ТИПЫ ЛИЧНОСТИ И СООТВЕТСТВУЮЩИЕ ИМ ТИПЫ КУЛЬТУРЫ И СТИМУЛЫ

Каждый тип работника характеризуется определенным набором предпочтений и качеств, делающих его уникальным и идеальным сотрудником с позиций той или иной культуры.

На этапе отбора персонала выявить эти предпочтения и качества можно с помощью различных методов и процедур, при этом важно, чтобы они были продуманными и дополняли друг друга (табл. 4.1.5).

До начала отбора должна быть четко проработана самапро­цедура его проведения. Она, как правило, состоит из нескольких этапов.

Первый этап — предварительное собеседование, во время кото­рого уточняются значимые для решения данные, мотивация при­хода в компанию, профессиональная ориентация, некоторые лич­ностные особенности и т.п.

Второй этап — первичная оценка личностных качеств кандидата на основе анализа документов, автобиографии, рекомендательных писем, листка по учету кадров и иных документальных материалов. На этом этапе, как правило, отсеивается до 30% соискателей.

Третий этап — тестирование. Выделяют четыре группы тесто­вых методик: 1) личностные опросники (MMPI, 16-факторный тест Кеттела, тест Айзенка, тест Шмишека, тест RSK, тест Томаса и др.), позволяющие определить темперамент, психологический тип и на­правленность работника, его склонность к эмоциональной неста­бильности или принятию рискованных решений, поведение в кон­фликтной ситуации, уровень субъективного контроля и т.п.; 2) блан­ковые методики {IQ-тесты, тесты Амтхаэра, Равена, таблицы Шульца), оценивающие степень сформированности отдельного качества или психофизической функции работника; 3) проектив­ные тесты (цветовой тест Люшера, пятна Роршаха, тест Розенцвейга); 4) приборные методики (наиболее известная — «детектор лжи»).

Четвертый этап — обработка и интерпретация результатов те­стирований для выделения из группы кандидатов тех, кто по своим качествам и характеристикам подходит на данную должность.

Пятый этап — итоговое собеседование и принятие оконча­тельного решения о приеме на работу.

В ходе принятия решения о том, подходит ли данный кандидат для определенной организационной культуры, целесообразно ис­пользоватьанкетирование, сгруппировав вопросы анкеты по разделам.

Первый раздел может включать вопросы, касающиеся важней­ших элементов и характеристик культуры компании, — целей, ценностей, приоритетов, правил и процедур.

Например:

I. Проанализируйте по степени важности следующие цели компании:

1. Освоение новых рынков сбыта, новых ресурсов.

2. Рост рентабельности, прибыли.

3. Забота о сотрудниках компании.

4. Выполнение планов, достижение целей.

5. Формирование удовлетворенности трудом, приверженности сотруд­ников организации.

6. Стабильность и неизменность.

7. Новаторские идеи, открытия, изобретения.

II. Какой стиль руководства для Вас предпочтителен?

1. Деловой, агрессивный, нацеленный на результаты.

2. Предпринимательский, новаторский, склонный к риску.

3. Полностью делегирующий полномочия подчиненным.

4. Частично делегирующий полномочия подчиненным и контроли­рующий.

5. Заботливо-попечительский.

6. Стабильный, предсказуемый, соответствующий правилам и инст­рукциям.

7. Координирующий и направляющий.

III. Разделяете ли Вы следующие ценности:

1. Работать, а не подрабатывать.

2. Клиент всегда прав.

3. Минимум риска приносит максимум успеха.

4. Коллектив — единая семья.

5. Каждый должен быть информирован о состоянии дел на фирме.

6. Главное —летныйуспех.

7. Для руководства главное — забота о подчиненных.

IV. Какие элементы нашей культуры кажутся Вам наиболее и на­именее привлекательными и почему?

V. Какие критерии, на Ваш взгляд, позволяют судить о том, что ком­пания является преуспевающей?

1. Высокая приверженность персонала культуре компании.

2. Обладание уникальной технологией.

1. Наибольшие объемы реализации продукции.

2. Лидирующее положение на рынке.

