ПРИОБЩЕНИЕ ПЕРСОНАЛА К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ КОМПАНИИ

Социализация — это процесс введения человека в организацию, становление личности при помощи общения и усвоения норм, ценностей, установок, присущих данному коллективу; это процесс, в ходе которого человек учится в своей социальной среде прояв­лять такой стиль поведения и усваивать только те ценности, пред­ставления и потребности, которые соответствуют принятой в этой среде социальной системе ценностей, а все противоречащее ей — отвергать^[22].

Социализация является непрерывным процессом передачи клю­чевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включа­ющим в себя как официальные действия (ознакомление новых работников с основами организационной культуры, миссией, цен­ностями), так и неформальные методы (ролевое моделирование с по­мощью наставников), направленные на формирование определен­ных установок и поведения работника (рис. 6.1.1).

Речь идет о непрерывном процессе ориентации сотрудника в ор­ганизации, способствующем его эффективной деятельности: чем успешнее сотрудники проходят социализацию, тем эффективнее деятельность организации.

Обратный процесс — активные действия сотрудников, направ­ленные на изменение культуры организации, — получил название индивидуализации, которая наблюдается в тех случаях, когда работ­ники оказывают эффективное влияние на социотехническую сис­тему, вступая в конфликт с основными принципами орг. культуры организации. Соотношение социализации и индивидуализации и различные типы работников, принимающих или отвергающих нормы и ценности организации и оказывающих различное вли­яние на корпоративную культуру, приведены на рис. 6.1.2¹.

Рис. 6.1.1. Процесс социализации персонала

Два предельных случая — бунт и конформизм — в перспективе оказывают негативное влияние на организацию и карьеру индивида; как непродуктивный обычно рассматривается и курс на изоляцию. Культура, поощряющая конструктивные дискуссии и эксперименты, позволяет созидающим индивидуалистам вносить значительный вклад в движение организации к поставленным целям — такой позиции в наибольшей степени придерживаются адхократическая и рыночная культуры. Идеального работника таких культур можно, по существу, охарактеризовать как социализированного индивидуалиста, прекрасно адаптированного к своей культуре, ее законам и требованиям, согласно которым созидательный индивидуализм является основным способом деятельности работника и единственным путем повышения эффективности самой культуры.

Рис. 6.1.2. Матрица социализации и индивидуализации (воздействие корпоративной культуры на работника; принятие норм)

Социализацию следует отличать от адаптации, являющейся процессом приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственной социальной среде.

Адаптация может быть:

• профессиональной —приспособление к профессии, технологическим процессам, операциям, действиям, должностным обязанностям и организационным регламентам;

• психофизиологической — приспособление к условиям, режиму труда и отдыха, эргономике, вредным факторам производства;

• социальной:

а) социально-организационная — приспособление к организационной среде, включающее административно-правовые, социально- экономические, управленческие рекреационно-творческие аспекты;

б) социально-психологическая — приспособление к трудовому коллективу, овладение ценностями корпоративной культуры.

По содержанию и характеру социализация является социальной адаптацией работника

Однако если мы рассматриваем организационную культуру в широком смысле слова, включая в нее культуру условий тру­да, средств труда и трудового процесса, то социализация как не­прерывный процесс передачи работнику важнейших элементов культуры будет равнозначна адаптации.

В любой организационной культуре любые изменения должны сопровождаться комплексом мероприятий, способствующих адап­тации персонала к этим изменениям. Цепочка здесь такова: изме­нения — адаптация — результат. Чем сильнее изменения, тем серь­езнее и продуманнее должны быть мероприятия по адаптации. При этом стратегии по адаптации могут быть формальными и неформаль­ными, индивидуальными и коллективными, последовательными и одновременными, неизменными и переменными. Наибольшие из­менения, как правило, происходят при приеме новых сотрудников, при изменениях в тех или иных элементах организационной куль­туры (миссии, целях культуры, трудовом процессе, нормах и регла­ментах и т.п.) и при реструктуризации. Реакция сотрудников на пе­ремены предусматривает следующие стадии:

1) переживание потери: люди должны понять, что послужи­ло причиной для перемен; это особенно важно, когда перемены не инициированы самим сотрудником;

2) осознание перемен: ощущение потери — нормальная реакция человека на изменение привычного порядка вещей. Эта стадия может протекать достаточно эмоционально, если перемены затрагивают первоочередные и наиболее важные потребности работника;

3) выбор позиции: для каждого сотрудника возникает необходи­мость определить свое отношение к переменам: сопротивляться, отрицать, игнорировать, принимать как данность, одобрять и т.п.;

4) движение вперед: сотрудники оценивают имеющиеся ресурсы и намечают необходимые дальнейшие действия.

