ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОБУЧАЮЩИХСЯ ОРГАНИЗАЦИЙ

Применительно к российским условиям переход организации в раз­ряд самообучающихся требует осуществления следующих программ:

• наделение персонала собственностью;

• делегирование ему полномочий;

• привлечение к участию в управлении;

• создание системы управления знаниями;

• позиционирование обучения в качестве важнейшей ценно­сти, формирующей соответствующие цели организацион­ной культуры и механизм их осуществления.

Обучающаяся организация, рассматривающая обучение и изме­нение как непрерывный процесс, сосредоточивает свое внимание в основном на будущем, а не на прошлом, выявляя новые тенденции и прогнозируя новые условия, которые могут возникнуть в будущем.

Легче всего перейти в разряд самообучающихся организациям с клановой либо адхократической организационными культурами, поскольку по своим принципам, нормам и ценностям именно эти культуры наиболее близки к концепции самообучающейся органи­зации. Обучение происходит наиболее естественно в условиях са­мостоятельных автономных коллективов, объединенных единой задачей и едиными условиями функционирования.

При этом очень важны взаимная эмпатия, доверие и уважение, доброта и социальная гармония в коллективе, культурные ценно­сти которого ориентированы на человека. Утверждаются креатив­ность персонала, его способность вырабатывать уникальные под­ходы к решению задач и принятию решений. Основу креативнос­ти составляют индивидуальная гибкость и желание рисковать, восприятие неудач как вида обратной связи, необходимой для ана­лиза и совершенствования любого процесса.

Организация, не способная сегодня превратить опыт и знания своих работников в корпоративные знания, терпит фиаско. Ото­брать и нанять лучших работников не проблема, требуются только деньги. Но для превращения их опыта и знаний в человеческий капитал нужны определенные инструменты, которые дает концеп­ция внедрения «культуры обучения» и превращения организации в обучающуюся.

Факторы, оказывающие влияние на эффективный переход орга­низации в разряд обучающихся:

со стороны работника: общий уровень развития, умственные способности и интеллект, возраст и физическое состояние, темпе­рамент, уровень развития потребностей (в том числе духовных), характер отношения к учебе и работе, профессиональной карь­ере, своему месту в группе и организации;

со стороны организации: политика управления человеческими ре­сурсами, поощрение и оплата повышения квалификации и уровня образованности, мотивация карьеры, успеха, творчества, саморазвития персонала, создание ноля превосходной организационной культуры;

со стороны общества и государства: отсутствие теневой эко­номики, социальная перспективность, оптимизм нации, поли­тика востребованности профессионалов и вознаграждение по труду, недопустимость обмана, коррупции и нечестных спосо­бов обогащения, устойчивая и перспективная социально-эконо­мическая политика, престиж образования и науки.

Очень часто достижению желаемого результата препятству­ют внутренние причины: лень, страх оторваться от коллектива, нежелание самостоятельно мыслить или рисковать, которые и ста­новятся препятствием для развития тех или иных навыков. Иными словами, ситуация, когда обучение прошло, а научение не со­стоялось, весьма типична.

Особенно это касается вопросов формирования и внедрения орга­низационных культур. Декларативно организационная культура су­ществует чуть ли не на всех предприятиях. Глубокие миссии допол­няются бодрыми и звучными девизами, провозглашаются гуман­ные ценности, намечаются социально-перспективные цели, определяются социально-ответственные пути их достижения, со­трудникам раздаются памятки делового этикета и значки с симво­ликой фирмы. Однако при ближайшем рассмотрении реальная культура оказывается весьма далекой от идеала, нарисованного на бумаге. На одном и том же предприятии существуют две культу­ры — та, которая должна быть (в воображении руководства), и та, которая есть. Избежать такой ситуации можно только путем соеди­нения процессов обучения и научения при формировании и раз­витии организационной культуры.