3. Высокая зарплата сотрудников и объемный социальный пакет.

4. Сплоченность и единство коллектива компании.

5. Наличие сильного, харизматичного лидера команды.

Второй раздел анкеты может быть посвящен изучению навыков, способностей и личностных качеств работника и выявлению тех из них, которые соответствуют или не соответствуют требованиям фирмы.

Естественно, что при прочих равных условиях предпочтение отдается персоналу, соответствующему данной оргкультуре. Но найти человека, идеально соответствующего определенной орг­культуре, очень сложно, поэтому требование соответствия, как правило, не является жестким.

Кроме того, орг. культура компании динамична, постоянно из­меняется, трансформируется, развивается.. При этом по различным параметрам движение может осуществляться в прямо противопо­ложных направлениях.

Например, в вопросах руководства и лидерства могут нарастать тре­бования, соответствующие бюрократической организационной куль- туре (увеличивается количество различных регламентов, правил, ин­струкций, усиливается иерархия и т.д.), а в отношении критериев ус­пеха развитие может происходить в соответствии с рыночной или кл а и о во й с о ста вл я ю ще й.

В этих условиях требование к персоналу начинает приобретать вид уже не набора необходимых личностных качеств и ценност­ных ориентаций, а своеобразной траектории развития, совпадаю­щей по направлению с траекторией развития орг. культуры фирмы.

Поэтому при подборе персонала очень важно не только отмечать статические качества, компетенции работника, но и пытаться спрог­нозировать динамику его развития, способности к адаптации, са­моразвитию и самосовершенствованию. Очень важным является на­личие у работника желания личностного развития и карьерного роста, самореализации в данной организации, мотивации трудовой деятельности. Это как раз тот инструментарий, который в период адаптации и социализации позволит быстрее и эффективнее син­хронизировать развитие и работника, и орг. культуры фирмы.

Третий раздел анкеты может содержать вопросы, позволяющие судить о профессиональных качествах претендента, его квалифи­кации, опыте работы, результативности в достижении целей, но­ваторских и творческих способностях, лидерских качествах и т.п.

Часто такие качества персонала именуют базисными профес­сиональными компетенциями.

Для главного бухгалтера — это образование и квалификация специальности; опыт работы в данной должности; наличие сер­тификата аудитора; знание современного бухучета, европейской и американской систем; знание банковского, налогового и ва­лютного законодательства РФ.

Для секретаря фирмы — образование и квалификация по спе­циальности; навыки скоропечатания и стенографии; знание ос­нов делопроизводства; навыки общения и этикета; знание язы­ков (родного и иностранных); свободное владение компьютер­ными программами и оргтехникой; организаторские способности (организация поездок и бронирования билетов, сбор заявок на канцелярские принадлежности, сдача в аренду автомобилей, офор­мление подписки на журналы и т.п.).

Для руководителя — стратегическое мышление; организатор­ские способности (распределение ресурсов, делегирование пол­номочий, целеполагание, администрирование, организация кон­троля); мотивация подчиненных; инициирование подчиненных (развитие навыков, умений, построение эффективных систем обу­чения); развитие подчиненных (развитие навыков, умений, по­строение эффективных систем обучения, стимулирование и за­бота о подчиненных); навыки эффективных внешних коммуни­каций (представление компании и поддержание продуктивных отношений с клиентами, поставщиками, правоохранительными, государственными органами, средствами массовой информации, поддержание репутации и имиджа компании).

Компетентность персонала — это степень профессионально­го мастерства и квалификации, определяемая знаниями, опытом, навыками, отношением к работе и поведенческими особенностями человека, позволяющими успешно решать поставленные перед ним задачи. Существуют следующие виды компетентности:

1) функциональная (профессиональная, специальная): профессиональ­ные знания, навыки, образование, деловая надежность, способность успешно и безошибочно осуществлять свою должностную деятель­ность и проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие;

2) интеллектуальная: способность к аналитическому мышле­нию, логике, анализу и синтезу, построению гипотез, владение способами личностного самовыражения и саморазвития, способ­ность к научным обоснованиям и творческому решению проблем;

3) ситуативная: адаптационная способность действовать в со­ответствии с ситуацией, выбирая из множества способов пове­дения наиболее эффективный в данных ситуационных услови­ях производства;

4) социальная: наличие коммуникативных навыков и способ­ностей к бесконфликтному общению, умение сотрудничать, под­держивать добрые отношения с людьми, оказывать социальную и психологическую помощь, эффективно взаимодействовать в ко­манде, демонстрировать гибкость и искусство влияния, осуще­ствлять неформальное лидерство.