Графически переходный период приведен на рис. 6.1.3.

Анализ сложившейся ситуации Рис. 6.1.3. Реакции сотрудников на перемены

Анализ сложившейся ситуации

Рис. 6.1.3. Реакции сотрудников на перемены

Процесс управления структурными изменениями можно условно разделить на два этапа. Начальный этап — профес­сиональная оценка сотрудников компании с целью выявления возможности путем адаптации перейти к новым условиям ра­боты и оптимизации усилий; это подведение итогов прошло­го и формирование позитивного представления о будущем. Следующий этап — исследование потребностей компании в но­вых условиях. Естественно, ключевыми являются определение роли сотрудника в новой концепции компании и открываю­щиеся в связи с этим перспективы.

В зависимости от реакции людей на перемены их можно ус­ловно разделить на три основные группы: фундаменталисты (подвергают сомнению перемены и отстаивают проверенные на опыте устоявшиеся ценности), хамелеоны (занимают выжидатель­ную и пассивную позицию, которая в конечном итоге себя оп­равдывает, поскольку они с выгодой для себя примыкают к до­минирующей тенденции) и новаторы (горячо приветствуют пе­ремены и часто являются их инициаторами). Необходимо учитывать, что менеджмент и сотрудники компании могут на­ходиться на разных стадиях цикла перемен. Менеджеру важно самому пережить весь цикл изменений, чтобы оказать эффектив­ную помощь другим.

Существуют четыре ролевые позиции менеджера, помогающие сотрудникам в движении через цикл перемен:

* на стадии переживания потери менеджеру необходимо выступить в роли СЛУШАТЕЛЯ, быть спокойным и терпеливым, прояв­лять сочувствие и понимание, признать факт потери и право на эмоции, не занимать оборонительную позицию;

* на стадии осознания перемен менеджер должен играть роль НАСТАВНИКА, представить общую картину, оставаться объек­тивным, эффективно коммуницировать необходимую ин­формацию;

* на стадии выбора позиции менеджеру необходимо выполнять роли УПРАВЛЯЮЩЕГО, содействовать реадаптации персо­нала, вовлекать в процесс ведущих сотрудников, сохранять контроль над ситуацией;

* на стадии движения вперед менеджеру необходимо выступить в роли ТРЕНЕРА, продемонстрировать позитивные стороны происходящих изменений, проводить регулярные встречи с персоналом.

Руководство компании ИКЕА, например, придерживается мнения, что сохранение и развитие сильной культуры — один из ключевых факторов, обеспечивающих успех концепции ИКЕА в настоящем и будущем. Именно поэтому каждый новый сотрудник, приходя в ком­панию, в течение нескольких первых дней «погружается» в культуру ИКЕА, знакомится с традициями, миссией, ценностями компании, узнает о деятельности ИКЕА по охране окружающей средЕ>1 и о том, как он сам может принять участие в решении экологических вопро­сов, — например, сортируя мусор или экономя электричество и воду в процессе работы.

Для ускорения процесса адаптации персонала компания мо­жет развивать стратегии последовательной социализации, напри­мер, постепенно «выращивая» руководителей высшего звена из сотрудников своей же компании.

Вот как выглядит такая стратегия в компании DHL: «Все вакансии, которые появляются в компании, объявляются, прежде всего, внутрен­ними. На объявленную вакансию может претендовать любой человек, ко­торый проработал больше б месяцев. Со всеми людьми, претендующими на должность, обязательно проводится собеседование, обязательна обратная связь. Обращение к внешним ресурсам происходит только после того, как в силу разных причин кандидат внутри компании не найден. При этом, если внутренний кандидат проходит на какую-либо вакансию, его руко­водитель не имеет права его не отпустить. То есть инициатива человека, его желание двигаться, развиваться поощряется в компании активно, с по­мощью закрепленных внугрикорпоративных правил. Примеров, когда со­трудник охраны развивался до country-менеджера одной из стран СНГ или маркетинговый аналитик вырастал до уровня коммерческого директора, накопилось на сегодняшний день достаточно»^[23].