Сколько же средств выделить на инвестиции в персонал? Как определить границы бюджета на тренинги? Как правило, ответы на эти вопросы напрямую зависят от способности //^-менеджера продемонстрировать эффективность текущих затрат.

В большинстве случаев оптимальным решением является HR- бенчмаркинг — сравнение показателей своей компании с показа­телями других компаний.

В частности, можно определить, насколько затраты на персонал со­ответствуют средним по рынку, и решить, увеличивать ли объем ин­вестиций или оптимизировать расходы.

Одним из ключевых показателей в области обучения и раз­вития является процентное количество затрат на обучение пер­сонала от общих затрат на персонал (оплата труда и другие рас­ходы). На рис. 6.2.1 видно, что усредненные данные по выбор­ке российских производственных компаний (суммарная числен­ность персонала — 150 тыс. человек) несколько ниже, чем средние по западным компаниям, хотя и незначительно.

Источник: данные Saratoga Institute, AXES Management Рис. 6.2.1. Затраты на обучение как процент от затрат на персонал

Рассчитайте данный показатель в вашей компании и опреде­лите, в большую или меньшую сторону целесообразно скоррек­тировать размер бюджета на обучение.

Такой расчет помогает получить ответ на первый, самый общий вопрос об объеме инвестиций. Теперь необходимо более подроб­но рассмотреть различные аспекты системы обучения. Объем средств, выделяемых на это направление работы с персоналом, прежде всего определяет количество обученных сотрудников. Рас­смотрим еще один полезный показатель, который отражает отно­шение обученных сотрудников к общей численности персонала за календарный год (рис. 6.2.2).

85% Источник: данные ASTD, AXES Management Рис. 6.2.2. Процент обученных сотрудников

Как видим, усредненные данные по российским компаниям ниже, чем данные по западным, но вместе с тем не так уж пло­хи, учитывая, что на большинстве крупных производственных предприятий повышение квалификации проводится один раз в три года. Исходя из сравнения различных компаний по этому по­казателю, можно проанализировать, насколько оптимально выб­рана ценовая политика по работе с провайдерами, проанализи­ровать соотношение «цена/количество». Естественно, необходимо помнить о том, что есть еще один показатель — качество или польза для сотрудников.

Вопрос целесообразности или практической отдачи от вложений в персонал является одним из самых проблемных для //^-службы и не только в российских компаниях.

На одном из проектов AXES Management руководство компании- заказчика было крайне заинтересовано в том, чтобы узнать, насколь­ко эффективно используются средства, выделяемые на обучение сотрудников, насколько полно система планирования обучения реализует потребности сотрудников, а значит, приносит пользу. Для ответа на этот вопрос было предложено сравнить компанию-заказчик с другими российскими компаниями, используя как финансовые данные, так и данные опроса относительно удовлетворенности персонала. После совмещения данных по затратам (жесткие фак­торы) и мнений сотрудников (мягкие факторы) были получены наглядные данные об эффективности использования средств, вы­деляемых на развитие персонала (рис. 6.2.3).

Из рисунка видно, что размер средств, выделяемых на обу­чение, слабо коррелирует с оценкой эффективности обучения пер­сонала. В анкете, заполняемой сотрудниками в данном проек­те, им предлагалось выбрать наиболее эффективные методы обу­чения; вариантами ответа были общение с коллегами, чтение специальной литературы, обучающие программы, наставничество и т.д. Такой анализ помогает получить объективную картину эффективности существующей системы обучения и наметить конкретные действия по ее оптимизации.

Для формирования внутренней лояльности некоторые компа­нии готовы инвестировать в дополнительное обучение перспектив­ных сотрудников гораздо больше 1 % от текущих расходов.

