СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ, САМООЦЕНКИ И АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР
7.1. СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ПЕРСОНАЛА
Система оценки представляет собой постоянный процесс изучения, анализа эффективности деятельности сотрудников и принятия решений по установлению единых стандартов «успешности», управлению развитием персонала. В момент набора сотрудников — это периодический процесс определения соответствия претендента и его компетенций конкретной должности. Оценка производится также и по истечении испытательного срока для принятия решения об успешном его прохождении и приеме кандидата на работу.
Аттестация. Имеющие отношение к государственной (военной, специальной) службе прекрасно представляют себе традиционную схему проведения аттестации. Она включает несколько этапов:
• индивидуальное собеседование с непосредственным руководителем по поводу предстоящей аттестации за один-два месяца до заседания аттестационной комиссии;
• ознакомление с представлением, аттестационным листом и иными документами, которые будут представлены аттестационной комиссии (за одну-две недели до начала ее работы);
• рассмотрение указанных документов, заслушивание комиссией отчета аттестуемого и его непосредственного руководителя, утверждение результатов аттестации комиссией и их сообщение аттестованному сотруднику под расписку (вдень заседания аттестационной комиссии);
• утверждение аттестации первым руководителем (в срок до семи дней после ее проведения).
Эта схема способна побуждать аттестуемого к инициативной результативной работе, как правило, только в узкий аттестационный период — максимум три месяца. Причем в соответствии с действующим законодательством (Указ Президента Российской Федерации «Об утверждении Положения о проведении аттестации федерального государственного служащего» от 9 марта 1996 г. № 353) государственный служащий не может подвергаться аттестации чаще одного раза в два года и реже одного раза в четыре года. Для ее проведения назначается специальная аттестационная комиссия, устанавливаются определенные регла менты поведения, разрабатываются специальные аттестационные документы. Комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивает аттестуемого и принимает одно из трех решс ний: соответствует занимаемой должности; соответствует при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комис сии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.
Если аттестация не является обязательной в соответствии с федеральным законом или иным нормативным правовым актом, но ее проведение предусмотрено нормативным актом организации, то она должна производиться по общим правилам, которые были установлены еще актами бывшего СССР (например, Положением о порядке проведения аттестации руководящих, инженерно-технических работников и других специалистов предприятий и организаций промышленности, строительства, сельского хозяйства, транспорта и связи, утвержденным постановлением ГКНТ СССР и Госкомтруда СССР от 5 октября 1973 г. № 470/267). А это означает, что и коммерческие организации, нормативно закрепляя у себя процедуру аттестации, должны заботиться о ее соответствии «принципам развитого социализма».
Назначение систем оценки и аттестации персонала — способствование росту эффективности использования кадрового потенциала организации в соответствии с требованиями ее организационной культуры.
На практике чаще всего оцениваются два параметра: производственная результативность работника (производител ьность, прибыль, привлечение клиентов) с выходом на нормирование труда, затрат рабочего времени, обслуживания, управляемости и т.п. и личные качества сотрудника, набор которых варьирует в зависимости от специфики деятельности организации и требований конкретных должностей (интеллект, способности, знание ПК, лидерские качества, коммуникабельность, креативность, владение иностранными языками и т.п.). Поэтому существует два направления оценки: оценка труда и оценка персонала. Большинство корпораций использует оба вида оценки деятельности работников.
Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:
в количество;
• качество;
• интенсивность труда.
Оценка труда — это мероприятия по определению соответствия качества труда требованиям технологии производства. Для организации процедуры оценки труда необходимо:
• установить нормы и критерии результативности труда на каждом рабочем месте;
• выбрать политику проведения оценок результативности (сроки, исполнители, ответственность);
• документировать оценку.
Процедура оценки труда проходит несколько этапов:
1) описание функций;
2) определение требований;
3) оценка конкретного исполнителя;
4) сопоставление со стандартом.
Эффективность процедур оценки труда предполагает прозрачность критериев для оценщика и оцениваемого, доступность используемой и получаемой информации, а также связь системы и оценки с организационной культурой и мотивацией персонала.
Основные подходы к оценке труда и проблемы, возникающие при данном виде оценки:
1. Оценка результата труда (метод сравнения заданных величин, хронометраж) — получение прибыли, количество новых клиентов, объем реализации продукции и т.п. Основная проблема при этом — оценка сложных видов деятельности и вклада каждого в общее дело.