С этой же целью в компании «Эрнст энд Янг» разработана программа формирования лидеров, рассчитанная до 2006 г. и направленная на то, чтобы сформировать из менеджеров партнеров, которые будут силь­ны не только профессиональными качествами, но и лидерскими, уп­равленческими навыками. Эта программа позволяет сбалансировать уровень технических и управленческих навыков, она включает в себя тренинги на проведение презентаций, на управление конфликтами, творческим потенциалом, лидерскими навыками^[24].

Более специализированные методы социализации могут вклю­чать программы адаптации новых сотрудников и иностранного персонала; программы планирования карьеры, обучающие и ори- ентационные программы, систему наставничества, ролевые мо­дели, систему постоянной обратной связи и т.п.

Процесс адаптации работника в организации, с одной стороны, универсален, поскольку любой работник попадает в сферу дей­ствия тех или иных программ, разработанных в соответствии с правилами адаптации персонала данной организационной куль­туры. С другой стороны, этот процесс достаточно индивидуа­лен, поскольку зависит от личностных качеств, компетентнос­ти, социальной активности самого работника. Для должностей разного уровня целесообразно также создавать отдельные про­граммы, учитывающие особенности и содержание работы, сте­пень ответственности и риска, рабочее окружение и т.п.

Например, на ЗАО «Сходненская фабрика бытовой мебели» выде­ляют три вида адаптационных программ: для сотрудников рабочих профессий; для менеджеров среднего звена; для менеджеров высшего звена. Адаптационный период рабочих более продолжителен и совпа­дает с периодом испытательного срока (три месяца).

Адаптация рабочего начинается с того, что после выяснения его опыта и знаний, составления карты личностных и профессиональных характери­стик определяют наиболее приемлемую для него форму подготовки, при­крепляют наставника — сотрудника, имеющего возможность оказать реаль­ную поддержку и помощь и работающего, как правило, в одном с нович­ком подразделении. Если новичку будет дано такое первое задание, с которым он справится наверняка, это поможет ему почувствовать уве­ренность в своих силах, получить удовлетворение от работы.

Адаптация менеджеров среднего звена включает ознакомление с до­кументацией (описание организационной структуры предприятия, фило­софия фирмы, правила внутреннего распорядка, обязательство о нераз­глашении коммерческой тайны, бланк адаптации), обучение технологии производства мебели, продакт-тренинг. Для менеджеров по продажам до­полнительно проводится обучение теории и практике продаж, технике эффективного общения. Работу менеджера контролирует руководитель более высокого звена, который оказывает ему соответствующую помощь.

Адаптация менеджеров высшего звена также начинается с изучения документов, введения в должность, представления. Дальнейший успех определяется совместимостью руководителя с коллективом, причем опыт показывает, что легче всего адаптация происходит у прежде ничем не выделявшегося преемника руководителя, а тяжелее всего — у нового руководителя, который был раньше «суперзвездой»^[25].

У новых сотрудников в первый день работы возникает мно­жество вопросов, в основном бытовых: где можно пообедать, где взять бумагу для принтера и т.д.

В Begin Group существует специальный документ, подробно описы­вающий все эти аспекты — от «географии» офиса до порядка оформле­ния документов о приеме на работу. Эти материалы размещены на внут­реннем корпоративном сайте, наличие которого также облегчает про­цесс адаптации.

Второй этап адаптации в Begin Group связан с деятельностью ком­пании и отдела, в котором предстоит работать новому сотруднику. В те­чение нескольких первых дней он подробно знакомится с проектами, критически оценивает продукцию, что помогает ему быстрее включиться в деятельность компании, ощутить свою значимость; кроме того, он может высказать ценные идеи или заметить недостатки, которые бы­вает очень сложно увидеть тому, кто уже долго работает в фирме.

