МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ

Сегодня уровень конкурентоспособности организации все в большей мере зависит от степени превосходства в области прак­тического управления, а среди управленческих задач наиболее важ­ной и наименее удачно решаемой является задача эффективного управления персоналом. Суть ее заключается в том, чтобы доби­ваться повышения производительности труда за счет повышения личной заинтересованности работника в результатах своего тру­да; основным механизмом этого процесса и является мотивация. Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, зна­чит, в существующих трудовых отношениях именно плохая рабо­та оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение чело­века всегда является для него оптимальным: действия и поступ­ки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство менедж­мента заключается в том, чтобы эту личную оптимальность по­ставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и су­ществует мотивация.

Мотивация — это создание таких условий, регулирующих тру­довые отношения, в рамках которых у работника появляется по­требность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь оптимального удовлетворения потребностей.

Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей; это создание условий отождествления интересов организа­ции и работника, при которых то, что выгодно и необходимо од­ному, становилось бы столь же необходимо и выгодно другому; это основной путь вхождения работника в организационную культуру компании и адаптации к ней, осознание своей роли и места в этой культуре, определение своего вклада в ее укрепление.

Со своей стороны, организационная культура — одно из са­мых эффективных'средств привлечения и мотивации сотрудни­ков. Как только человек удовлетворяет потребности первого уров­ня (условно говоря, чисто материальные), у него возникают другие потребности (положение в коллективе, общность ценностей и др.), удовлетворить которые призвана орг. культура компании.

Таким образом, мотивация персонала и развитие орг. культуры компании — это две глубоко взаимосвязанные стороны одного и то­го же процесса — процесса формирования и совершенствования «социально-экономического пространства» организации.

Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потен­циала каждого работника на конкретном рабочем месте. Особую важность приобретает осознание людьми высоких и обществен­но значимых мотивов (призвание, служение нравственному и честному делу, миссии компании и т.п.). Правильный выбор мотивов — одна из основных целей человека, определяющая его удовлетворенность жизнью и развитие как личности. Именно поэтому мотивацию следует начинать с формирования профес­сиональных мотивов, причем желательно в более раннем возра­сте. Путем трудовой мотивации происходит осознание индиви­дом необходимости и важности включения в какую-либо из сфер общественного производства (рис. 5.1.1).

Понимание сущности мотивационных процессов основано на изучении взаимосвязи двух основных категорий экономики: про­изводства и потребления. Что побуждает человека к труду, застав­ляет его повышать свою квалификацию, искать новые формы и ме­тоды работы? Ответить на этот вопрос можно, лишь признав, что именно в потреблении произведенные продукты и их потребитель­ские свойства либо осознаются в качестве необходимости, что спо­собствует дальнейшему развитию производства, либо не осознаются в этом качестве, и в этом случае производство данного продукта прекращается. В этой взаимосвязи рождаются потребности, кото­рые и заставляют людей действовать определенным образом.

Потребность — это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных цен­ностях. Для каждого работника потребности представляют со­бой определенную систему последовательно восходящих состо­яний, которые находятся в постоянном движении.

Человек способен влиять на скорость развития своих потреб­ностей, управлять их интенсивностью, направленностью, а сле­довательно, осуществлять обратную связь с производством.

Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает товар, работу, способы своей жизнедеятельнос­ти, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации и идеалы, его цели. Таким образом рождается вза­имосвязь «потребность — мотив — цель — деятельность — спо­собность». Потребность является той силой, которая заставля­ет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побужде­ния к деятельности, сформировавшимся для каждого конкрет­ного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.

Мотив — это феномен сознания, осознанное индивидом побуж­дение к деятельности. Вместе с тем он не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потреб­ность может быть удовлетворена различными способами в форме различных видов деятельности. Именно цели раскрывают возмож­ности и способы реализации мотива и конкретных для данного человека условий жизнедеятельности, выступают в качестве объектов мотивации, не объясняя до конца содержание мотива, т.е. того личностного смысла, который субъект вкладывает в свою деятель­ность. Если, пройдя через сознание индивида, потребности осо­знаются в качестве необходимости, т.е. происходит соединение внут­реннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности) побуждения, то осу­ществляется деятельность по реализации потребности субъекта, т.е. мотив переходит в действие. Внешнее побуждение находит свое от­ражение в категории «стимул», а внутреннее — в категории «мотив». Соединение мотивов и стимулов позволяет реализовать потребно­сти субъекта наиболее приемлемым для него способом — путем реализации своих способностей, а также дает возможность менед­жеру разработать систему стимулирования труда работника, соеди­нив, таким образом, цели предприятия и цели рабочего.

