Примеры из практики

Система адаптации персонала Международного промышленного банка

Процесс адаптации начинается уже с первого собеседования кандида­та во время его трудоустройства на работу в банке — сама обстановка, внеш­ний вид сотрудников, манера их общения и поведения дают потенциаль­ному кандидату первое представление о корпоративных ценностях. В свою очередь, задача службы персонала на данном этапе — понять, насколько сотрудник «вписывается» в корпоративную кулыуру и, соответственно, на­сколько легко он сможет адаптироваться к работе в организации.

В процессе адаптации нового сотрудника участвуют как его непо­средственное руководство, так и сотрудники службы персонала. Необ­ходимо на этапе трудоустройства исключить те ожидания кандидата, которые наверняка не оправдаются, и создать адекватное представле­ние об условиях труда.

Не менее важно, чтобы сотрудник хорошо осознавал критерии оцен­ки его работы. В банке распространена практика, когда сотруднику ус­танавливаются определенные цели, после достижения которых он ус­пешно проходит испытательный срок. Одновременно его заработная плата повышается на заранее оговоренную сумму.

Как правило, процесс адаптации в зависимости от уровня позиции занимает два-шесть месяцев. Более трудоемким является процесс адап­тации менеджеров среднего и высшего звена. Необходимо, чтобы но­вый менеджер как можно быстрее лично познакомился с ключевыми сотрудниками и топ-менеджерами банка. С этой целью в первые дни работы проводятся специальные совещания, на которых новый руко­водитель обсуждает задачи своего подразделения с руководителями других подразделений банка, узнает ожидания относительно своей работы. Для руководителей среднего и высшего звена проводятся ус­тановочные адаптационные собеседования, знакомящие нового сотруд­ника с корпоративной культурой и коллективом.

Важным является и своевременное получение от вновь принятых со­трудников обратной связи — как позитивной, так и негативной. В те­чение всего испытательного срока служба персонала поддерживает с вновь принятыми менеджерами обратную связь —• выясняет, насколько оп­равдались их ожидания, выявляет трудности, с которыми они столкну­лись в работе. Параллельно проводится оценка сотрудника его линей­ным руководством — с использованием специальных оценочных форм.

На данном этапе служба персонала должна предотвратить возможные разногласия и конфликты и исправить какие-то ошибки, если это воз­можно. Как правило, перспективы успешной адаптации нового сотруд­ника в банке становятся ясны еще до окончания испытательного срока.

Особенности адаптации персоналав ЗАО «Страховая компанияAIG Россия»¹

Адаптация в AIG начинается уже на этапе интервью, в момент бесе­ды с кандидатами, которым дается подробная информация о компании.

Затем успешный кандидат получает письменное приглашение ра­ботать в компании, в котором четко описываются должностные обя­занности, социальный и компенсационный пакеты сотрудника. Таким образом, еще до фактического прихода в компанию новый работник знает, что AIG готова ему предложить и каковы его обязанности.

В первые дни работы в компании сотрудники, занимающиеся прода­жей, посещают тренинг, на котором знакомятся со структурой компании.

Одновременно внутри компании распространяется объявление о появле­нии нового работника с указанием его образования, предыдущего профес­сионального опыта, нового места работы. На период испытательного сро­ка (три месяца) каждый сотрудник получает обязательный план работы.

В течение всех трех месяцев непосредственный руководитель ново­го сотрудника еженедельно оценивает его профессиональные и личные способности (коммуникабельность, умение войти в команду, дисцип­линированность, внешний вид и т.д.), поэтому финальное решение при­нимается на основе еженедельной работы с сотрудником. Это позволяет закончить испытательный срок раньше в том случае, если сотрудник не оправдывает ожиданий компании, а также строить эффективную сис­тему обратной связи. Сотрудники, допускающие незначительные отступ­ления от принятых в компании норм, могут при желании оперативно скорректировать свое поведение.

По окончании испытательного срока руководители общаются друг с другом и составляют план работы на ближайшие шесть месяцев, до следующей аттестации (она проводится два раза в год). Если сотруд­ник не проходит испытательный срок, он получает письменное уве­домление с указанием причин прекращения контракта.

Главная ошибка, которую совершают новые сотрудники, — невыпол­нение взятых на себя обязательств. Сотрудник подписывает свой бюджет­ный план, который должен быть выполнен на 100%, — выполнение его на 97% уже неприемлемо для компании. Вторая распространенная ошиб­ка — отсутствие эмоциональной готовности новых сотрудников к слож­ным и специфическим продажам страховых услуг; сталкиваясь с этими сложностями, они предпочитают уйти из компании. Еще одна ошибка новых сотрудников — стремление к быстрому карьерному росту.