Руководитель консалтинговой компании «Имикор» разделяет всех сотрудников на группы в зависимости от опыта работы, навыков, занимаемой должности. С каждой из групп два-три раза в неделю про­ходит часовое занятие; расписание и время занятий составляет внут­ренний тренер компании. Форма занятий может быть разной в за­висимости от тематики обсуждения — это и деловая игра с видеоза­писью, и семинар или диалог за круглым столом. На семинарах формально обсуждаются вопросы улучшения работы, отрабатываются необходимые навыки, изучается теория. Но фактически идет процесс адаптации новичков в рамках корпоративной культуры, обсуждаются (прямо и косвенно) способы коммуникации — как с клиентами, так и внутри фирмы, происходит обмен мнениями между сотрудниками и руководством компании. В процессе такой работы у каждого работ­ника возникает обратная связь как со своими коллегами, так и с ру­ководством. Таким образом, решается сразу несколько задач: приоб­щение новичков к корпоративной культуре, обучение сотрудников, раз­витие профессиональных навыков.

В рекламной группе Media Arts адаптационные семинары проводятся один раз в полтора месяца. Руководители подразделений, управляю­щий компании рассказывают новичкам об особенностях работы. Все выступления дают новым сотрудникам понять, что приветствуется в компании, а что нет. В компании нет специальных документов, фиксирующих особенности корпоративной культуры, всю информа­цию новички получают на тренингах и семинарах. Кроме того, Media Arts ежемесячно выпускает бюллетень, в котором освещаются послед­ние новости рынка, публикуются интервью с руководителями, сотруд­никами, даются советы, что почитать, что посмотреть (не обязатель­но в профессиональном плане) и т.д.

В компании АНКОР вопрос о приобщении к корпоративной куль­туре является особенно острым в силу разветвленное™ компании. Здесь используется комплексный подход. Прежде всего каждый новичок проходит вводный тренинг — перед ним выступают представители ру­ководства, рассказывают о миссии, принципах и ценностях компании, о ее ключевых целях, стратегии и т.п. Затем в зависимости от зани­маемой позиции новые сотрудники проходят обучение по своей спе­циализации. Помимо внутреннего сайта, который работает и как «ко­пилка знаний», и как информационный ресурс, заменяющий корпо­ративную газету, компания активно использует стажировки, которые регулярно организуются не только московским, но и региональными офисами. Существуют ротации кадров по направлению как «Москва — регион», так и «регион —- регион».

В компании Samsung знакомство с корпоративной культурой счи­тают очень серьезным процессом. Обучение проходят не только новые сотрудники российского офиса, но и представители аффилированных с Samsung фирм и компаний-партнеров. Новичкам рассказывают, как строится сотрудничество с Samsung, какие совместные проекты нахо­дятся сейчас в работе и какие планируются в будущем. Представители научно-исследовательского центра компании рассказывают о своей ра­боте и финансируемых компанией разработках в мире и в России. Новых сотрудников знакомят с новейшими продуктами, многих из которых еще нет в продаже, а затем приглашают в корейский ресторан — это неотьемлемая часть кросскультурного тренинг-модуля, которая практически ни­кого не оставляет равнодушным.

В российском офисе компании адаптационный курс рассчитан на три дня; в корейском офисе компании знакомство новичка с Samsung занимает от одного до трех месяцев. Новые сотрудники живут не до­ма, а в общежитии, они прослушивают различные лекции, выполня­ют групповые упражнения, задания на креативность. Каждое лето недалеко от Сеула проходит летний фестиваль компании. В нем уча­ствуют новички из всех отделов компании —до 10 тыс. человек. Боль­шой концерт, подготовленный ими, длится в течение двух дней. По­мимо новичков в фестивале участвуют топ-менеджеры компании — новый сотрудник имеет возможность пообщаться с руководством фирмы в неформальной атмосфере.

Два документа сопровождают этот процесс на предприятии — Лист адаптации работника и План работы сотрудника на время адаптации.

Более длительную динамику процесса приобщения к оргкуль- туре вновь принятых в компанию сотрудников позволяет оце­нить следующая анкета¹.