Стимул — способность избранного объекта удовлетворить потреб­ность субъекта. В процессе мотивации он играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя тру­довую деятельность работника, поощряя его инициативу, творчество, профессионализм, развивая мотивационные установки. Мотив и сти­мул — две важнейшие ступени мотивации, соединение которых в ме­ханизме мотивации формирует цель деятельности человека.

Закон результата гласит, что положительный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) заставляет че­ловека действовать таким же образом в аналогичной ситуации;

негативный результат ведет к тому, что человек стремится избегать той деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворению потребности либо отсутствию ее удовлетворения вообще.

Мы все время подчеркиваем осознанность всех моментов, свя­занных с мотивацией, поскольку неосознанными являются наши инстинкты и рефлексы, изучением которых занимаются другие разделы науки.

Механизм мотивации персонала приведен на рис. 5.1.2.

Рис. 5.1.2. Механизм мотивации персонала

Для построения эффективной мотивационной системы, со­ответствующей организационной культуре компании, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал и какие стимулы компания может предоставить для реализации этих мотивов и удов­летворения потребностей сотрудников (табл. 5.1.1).

Выбор тех или иных форм мотивации, определение их приоритет­ности, размеров, адресности зависят от типа организационной культу­ры компании, ее финансово-экономического состояния и ситуации на рынке. Приоритетными мотивами бюрократической культуры являют­ся мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно насущных благах и статусные мотивы; для клановой культуры определяющими являются мотивы социального взаимодействия и мотивы оптимизации жизненного цикла; рыночная культура выбирает мотивы удовлетворения жизненно насущных потребностей и статусные мотивы достижения цели, успех; для адхократии крайне важны мотивы жизненного самоопределения, свя­занные с призванием, творчеством, новаторством, самовыражением.

Приоритетность тех или иных мотивов не означает отсутствие других. Искусство менеджера по персоналу заключается в опреде­лении акцентов мотивационной работы, структуры компенсацион­ного пакета и порядка стимулирования, который должен в наиболь­шей степени способствовать решению главных целей организации, ее миссии, укреплению ценностей и эффективному управлению человеческими ресурсами.

Важен правильный выбор организационной формы мотивацион- ного воздействия на работника, которая включает тип, характерис­тику и метод выработки воздействия. В зависимости от типа вы­деляют непосредственное воздействие, постановку задачи, созда­ние стимулирующей ситуации; в зависимости от характеристики — долго- или краткосрочное, повторяющееся или разовое, стратеги­ческое или тактическое воздействие.

К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет, в том числе периода работы на данном предприятии, обеспечение системы по­жизненного найма, проведение политики личного участия работников в при­нятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной пла­те, в том числе за качество и т.п.

Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, влияние их на кадровую политику предприятия менее заметно (иногда их называют «пирожковыми»). Вместе с тем в качестве стимулирующих средств они безусловно оказывают влияние на развитие способностей личности, мотивацию трудовой деятельности. К ним можно отнести предостав­ление кредита работнику, материальной помощи, продажу ему авто­мобиля со скидкой, оплату счета медицинского обслуживания, оплату транспортных расходов по переезду, специальные разовые премии и т.п.

Методы выработки воздействия могут быть единоличными, коллегиальными и коллективными. Единоличные решения при­нимаются быстро, но могут вызывать возражения исполнителей вплоть до бойкотирования их исполнения. Процедура принятия коллективных решений длительна, нередко сложна, часто тре­бует сбора подписей, но в результате они исполняются быстро, так как все работники уже успели осознать необходимость тру­довых действий и расписались в готовности их выполнять (не­редко, правда, такие решения носят компромиссный характер).