2. Оценка поведения по исполняемой деятельности. Может включать оценку выполнения должностных обязанностей, оценку приверженности нормам и ценностям организационной культуры, деловому кредо, энтузиазм, новаторство, творческий подход к решению своих практических целей и т.п. Проблема — разделение общих поведенческих черт и устойчивых поведенческих реакций.
3. Рейтинг успешности. Отображает качественные и количественные характеристики, каждой из которых соответствует рейтинг исполнения обязанностей. Проблемы — ошибки обобщений, перенос критериев одной шкалы на другие.
4. Процедура ранжирования работников — от лучшего к худшему по определенным характеристикам. Ранжирование позволяет избежать проблем центральной тенденции, так как все работающие должны быть проранжированы и, следовательно, не могут быть проранжированы «в среднем». Проблема — субъективность оценок.
5. Оценка культуры труда. Является по-существу аттестацией и рационализацией рабочих мест, условий и содержания труда, внедрения научной организации труда, решения вопросов эргономики и эстетики труда. Проблема — возможное негативное отношение руководства к такой оценке («не надо тратить лишние деньги, и так все красиво и удобно»).
6. Оценка деятельности руководителя по результатам деятельности коллектива. Является довольно распространенной. Используются главным образом производственные и экономические показатели (объем, качество, сроки получения производимых продуктов или услуг). Руководители оцениваются также по результатам внедрения и использования новой техники и технологии, темпам освоения новой продукции. Проблема — признание определяющего влияния руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива.
7. Метод критических случаев. Суммируются все имевшие место за определенный период времени события, в которых принимали участие сотрудники, в том числе позитивные (удачный проект, успешные переговоры, новаторская идея, новый клиент, поддержание имиджа) и негативные (конфликт, срыв сроков работы, ошибки исполнения, нарушение дисциплины труда и т.п.). Для анализа используются: 1) суммарный подсчет позитивных и негативных случаев; 2) аналитическое оценивание по заданным критериям; 3) взвешивание по заданным директивам взвешивания. Проблема — элемент случайности, доля закономерности.
8. Результатом комбинации преимуществ методов критических случаев и рейтингов является метод рейтинговых шкал, привязанных к поведению (Behaviorally Anchored Rating Scale — BARS). Считается, что этот метод обеспечивает более справедливую оценку, чем другие, хотя является более трудоемким и дорогостоящим. Он включает пять этапов:
а) формирование критических случаев эффективного и неэффективного исполнения обязанностей;
б) объединение событий в несколько множеств;
в) перераспределение другой группой профессионалов этих же критических событий в те же множества, но по-своему. Если от 50 до 80% членов второй группы распределяют случай в тот же кластер, что и члены первой группы, он сохраняется;
г) вторую группу просят проранжировать поведение, характеризующее данный случай, с позиций эффективности отражения исполнения обязанностей в соответствующем кластерном множестве;
д) подмножество случаев (шесть или семь на кластер) используется в качестве «поведенческих якорей» для каждого множества.
Результирующая BARS— хороший способ оценки исполнения рабочих обязанностей, поскольку даются четкие описания критических случаев, позволяющих понимать отличия «среднего исполнения» от «хорошего» или «отличного». Независимость множеств позволяет увеличить объективность оценки. Проблемы использования данного метода — его высокая стоимость и трудоемкость.
Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики; это комплексная система определения ценности данного работника на основе изучения его личностного потенциала, качеств и способностей, отношения к работе, готовности к выполнению различных обязанностей и потенциала его развития. Оценка персонала производится чаще всего для решения следующих кадровых задач: оценка кандидата при приеме на работу, установление уровня оплаты труда и форм стимулирования, продвижение сотрудника по этапам трудовой карьеры, выдвижение на руководящую должность, оценка соответствия занимаемой должности и принятие решений о смене вида деятельности, переобучении, повышении квалификации и т.п.
Наиболее простыми методами оценки персонала являются биографический, описательный (написание эссе), анкетирование, интервьюирование, социологический опрос, самооценка, тестирование, шкалирование (балльный метод), ранжирование, наблюдения, эталонный метод, метод попарных сравнений сотрудников и др.
К оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и начальники других отделов, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка).
Методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри организации.