При составлении бюджета обучения используются два подхода. Первый подход — каскадирование «сверху вниз», при котором зада­ется макропараметр. Как правило, это процент от фонда оплаты труда (ФОТ) или процент от прибыли, который и определяет воз­можные затраты на обучение. С бухгалтерской точки зрения вы­годнее брать проценты от ФОТ, а не от прибыли, с целью опти­мизации налогов. Чаще всего берется 2% от ФОТ, но в большин­стве случаев — не больше 4%. Обнаружилась очень интересная про­порция: количество денег, которое тратится на обучение одного сотрудника, не должно превышать '/₁₀ от его годовой зарплаты.

Рис. 6.2,3. Эффективность использования средств, выделяемых на обучение персонала¹

Эта цифра была получена следующим образом. С 1985 по 1990 г. аме­риканские компании вкладывали огромные деньги в обучение своего персонала. Стоит сказать, что рынок корпоративного обучения в США оценивается в 45 млрд долл. Неудивительно, что работодатели начали оценивать, как окупаются средства, вложенные в обучение персонала. В результате обнаружилась парадоксальная закономерность: в тех ком­паниях, которые вкладывали в обучение каждого сотрудника более 10% его годовой зарплаты, отмечалась самая высокая текучесть кадров, т.е. чем больше программ для персонала проводилось, тем быстрее работо­датель терял сотрудников. Оказалось, что квалифицированные специа­листы, прошедшие слишком много тренингов, в 90% случаев не могли найти применение своим знаниям на своих предприятиях и увольнялись.

Второй подход — построение бюджета «снизу вверх», когда па­раметры задаются на уровне конкретных сотрудников. Для того что­бы сформировать такой бюджет, надо представить себе те виды обучения, которые будут применяться в компании: тренинги, кон­ференции, курсы иностранного языка, второе высшее образование и т.д. Затем для каждой статьи расходов сформировать собствен­ные параметры. Достаточными считаются два-четыре тренинг-дня на человека в год. Умножив эту цифру на количество сотрудников, можно приблизительно рассчитать совокупный бюджет на обучение.

Но какой бы вариант бюджета ни был выбран, не стоит ду­мать, что инвестиции в образование — достаточная мера для удер­жания сотрудника. На самом деле это только начало. Ведь чем больше количество тренингов, в которых участвует работник, тем быстрее должна расти оплата его труда. Нельзя довести до со­вершенства навыки сотрудника, дать ему великолепные знания — и продолжать платить те же деньги, что и до обучения. Завышая самооценку и реальный профессиональный уровень, необходимо мотивировать интерес нужного вам специалиста.

Итак, для того чтобы быть эффективной и конкурентоспособ­ной, корпоративная политика обучения и развития персонала долж­на базироваться на следующих постулатах.

Во-первых, необходим правильный выбор форм развития и про­грамм повышения профессионализма компании, поскольку именно управляющие ответственны за развитие персонала. Непосредствен­ный руководитель работника, которого направляют на переподго­товку, должен принимать участие в формулировке цели обучения, а затем внимательно следить за учебным процессом работника, оценивать результаты и принимать решение о продолжении обу­чения. Управляющие должны помогать сотрудникам, поощрять их стремление получить новые знания.

Во-вторых, учебные программы должны соответствовать кор­поративным целям производственной и рыночной стратегии, ус­ловиям, в которых проводится обучение, учитывать особенности рынка, на котором действует фирма (является ли он старым или новым, быстрорастущим или стогнируюгцим, высококонкурент­ным или низкоконкурентным — монополизированным), позиции компании на этом рынке (слабые, сильные) и насколько агрес­сивную стратегию компания предполагает развивать на этом рынке.

Немаловажное значение будут играть и региональные особен­ности ведения бизнеса: занятость специалистов на рынке труда, средний возраст работников, взаимоотношения с местными орга­нами власти, вклад компании в социально-экономическое раз­витие региона и т.п. В зависимости от комбинации этих внешних факторов будут различаться цели, формы обучения и направле­ния развития требуемых компетенций работников.