Функциональная и ситуативная виды компетентности харак­теризуют профессионализм и мастерство работника, а интеллек­туальная и социальная — его психологическую управленческую составляющую.

Приобретенные компетенции не принесут желаемого эффекта, если их носители не будут заинтересованы в их максимальном ис­пользовании, поэтому должна быть правильно построена система управления развитием персонала и его мотивации. Развитие ком­петенций — важнейший элемент системы управления развитием персонала, заключающийся в создании всех необходимых условий для роста компетентности сотрудников, включая программы про­фессионального образования и развития, управления карьерой, ротацией работников и пр. Процесс управления компетенциями персонала на уровне организации представлен на рис. 4.1.1

К основным компетенциям организации относят:

• продуктивность — экономический рост;

• равенство возможностей людей в области производства и в области пользования благами, получения вознагражде­ния (равенство шансов);

• мотивация и контроль персонала;

• перспективность развития, устойчивые долгосрочные стра­тегии;

• обучение и развитие персонала.

Рис. 4.1.1. Управление компетенциями персонала на уровне организации

Для организации управление компетенцией — это направление усилий персонала на воспроизводство и развитие внутренних кон­курентных преимуществ организации (внутренняя система управ­ления, знания, наличие сильной организационной культуры, раз­витие и профессиональный рост сотрудников, их приверженность организации, использование передовых технологий, изобретений и открытий и т.п.).

Основу управления компетенцией на уровне личности состав­ляет сравнение имеющихся у работника компетенций с требо­ваниями должности, которую он занимает. Определение необ­ходимых для данной должности компетенций является реаль­ным механизмом отбора персонала в соответствии с организационной культурой, средством укрепления основопо­лагающих элементов культуры.

Для построения компетенций необходимо, в первую очередь, осознать миссию, цели и задачи компании и понять, какие чер­ты и способности персонала будут способствовать ее успеху. Затем эти способности сопоставляют с конкретными потребностями биз­неса, причем с учетом будущих прогнозов развития этого биз­неса, поскольку формирование компетенций предполагает дол­госрочные ориентации компании.

На основе этого определяются основные поведенческие ха­рактеристики, которые составляют основу анкеты или интервью, а затем — шкалы оценки компетенций. Каждая должность мо­жет предполагать наличие от 5 до 15 обязательных компетенций.

Основными компетенциямиперсонала различных должностей могут быть аналитические способности, системное мышление; способ­ность к обучению; адаптационные способности; организаторские способности; ориентация на достижение цели, успех; способнос­ти к принятию решений; коммуникативные способности; клиен- тоориентированность; умение работать в команде; делегирование полномочий; способности оказывать влияние, убеждать, лидерские способности; умение управлять временем; коммуникабельность.

При выборе ключевых компетенций, естественно, закладываются требования и нормы культуры: приоритетность при принятии ре­шений; требования работы в команде (либо самостоятельные про­екты); целеориентированность, клиентоориентированность; чест­ность и лояльность; мотивационные ожидания; критерии эффек­тивности работы; значимость навыков, качеств и моделей поведения.

На основании выявленных компетенций и разработок по их развитию составляется «профиль должности», определяющий тре­бования к претенденту на вакансию.

Один из таких «профилей» в компании «Джонсон и Джонсон» приве­ден в табл. 4.1.6¹.

См.: Иванова С.В. Формирование профиля кандидатов на основе стратегичес­ких и текущих целей организации // Справочник по управлению персоналом. — 2002. — № 10. — С. 19-20.

Данный «профиль» показывает, что в компании весьма успеш­но осуществляют внедрение ценностей и принципов деятельнос­ти при наборе персонала, т.е. учитывают требования орг. культуры.