Метод анкетирования
Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
Описательный метод оценки
Производящий оценку должен выявить и описать положитель- пые и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов, поэтому часто используется как дополнение к другим методам.
Метод классификации
Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.
Метод сравнения по парам
В этом методе в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, сравниваются каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.
При сравнении по парам эффективным является использование Бланка групповой оценки (на пересечении надо отметить фамилию того сотрудника, который в данной паре вам кажется наиболее эффективным).
Фамилии сотрудников | Иванов | Петров | Сидоров | Козлов |
Иванов | ||||
Петров | ||||
Сидоров | ||||
Козлов |
Рейтинг или метод сравнения
Основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки — список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) изучается деятельность сотрудника с учетом времени, затрачиваемого им на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудник использует материальные средства. Затем перечисленные в списке качества аттестуемого сотрудника оценивают по 7-балльной шкале (7 — очень высокая степень, 1 — очень низкая степень).
Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо путем сравнения результатов, полученных применительно к работникам одной и той же должности.
Метод заданного распределения
Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок, например: 10% —неудовлетворительно; 20% — удовлетворительно; 40% — вполне удовлетворительно; 20% —хорошо; 10% — отлично
Всего - 100%
Единственное, что требуется от работника, — написать на отдельной карточке фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Метод оценки по решающей ситуации
Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных (решающих) ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудника.
Обычно данный метод используется, когда оценки выносятся руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод рейтинговых поведенческих установок
Основан на использовании «решающих» ситуаций, из которых выводятся требуемые от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод сравнительных анкет
Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью
Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.
Метод «360°»
Сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьировать, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода — получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Метод независимых судий
Независимые члены комиссии — шесть-семьчеловек —задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед «судьей» располагается компьютер, на котором оценивающим нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответствен но, клавишу «—» — в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная об работка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.
Тестирование
Тесты по своему содержанию разделяются на три группы:
• квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
• психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
• физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестирования в том, что оно позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки и сделать компьютерную обработку результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
Метод комитетов
Оценка проводится группой экспертов с целью выяснения способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.
Данная методика состоит из следующих этапов:
• деятельность кандидата разбивается на составляющие;
• определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от—10 до +10), таким образом определяется степень успеха;
• составляются три списка работ: работы, которые удается решить успешно; которые удаются от случая к случаю; которые никогда не удаются;
• выносится заключительная комплексная оценка.
Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:
1) выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;
2) использование разных методов сбора информации;
3) комплексное представление о человеке;
4) сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.
Изучаемые наборы качеств (обычно 5—20) разрабатываются с учетом задач, выполняемых в соответствии с занимаемой должностью.
Метод центров оценки
С помощью этого метода решаются две задачи:
е выясняются личные и деловые качества работника (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников);
• определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
Испытание занимает различное время: так, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, менеджера невысокого уровня — один день, менеджера среднего звена — два-три дня, чуть более для оценки профессионализма руководителей и управляющих высшего звена. Некоторые из используемых для оценки процедур:
• выполнение управленческих действий: за отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с определенными инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью;
• обсуждение проблем в небольшой группе, что позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40—50 мин) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах;
• принятие решений: испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм), моделируется работа фирм на протяжении двух-пяти лет. Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами;
* разработка pi представление проекта: необходимо за I ч разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом сотрудник защищает перед экспертами;
♦ подготовка делового письма: каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций (отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д.). Действия оценивают эксперты;
• сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть весьма показательными как для руководства, так и для самого работника.
Метод деловых игр
К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
Метод оценки на основе моделей компетентности
Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.
К наиболее сложным и комплексным методам оценки персонала можно отнести метод управления по целям (Management By Objectives — МВО) — постановка определенных измеряемых целей для каждого сотрудника, периодический контроль, сравнение ожидаемых результатов с фактическими и оценивание прогресса в достижении ожидаемых результатов.
Наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников считается методика Assessment Center — прохождение труппами участников разнообразных испытаний. В программу обычно включаются деловые и ролевые игры, деловые и психологические тесты, самопрезентации, дискуссии, кейсы, эссе, рефераты и т.п. За действиями участников наблюдают специалисты, результаты фиксируются, может осуществляться видеосъемка. Методика позволяет дать индивидуальную и сравнительную оценку участников исходя из специфики компании и требований, предъявляемых к конкретной должности. Для повышения достоверности результатов используются перекрестные оценки, каждого участника оценивают несколько специалистов, фазы наблюдения и оценки разведены по времени, каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях. Такими критериями, как правило, бывают:
• качества —индивидуальные свойства человека;
• измерения — описание действий, получаемое на основе анализа деятельности;
• деятельность —виды деятельности, их цели, мотивация, конфликты, направления обучения;
0 роли — различные типы взаимодействия в команде.