В-третьих, обучение работников должно быть тесно связано с другими составляющими кадровой работы (рис. 6.2.4) — это отбор персонала, его оценка, мотивация и система оплаты тру­да, компенсационная политика, организационная культура, планы развития карьеры сотрудников, вознаграждение в зависимости от достижения целей (УПЦ), повышение удовлетворенности трудом, повышение лояльности персонала организации, инно­вационная политика компании, кадровая политика и пр.

В-четвертых, результаты обучения должны тщательно оценивать­ся. Для этого используется количественная шкала оценки по ряду направлений. Первичный уровень — оценка непосредственной реакции участников сессии при ответе на вопрос, понравилось ли им содержание учебного курса, была ли программа интересной. Да­лее важно проконтролировать, появились ли у слушателей новые полезные знания. Если результаты оценки оказались неудовлетво­рительными, разрабатываются новые программы обучения. Каж­дый сотрудник может пересматривать свои цели и приоритеты. В хо­де учебы могут появиться новые индивидуальные цели производ­ственной деятельности. В основном это происходит в том случае, когда руководители последовательно контролируют обучение под­чиненных и содействуют получению наивысших результатов.

В-пятых, эффективность обучения будет тем выше, чем яснее удастся ответить на вопросы, зачем оно проводится, какие ожидаются результаты. Процесс обучения персонала может преследовать много целей:

1) улучшить знания и навыки работника для роста его профессионализма;

2) сформировать у работника новый взгляд на свои профессиональные компетенции;

3) адаптироваться к новым рыночным условиям, к конкуренции;

4) освоить новые технологии, новые формы работы;

5) снизить текучесть персонала;

6) осуществить мотивацию, открыть новые перспективы карьерного роста;

7) повысить самооценку, увеличить потенциал самосовершенствования и развития;

8) усилить лояльность, преданность компании;

9) подготовить персонал к внедрению программ широкого делегирования полномочий; обучить навыкам принятия решений, управления бригадой, коллективом;

10) освоить вторую смежную специальность, развить неспециализированную карьеру;

Диагностика глубины приобщения вновь принятых сотрудников к организационной культуре (анкетирование)

Определение потребности в дальнейшем развитии профессионализма (компетентности) персонала организации

Рис. 6.2.4. Механизм социализации, обучения и научения персонала

Компании

11) передать опыт ветеранов труда молодежи;

12) провести адаптацию вновь принятых сотрудников к орга­низационной культуре компании.

В каждом случае будет применяться определенный арсенал про­грамм, тренингов и иных форм обучения. Пример выбора программ обучения в региональном аспекте приведен в табл. 6.2.3¹.

При выборе наиболее эффективной программы обучения сле­дует помнить, что для менеджеров, занимающих различные долж­ности в компании, решающую роль для успеха обучения играют различные факторы, навыки и знания, что требует различных форм обучения (рис. 6.2.5).

С продвижением персонала по уровням иерархии все боль­шее значение для успеха приобретают профессиональные и лич­ностные компетенции, на развитие которых и следует ориенти­ровать программы обучения и развития. Для специалистов в первую очередь нужны специальные знания и навыки работы. Арсенал обучающих и научающих программ сегодня достаточ­но велик.

Компетенции

Рис. 6.2.5. Формы обучения персонала в зависимости от иерархии

Наиболее популярной концепцией внутрифирменного обучения является Корпоративный университет — система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией и методологией, разра­ботанная для всех уровней руководителей и специалистов в рамках стратегии развития компании и задач, стоящих перед ее отдельными структурными подразделениями. Эта система построена по модуль­ному принципу, каждый модуль включает цикл тренинг-семинаров.

Другая форма интенсивного обучения — Центр развития — наиболее эффективна в тех случаях, когда сотрудники знают ба­зовые технологии, но не применяют их в полной мере на прак­тике. Это своего рода «мастерская» для профессионалов, позво­ляющая совершенствовать навыки опытных людей.

Весьма популярным стал коучинг — индивидуальная форма раз­вития менеджеров, заключающаяся в индивидуальной работе топ менеджера со своим консультантом (коучером).

