликтной и неэффективной.

Смысл и цель грамотного корпоративного стандарта коммуни­кации — сохранение наработанных корпоративных правил и цен­ностей, стиля работы компании и введение процедур, позволяющих успешно управлять растущим предприятием и развивать его, со­храняя его своеобразие и уникальные конкурентные преимущества.

Корпоративный стандарт коммуникации фиксирует в первую очередь степень демократичности компании. В настоящее время создание привлекательных брендов на конкурентных рынках вы­нуждает компании перестраивать внутриорганизационные отно­шения. В результате введение корпоративного стандарта комму­никации совершается сегодня во многом для того, чтобы сбалан­сировать внешний имидж с внутренней реальностью компании.

Наиболее демократический формат работы организации пред­полагает, что сотрудник может отказаться участвовать в каком- то проекте, более того, он сам может инициировать проект и орга­низовать новую группу для его реализации, если это выгодно ком­пании. Такой подход требует развивать демократические стан­дарты коммуникации.

В компаниях, ориентированных на обслуживание конкретных заказчиков, на работу по проектам, предпочитающих чаще все­го рыночную либо адхократическую культуру, стандарты пове­дения могут приобретать некоторый оттенок самопрезентации, своеобразного заверения потенциального потребителя в высоком качестве своей работы.

Пример из практики

Рассмотрим стандарты работы тренинговой компании «Професси­ональный менеджер». Проанализируйте их.

«Ясные и практичные стандарты позволяют выбирать тренинговую компанию, основываясь не только на субъективных, но и на объектив­ных критериях. Стандарты работы позволяют точнее спрогнозировать возможное развитие событий и детально оценить результат работы.

Наличие стандартов у поставщика товара и услуг, ревностное их ис­полнение создают у клиента чувство уверенности и предсказуемости. Если клиент знает, как его обслужат, если клиент знает и может про­верить уровень предоставляемых услуг, у него возникает доверие.

Доверие клиента — это награда, за которую мы неустанно трудим­ся. Доверие — это фактически половина того, что требуется для дол­госрочных отношений. Второй составляющей многолетних контрактов является то, что, работая с нами, клиенты зарабатывают еще больше, и это им нравится.

Мы поднимаем планку и заявляем стандарты, недоступные другим тренинговым компаниям.

1. Мы несем финансовую ответственность за качество своей работы.

2. Мы проводим развернутые презентации тренингов, в том числе и за­крытых корпоративных, чтобы вы воочию могли увидеть, кто, как и чему намерен тренировать ваш персонал. Решение о тренинге вы принимаете после того, как поверите собс твенному опыту, а не виртуальным аргументам.

3. Проведение тренинга возлагает на нас обязательства по сопро­вождению компании. Поэтому заказчик имеет право на время трене­ра в размере пятой части от продолжительности тренинга. Это время заказчик может использовать самым разным способом и получить до­полнительную выгоду.

4. Мы предоставляем инструмент, при помощи которого клиент может измерить эффективность тренинга.

5. Мы осуществляем максимально полное документальное сопро­вождение: план подготовки тренинга, отчеты по результатам, серти­фикаты и, особенно хотим отметить, методические пособия, которые можно использовать как для закрепления-повторения материала, так и для внутреннего обучения.

6. Открытость. Каждый клиент тренингового центра получает пер­сональные логин и пароль для доступа к корпоративному серверу и име­ет возможность оценить нашу работу. Мы не удаляем даже самые кри­тические отзывы, потому что умеем работать с критикой. Развиваясь, исправляя свои недочеты, мы стремимся к совершенству»'.

Коммуникации и поведенческие сценарии

При развитии тех или иных межличностных коммуникаций полезно знать, что для поведения многих людей характерны повто­ряющиеся, излюбленные сценарии. Причина их появления в том, что все люди, живя в социуме, ограничены определенными услов­ностями и нормами этикета и не всегда получают на свои поступ­ки ожидаемую реакцию.

Поведенческий сценарий — это усредненный вариант поведения человека, в котором его естественные желания и действия сочета­ются с нормами внешнего мира. В большинстве случаев защитные сценарии появляются на подсознательном уровне и дают возмож­ность заглянуть за ширму этикета и понять скрытые потребности, а также слабые стороны человека, чтобы выяснить, в каких психоло­гических стимулах и сигналах он нуждается и как правильно стро­ить с ним отношения, настраивать и осуществлять влияние.

Вот, скажем, какие сценарии характерны для тренер-компа­нии KPG Resources^[31]:

Эти типичные сценарии встречаются как в личном общении, так и в бизнес-общении. Когда человек на подсознательном уровне «просит» вас о какой-то позитивной реакции, эту реакцию надо обязательно проявить, и это поможет вам более успешно влиять на человека, корректировать его мировосприятие и поведение.