Механизм управления компетенцией на уровне работника представлен на рис. 4.1.2.

Управление компетенцией позволяет устранить разрыв меж­ду растущими профессиональными требованиями и существую­щим уровнем компетенции работника. Успех этой деятельнос­ти зависит от того, насколько тщательно будут сформированы индивидуальные планы развития каждого сотрудника.

Рис. 4.1.2. Управление компетенцией на уровне личности

Успешная работа в этом направлении обеспечит единство взгля­дов и единство действий работников в отношении профессиональ­ной этики, механизма принятия управленческих решений, ответ­ственности за качество продуктов и услуг и т.п.

Для оценки компетентности работника можно использовать шкалу, имеющую такие составляющие: негативный уровень; уро­вень понимания; базовый; сильный, лидерский уровень.

Например, такая компетенция, как.ориентированность на качество, по этой шкале может оцениваться следующим образом:

• негативный уровень: постоянно допускает ошибки, затягивает сро­ки, нарушает требования по качеству, не пытается исправить ситуацию;

• уровень понимания: допускает минимум ошибок, работает над со­вершенствованием качества;

• базовый уровень: все производится без сбоев по качеству;

• сильный уровень: рабочий процесс заранее планируется и орга­низуется таким образом, чтобы предотвратить возможные ошибки и срывы;

* лидерский уровень: не только соответствует компетенции, но и способен стимулировать развитие аналогичных навыков и ус­тановок у подчиненных.

Эксперты оценивают в баллах каждую составляющую компетен­ции и определяют ее фактический уровень.

Если компетенция находится на негативном уровне, работник некомпетентен и не хочет быть компетентным по данной пози­ции. Уровень понимания — это уровень ограниченной компетент­ности, которая может быть развита в дальнейшем. Базовый уро­вень определяет надежность работника в стандартных производ­ственных ситуациях. Высокая компетентность сильного уровня предполагает надежность работника в экстраординарных ситуа­циях. Лидерский уровень предполагает способность транслировать и продвигать данную компетенцию вглубь организации, доби­ваясь аналогичного подхода у подчиненных.

В результате многоступенчатой системы опросов и интервью, проводимых с каждым претендентом на должнослъ, получают до­статочно большой массив информации относительно его личностных качеств, компетенций, отношения к нормам и ценностям оргкуль- туры компании. Эту информацию систематизируют в сравнитель­ной таблице, позволяющей рассчитать ранг каждого из претендентов на должность и сделать правильный выбор (табл. 4.1.7).

Наличие трех составляющих параметров анализа может вы­звать некоторые противоречивые результаты.

Предположим, один из претендентов обладает великолепными профессиональными характеристиками, но в очень слабой сте­пени соответствует уровню орг. культуры фирмы. Другой, обладая блестящими результатами по тестированию личностных качеств и способностей, максимально удовлетворяя требованиям орга­низационной культуры, не имеет практического опыта работы, и реально оценить его профессиональные компетенции за­труднительно.

По сумме трех составляющих эти два кандидата могут получить примерно равные ранги. Кому следует отдать предпочтение? Можно принять окончательное решение двояким образом.

Первый путь — довериться интуиции. Ряд исследований подтвер­ждает высокую эффективность интуитивных методов принятия решений, особенно в области управления человеческими ресурсами.

Второй путь — установление экспертами значимости каждого из трех параметров анализа.

Вероятно, для рыночной культуры, ориентированной на результаты и вы­полнение поставленной задачи, жесткую конкуренцию и лидерство на рынке, более весомы и значимы базовые профессиональные компетенции канди­дата; клановая культура, очевидно, сделает основной акцент на личност­ных качествах и способностях претендента; для иерархической культуры, базирующейся на правилах, иерархии и регламентах, наиболее определя­ющим может стать соответствие кандидата характеру орг. культуры компа­нии; наконец, для адхократии важно наличие у претендента определенных личностных качеств, определяющих его соответствие требованиям орг. культуры (новаторство, рискованность, инициатива, смелость, способность «держать удар», интуиция).