Коучингу предшествует построение Профиля успеха и про­ведение ассессмента данного менеджера, позволяющие выделит!, приоритетные сферы его делового и личного развития. Коучинг включает развивающие сессии, выполнение менеджером специ­ально подобранных заданий, отслеживание результатов развития.

В настоящее время крупные компании практикуют создание собственных разветвленных обучающих сетей по регионам страны.

Вот как позиционирует свою обучающую политику ОАО «Газпром» - одна из немногих российских компаний, которая создала и успешно совершенствует систему непрерывного повышения профессиональной квалификации.

В компании разработаны эффективные учебные программы и планы, автоматизированные обучающие системы, имитационные компьютерные тренажеры, комплекты дистанционного обучения и деловые игры; создан банк учебно-методической литературы и материалов, преимущественно собственного издания.

Само обучение проводится на базе российских отраслевых учебных центров и за рубежом. Действует также программа зарубежных семи­наров и стажировок для руководителей и специалистов разных уров­ней в учебных центрах всемирно известных газовых корпораций — British Gas, Gaz de France, Wintershail AG, General Electric и Ruhrgas.

Газпром сотрудничает по вопросам обучения с Российской акаде­мией государственной службы при Президенте РФ, Академией народ­ного хозяйства при Правительстве РФ, Международной школой биз­неса, Институтом международного менеджмента.

Непрерывная «фирменная» профессиональная подготовка персонала осуществляется за счет средств компании и ее предприятий. Предус­матривается повышение квалификации руководителей и специалистов каждые один-три года, при этом изменяются приоритеты обучения, со­ставляются индивидуальные программы и планы.

Обучение и переквалификация рабочих осуществляются по 265 наиболее распространенным в Газпроме профессиям. Профподготовка реализуется службами управления персоналом предприятий в соответствующих отрас­левых подразделениях, в учреждениях начального профессионального об­разования Российской Федерации и в учебных организациях других отраслей.

Отраслевые учебные центры ОАО «Газпром»:

• Московский учебный центр ОАО «Газпром»;

• Московский учебно-исследовательский центр повышения ква­лификации (УИЦ ГАНГ);

• Санкт-Пстербургский центр компьютерных технологий проек­тирования (ЦКТП);

• Калининградский отраслевой научно-исследовательский учебно- тренажерный центр (ОНУТЦ);

• Оренбургский центр по подготовке кадров предприятия «Оренбурггазпром»;

• Волгоградский колледж газа и нефти;

• Новоуренгойский техникум газовой промышленности.

Неотъемлемую часть корпоративных принципов большинства

российских розничных компаний на сегодняшний день составля­ют обучающие тренинги и мотивационные конкурсы.

В 2003 г. в собственном центре обучения компании «Седьмой Кон­тинент» подготовку с нуля прошли 2,8 тыс. человек, 1,2 тыс. человек повысили свою квалификацию. Совместно с поставщиками было орга­низовано 48 тренингов по различным группам товаров. Кроме того, были проведены тренинги по практическому мерчендайзингу с сотрудниками всех категорий, которые отвечают за выкладку товаров в торговом зале. Руководители высшего и среднего звена компании проходят обучение по программам МВЛ в Высшей школе международного бизнеса.

В сети спортивных магазинов «Высшая Лига» осуществляется прин­цип «Тренер тренеров», в соответствии с которым менеджер постоян­но обучает свою команду. Результат не заставил себя ждать: в марте 2005 г. совместными усилиями команды нового магазина и менеджеров головного офиса был установлен сетевой рекорд продаж, а новички получили необходимый опыт работы с клиентами.