К личностным качествам, определяемым при использовании методики Assessment Center, следует отнести темперамент, характер, интеллект, отношение к труду и дисциплине, конформность, дружелюбие, лидерские качества, конфликтность, стрессоустойчивость, самокритичность, честность, инициативность, способность к созданию своего имиджа, здоровье и т.п.
Профессиональная деятельность оценивается следующими показателями: квалификация, уровень специальной подготовки, навыки планирования и организации, координация деятельности подчиненных, способность к принятию эффективных решений, организаторские способности, способность работать в команде, умение убеждать, умение поддерживать дисциплину, коммерческое чутье, опыт работы, знание производства, соответствие должности, обучаемость, изобретательность, находчивость, умение вести переговоры.
Наиболее общими критериями оценки низшего персонала могут быть выполнение взятых обязательств, качество работы, самостоятельность в работе, компетентность, надежность, отношение к труду, отношение к профессии, дисциплинированность, стремление к повышению квалификации, взаимоотношения с коллегами, взаимоотношения с клиентами.
Данные об испытуемых, полученные в ходе проведения различных испытаний, оцениваются по каждому критерию в баллах, подсчитывается итоговая оценка, подготавливается содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формируются общее заключение и рекомендации по дальнейшему развитию.
Перед началом оценки целесообразно провести самооценку, что существенно облегчит процесс установления участниками обратной связи. Расхождение в оценке и самооценке провоцирует поиск новой работы сотрудником; незначительные расхождения оказывают демотивирующее влияние. Если самооценка выше 90%, возникает опасность остановки роста (самодовольство), самооценка ниже 60% чревата потерей интереса к работе и желанием сменить место работы.
Основная проблема, возникающая при использовании методики, — отсутствие прописанных показателей оценивания (бизнес- компетенций) — правильного поведения для достижения целей компании, уровней их выраженности, оснований проведения оценки, задачи оценщика, задающего новые стандарты поведения. К отрицательным факторам помимо дороговизны и возможных ошибок восприятия оценщиков следует отнести и демотивирующее воздействие «эффекта проигравшего» у сотрудников, получивших отрицательные оценки и в результате утративших карьерную перспективу и интерес к дальнейшей работе.
Выбор методов оценки персонала представлен в табл. 7.1.1
При прогнозе оценки деятельности руководителя используются (см. табл. 7.1.1):
• количественные показатели — 1а, 2а, За, 46 (Б-5, В-5, В-7, В-8, Г-5);
• качественные и количественные — 1 а, 2а, 36,46 (В-9);
• текущая деятельность и потенциал — 1а, 2а, 36, 4а (Г-2).
Прогноз оценки деятельности всего коллектива:
• качественные показатели 16, 2а, За, 4а (А-1, А-7, Б-7);
• комплексные показатели 16, 2а, За, 46 (В-4, Г-3, Г-4).
Оценка всего коллектива по результатам деятельности индивидуальным оценщиком — 16, 26, 36, 4а (А-2, А-4, А-6, Б-1, Б- 2, Б-3, В-2, В-6).
Оценка деятельности всего коллектива, которая может быть выполнена как комиссией, так и индивидуальным оценщиком, — 16, 26, За, 4а, и 16, 26, За, 46 (А-3, А-5, Б-4, Б-6, В-1, В-3, Г-1).
В результате использования методики организация получает:
• объективную (валидную) оценку работника и его потенциала, исключающую искажающее влияние на оценку условий труда, ситуации, давления начальства и противоречивости ролей;
• диагностику потребностей, мотивов, интересов и целей работника, позволяющую сформировать систему его мотиваций;
• список сотрудников, обладающих высоким трудовым потенциалом для формирования кадрового резерва;
• стандартизированные процедуры, позволяющие измерять профессионально значимые качества, оценивать слабые и сильные стороны работников, проводить их ранжирование.