Ошибки зачастую совершает и сама компания: расстается с со­трудником, которого можно было бы перевести на другую позицию, недооценивает сотрудников с недостаточно высоким уровнем зна­ния английского языка.

В целом же главный секрет успеха работы с новыми сотрудника­ми — их незамедлительное включение в рабочие процессы и позиция открытости в компании. При несоблюдении этих правил адаптация затруднена или просто невозможна.

Адаптация по Дрейку

В 2004 г. на британском сайте reed.co.uk^] было проведено ис­следование, посвященное адаптации новых сотрудников в ком­паниях Великобритании. Подавляющее большинство из более чем 5700 опрошенных (93%) указали, что плохая адаптация или ее от­сутствие снижают продуктивность дальнейшей работы в компании. В ходе исследования были выявлены основные ошибки работо­дателей в процессе адаптации новых сотрудников на работе:

• на введение в должность выделяется слишком мало времени;

• вводный курс проводится слишком поспешно;

• информация подается слишком формально и скучно;

• личное общение подменяется самостоятельным чтением кор­поративного кодекса и других документов;

• уделяется слишком большое внимание частной жизни со­трудников;

• присутствия новых сотрудников никто не замечает;

• не проводится представление новых работников коллективу, они не включаются в командную работу;

• адаптация иногда проводится в слишком неформальной ма­нере, заставляющей новичков испытывать неудобство и даже унижение (один новый работник был вынужден прыгать на одной ноге и петь в присутствии 20 коллег).

В результате один из 25 сотрудников уходит с нового места работы после плохо организованного вводного курса.

Основываясь на результатах исследования reed.co.uk, между­народная компания Drake International выпустила рекомендации, посвященные лучшей практике адаптации новых сотрудников.

Первый этап — предварительное предложение. Адаптация начи­нается уже в тот момент, когда кандидат в первый раз встречается с компанией, формируя свое впечатление о ней. Создание поло­жительного и реалистичного образа работодателя на этом этапе становится основой дальнейшего процесса адаптации. Управление ожиданиями кандидатов включает в себя такие компоненты, как описание организации и вакантной позиции, структуры компании и стиля управления. В идеале эта информация предоставляется в письменном виде, для того чтобы кандидат мог внимательно оце­нить, соответствует ли организация его представлениям.

Второй этап — расширение предложения. После того как кан­дидат принял предложение и подписал контракт, ему предоставля­ется подробная информация о будущей работе, касающаяся всех повсе­дневных аспектов деятельности (компенсации и страховка, политика и практика, детальное описание работы и стандарты качества). Но­вому сотруднику следует устроить экскурсию по офису и представить его коллегам. Если все это будет сделано еще до наступления пер­вого рабочего дня, то новичок будет чувствовать себя комфортно.

Третий этап — первый рабочий день. Обычная ошибка, совер­шаемая компанией в первый день работы сотрудника, — попытка пре­доставить ему всю необходимую информацию, которая, однако, не будет воспринята. Лучше всего начать этот день с неформального зав­трака, на котором сотрудник встретит своих новых коллег. В таком случае будет достигнута главная цель этого этапа адаптации — по­мочь сотруднику чувствовать себя комфортно на новом месте.

Четвертый этап — адаптационный курс, который может быть разделен на две части: первая часть будет посвящена организа­ции, вторая — работе нового сотрудника. Весь адаптационный курс лучше всего построить в виде экскурсии, в ходе которой со­трудник получает представление о том, как отдельные состав­ляющие организации образуют единое целое.

Адаптационный курс может проводиться с участием не толь­ко новых, но и опытных сотрудников, которые как бы «освежа­ют» свое видение организации. Любой адаптационный курс ре­комендуется начинать с оценки информированности сотрудни­ков и заканчивать этой оценкой. В таком случае будет понятно, в какой информации нуждаются новички и как они ее усвоили.

Пятый этап — постадаптационный курс: сотрудник, чувствуя внимание на этом этапе, ощущает уверенность в том, что орга­низация поддерживает его и не забывает о нем. В соответствии с рекомендациями компании Drake International этот период за­канчивается через год после прихода нового сотрудника в ком­панию. Его естественным завершением должна стать оценка ре­зультативности работы сотрудника.