Наиболее эффективными формами обучения и развития топ- менеджеров, как показывает опыт, являются «круглые столы», проблемные семинары, программы MB А, коучинг, второе выс­шее образование, ролевые игры. Если существует потребность в высококвалифицированном специалисте, но объем работ неве­лик, хотя и носит постоянный характер, эффективно использо­вать совмещение работником должностей; для этого ему следу­ет окончить соответствующие профессиональные курсы либо курсы по освоению смежной профессии. Если же организация испытывает периодическую потребность в персонале, носящую как плановый, так и разовый, неплановый характер, целесооб­разно использовать лизинг персонала или привлечение персонала на условиях договора подряда, найма на сезонные работы.

Для обучения среднего управленческого персонала рекомен­дуется составлять программы обучения, сочетающие рост про­фессиональных знаний и умений с программами повышения приверженности организации, углубленного изучения ее ценно­стей, этических норм, психологии управления, конфликтологии, основам делового общения.

Для рабочего персонала и ИТР обязательным является регу­лярное повышение квалификации по специальности с учетом норм техники безопасности и охраны труда, для молодежи — ис­пользование программ наставничества.

Одной из современных форм обучения и развития персонала является программа «Корпоративного университета» — система внутрифирменного обучения, объединенная единой концепцией и методологией, разработанная для всех уровней персонала в рамках стратегии развития компании, ставящая своей целью развитие не­обходимых деловых навыков, современной организационной куль­туры и повышение эффективности работы каждого сотрудника.

Практика организации комплексного обучения персонала ряда компаний выявила следующие очевидные преимущества внутреннего обучения по сравнению с внешним:

• значительное уменьшение затрат на обучение;

• быстрая реакция на изменения внешней и внутренней среды;

• адаптивность внутренних программ;

• снижение текучести персонала (по данным социологических исследований, около четверти рабочего персонала трудятся на предприятии, так как прошли обучение по профилю деятельности предприятия, особенно данная тенденция прослеживается среди молодежи с небольшим стажем работы);

• снижение сопротивляемости нововведениям;

• оптимизация корпоративной культуры;

• стимулирование персонала к саморазвитию.

Технология внедрения корпоративной системы обучения и развития персонала включает несколько этапов.

1. В контексте общей миссии компании определяется роль обучения и развития персонала в достижении целей организации. Она одобряется руководством и доводится до всех сотрудников.

2. Разрабатывается концепция обучения и развития персонала, формализующаяся в виде документа (Положение об обучении и развитии), утверждаемого высшим руководящим органом компании. В нем находят воплощение особенности подхода компании к обучению своего персонала: внутренние или внешние формы обучения, обучение преимущественно по горизонтальному срезу либо по вертикали, критерии отбора персонала на обучение (по приоритетам бизнеса, по диагностике слабых мест, по планам личностного роста сотрудников, по рекомендации руководителей, по принципу комплексного охвата), временной аспект программы (носит ли она непрерывный характер), предполагаемый бюджет программ обучения и развития, ответственный за их реализацию.

3. Исходя из концепции определяется потребность в обучении. Для наиболее достоверного ее определения к этому процессу должны быть привлечены не только руководители структурных подразделений, формирующие заявки на обучение, но и топ-менеджеры, и HR-менеджеры, корректирующие планы обучения с учетом стратегических интересов компании и ее миссии.

Ключевой момент этого этапа — выявление несоответствия (разрыва) между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которым должен обладать персонал организации для реализации ее целей сегодня и в будущем, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности. Работа по определению потребностей в развитии персонала состоит из ряда этапов (рис. 6.2.6).

Рис. 6.2.6. Определение потребности персонала в обучении

Традиционными методами определения потребности в обу­чении и развитии являются аттестация и разработка индивиду­альных планов развития сотрудников. В ходе аттестации обсуж­даются с руководителем перспективы профессионального раз­вития, результатом чего становится индивидуальный план развития. Сведенные воедино планы формируют программу про­фессионального развития персонала организации.

1. На основе анализа выявленных потребностей служба управ­ления персоналом разрабатывает конкретный учебный план, вклю­чающий требуемые программы обучения и научения. Запускается механизм реализации учебного плана по программам, темам, сро­кам проведения и аудитории обучающихся. Ведется мониторинг выполнения учебного плана, отслеживаются срывы, анализиру­ются навыки слушателей.