В свою очередь, работники, прошедшие такую оценку:
• имеют равные возможности для демонстрации своих знаний и способностей в условиях, свободных от влияния предвзятых мнений;
• лучше понимают требования, свои должностные обязанности, познают свои слабые и сильные стороны, соизмеряя их с этими требованиями, вырабатывают адекватную линию самосовершенствования и развития;
• получают возможность представить руководству свои ожидания в отношении карьеры в благоприятных условиях, специально созданных для эффективного продвижения такого рода идей.
Приведем обобщенную классификацию методов оценки персонала по четырем основным характеристикам:
1) объект оценки — кого оценивают;
2) цель оценки — для чего оценивают;
3) показатели оценки — что оценивают;
4) субъект оценки — кто оценивает.
Эффективность применения различных систем оценки в различных орг. культурах не одинакова, что объясняется прежде всего разными критериями и требованиями, предъявляемыми к персоналу, его результативности и личным качествам.
Скажем, для бюрократической и рыночной культур в большей степени характерны методы оценки труда и его результатов, а для клановой и адхократической — методы оценки персонала и его личных и про- фессмональных компетенций. Но это не означает, что не используются и методы, свойственные другой культуре. Более того, обследования показывают, что практически невозможно найти компанию, в которой бы четко господствовала одна орг. культура. Наиболее часто встречаются организации с преобладанием одной культуры при наличии элементов всех остальных. Поэтому и системы оценки носят, как правило, комбинированный характер, т.е. включают в себя и оценку достижений сотрудников, и оценку необходимых для успешности компетенций.
Оценка достижений складывается из постановки конкретных целей и задач, оценки их реализации и резюмирования результатов. Это так называемое управление по целям (МВО). Об управлении с помощью данного метода уже говорилось ранее. Здесь лишь подчеркнем, что при конкретной постановке следует выделить три вида целей: стратегические, функциональные и цели по развитию персонала. Стратегическая цель — выполнение задач и заданий, достижение которых определяет реализацию долгосрочных планов- заданий и способствует выполнению миссии компании. Функциональные цели складываются из измеримых и достижимых задач, служащих для выполнения плана данного периода (увеличить уровень продаж на 3% за плановый период, провести рекламную кампанию в третьем квартале и т.п.). Задачи по развитию персонала включают определения уровня навыков и компетенций работников. Для проверки правильности постановки целей следует использовать технику SMART (русск. аббревиатура — АКОРД), согласно которой цели должны отвечать следующим требованиям:
1) Specific (абсолютная конкретность) — постановка цели должна четко и конкретно указывать на то, что должно быть достигнуто;
2) Measurable (количественное описание) — давать количественную степень достижения результата;
3) Agreed (осознанность, согласование) — цель должна быть осознана и согласована и с менеджером, и с сотрудником;
4) Realistic (реальность) — реальна ли цель, доступны ли все необходимые ресурсы для ее достижения;
5) Time bound (дата, временные рамки) — в какой период времени цель должна быть использована.
Управление по целям весьма распространено в России и успешно применяется в различных организационных культурах (табл. 7.1.2).
Таблица 7.1.2
ФОРМА ДЛЯ ОЦЕНКИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЦЕЛЕЙ
|
Если оценки не совпадают, менеджер должен прокомментировать это, предварительно получив информацию о работе данного сотрудника от вышестоящего руководства, менеджеров других отделов, с которыми сотрудник совместно выполнял задание, мнение коллег. Все комментарии должны быть аргументированы конкретными примерами. Окончательную оценку в этом случае выносит Я/?-менеджер, заслушавший обе стороны.
Во многих компаниях периодом оценивания является финансовый год. С началом года в январе осуществляется постановка целей и задач и в январе следующего года подводятся итоги года предыдущего и формулируются задачи на будущий год.
Некоторые компании проводят промежуточную оценку в апреле для сравнения компетенций и разработки плана развития.
Наиболее популярные методы отбора персонала в ведущих странах Европы приведены в табл. 7.1.3.
Таблица 7.1.3
НАИБОЛЕЕ ПОПУЛЯРНЫЕ МЕТОДЫ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА
Примечание. Данные таблицы представлены в процентах от максимально возможного использования. |
Для получения наиболее объективных результатов оценки и интересной аналитической информации о развитии организационной культуры компании весьма полезно сопоставить оценочные исследования с самооценкой деятельности организации.
Дата добавления: 2022-07-20; просмотров: 120;