2. Оценивается эффективность программ обучения. Существу­ют четыре основных параметра, которые могут быть измерены и представлены для анализа эффективности:

1) реакция обучаемых на программу: групповое обсуждение либо анкетирование;

2) степень усвоения программы проверяется тестированием или иными формами контроля с вынесением соответствующей оценки;

3) изменение поведения в результате обучения — оценивается непосредственным руководителем на рабочем месте;

4) результаты работы — рост производительности, повыше­ние качества, уменьшение отходов, снижение числа жалоб со сто­роны клиентов и т.п.

Результаты сопоставляются с финансовыми затратами, затем делается вывод об эффективности проведенного обучения и о не­обходимости его корректировки.

Причины неэффективного обучения:

• неправильно определена потребность в обучающих програм­мах, в план были включены тренинги и лекции исходя из их популярности на рынке обучающих услуг, а не из потребнос­тей компании;

• не были учтены низкая степень подготовленности работни­ка, недостаточный уровень образования, слабый профессио­нальный опыт и т.п.;

• читаемые курсы противоречат основным нормам и ценнос­тям организационной культуры компании;

• отсутствует мотивация сотрудников активно участвовать в про­граммах развития, после прохождения обучения ничего не ме­няется в их карьере и перспективах, новый уровень притя­заний остается неудовлетворенным;

• программы обучения слишком дороги, их эффект незначи­телен, поскольку они носят в большей степени теоретико-полемический, а не практический характер, оторваны от жизни и реалий отечественного производства.

Особенностью современного этапа развития системы экономи­ческого обучения персонала является позиционирование профес­сионализма в центрах развития человеческого капитала организа­ции, т.е способности работника выбирать с учетом условий и ре­альных возможностей наиболее эффективные способы реализации поставленных перед ним целей. Высшим уровнем профессиональ­ных умений, приобретаемым с опытом и достигаемым на осно­ве гибких навыков и творческого подхода, является мастерство. Выделяют профессионализм личности и профессионализм деятельности.

Профессионализм личности отражает уровень развития про­фессионально важных деловых способностей, ценностных ориентаций, мотивационных установок и иных качеств, способству­ющих высокопрофессиональному динамичному развитию спе­циалиста. К таковым можно отнести, например, потребности в саморазвитии и самореализации, творческий подход к рабо­те, психологическую готовность к инновациям, широкий круг интересов, заинтересованность в результатах своей работы, ло­яльность к компании и т.п.

Профессионализм деятельности отражает высокую професси­ональную квалификацию и компетентность, разнообразие эф­фективных профессиональных навыков и умений, владение со­временными алгоритмами и способами решения профессиональ­ных задач, позволяющими осуществлять профессиональную деятельность с максимальной продуктивностью. Он включает в себя организованность, точность, надежность, оптимальную интенсивность и напряженность труда, низкую опосредован- ность, стабильность, оптимальный баланс количественных и качественных показателей, творческий подход к решению воп­росов организации производственного процесса и использова­нию средств труда, стрессоустойчивость и т.п.

Профессионализм личности исходит из сферы мировоззрения, воспитания, мотивационных установок работника, его личного жизненного опыта и восприятия и закладывается, как правило, в раннем детстве. Корни профессионализма деятельности — в про­фессиональном обучении и развитии работника.

Вот почему крайне важно разрабатывать комплекс программ обучения и профессионального развития персонала, а также вне­дрять в компаниях системы управления знаниями, позволяющие аккумулировать в едином банке данных все ценности, достиже­ния, опыт и профессиональные подходы к решению сложных задач, выработанные сотрудниками организации за период ее существования.

6.3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ В КОМПАНИИ

Управление знаниями представляет собой интегральную модель, которая включает в себя элементы стратегическо