Что заставляет человека действовать или бездействовать при на­личии одной и той же неудовлетворенной потребности? Процессу­альные теории утверждают, что это зависит от таких факторов, как справедливость вознаграждения, его ценность для работника и прямая взаимосвязь затраченных усилий с результатами работы в виде внут­реннего (удовлетворенности трудом) и внешнего вознаграждения.

Одной из лучших процессуальных теорий признана модель Пор­тера—Лоулера, увязывающая затраченные усилия (через способно­сти, характер и осознание своей роли) с результатами работы пу­тем внутреннего и внешнего вознаграждения. Согласно этой мо­дели именно результативность труда порождает удовлетворенность, а успешная мотивация включает:

1) прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных осо­бенностей работника, а также от осознания им своей роли в про­цессе труда;

2) прямую зависимость затраченных усилий от ценности и спра­ведливости вознаграждения;

3) необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграж­дения для наиболее полного удовлетворения потребностей работника.

Современные модели экономического поведения основыва­ются не на однозначной логичности выбора по принципу мак­симальной пользы или максимального удовлетворения потреб­ности, а на изучении внутреннего мира работника. Потребитель­ское поведение определяется не выбором между вещами, а выбором между намерениями их приобрести. Поэтому все бо-

лее актуальными становятся теории, входящие в третью группу и названные автором теориями поля.

Теории поля занимаются изучением этапа «стимул — цель», оп­ределяя, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность работника.

Теория когнитивного диссонанса признает основой поведения личности ее стремление уменьшить противоречивость внутренних ценностей и убеждений.

Становятся понятными «странные» с позиций рационального макси­мализма варианты экономического поведения, например отказ от удовлет­ворения потребности путем покупки, мысль о которой вызывает неприят­ные воспоминания или ассоциации.

Попыткой заглянуть в глубинные социальные процессы форми­рования потребностей и на их основе мотивов как функции среды обитания индивида является концепция профессора Мичиганско­го университета Д. Макгрегора, получившая название «теория У».

Согласно этой теории большинство людей вовсе не ненавидят ра­боту, как утверждала «теория X», работать для них так же естествен­но, как и отдыхать. Поэтому, вместо того чтобы угрозами и при­нуждением заставлять людей работать, нужно создать среду, благопри­ятствующую проявлению человеком лучших своих качеств, в том числе преданности целям организации. Эта преданность и заинтересованность будут проявляться в той степени, в какой работник увидит в реализации общих целей способ удовлетворить собственные потребности высше­го порядка. В такой среде работники сами создадут себе стимулы для того, чтобы успешно решать цели организации.

Эта теория получила дальнейшее продолжение в «теории Z», разработанной профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта мотивации персонала.

Его суть заключается в создании ситуации отождествления рабочим себя с нанявшей его фирмой. Этому способствуют гарантия пожизненной за­нятости, высокий дух коллективизма и доверие как между служащими, так и с руководством, поощрение частных и прямых связей посредством та­ких систем общения, как утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп («кружки качества», ритуальные группы), спортивные встре­чи, коллективные туристические поездки, пикники, совместное праздно­вание памятных дат, единый статус работников и т.п. Японский служащий убежден, что является важным и необходимым лицом компании и ее судьба зависит от него, поэтому он много работает, использует, как правило, не более половины отпуска, заканчивает рабочий день лишь по завершении намеченного объема работ. Представляясь, японец называет сначала фир­му, в которой служит, а затем уже свое имя. Практика показывает высо­кую эффективность функционирования такого японского варианта «поля».

Дальнейшее развитие эти теории получили в концепции орга­низационного роста Литвина—Стрингера, разработанной на ос­нове теории Мак-Клелланда и теории поля Левина. Под «полем» понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных факторов и в конечном итоге формирует его отношение к про­изводству, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.п. Из­меняя параметры «поля», мы тем самым оказываем глубокое фор­мирующее воздействие на личность работника и его мотиваци- онную сферу. Работа на предприятии с высокой организационной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека, поскольку удовлетворяет потребности в уважении, при­знании, причастности, успехе, творчестве, сотрудничестве. В та­ком «поле» в наибольшей степени работает и теория роста А. Мас- лоу, Р. Роджерса и Д. Голдштейна, согласно которой каждый че­ловек стремится к самосовершенствованию и самовыражению, являющимися наиболее сильными мотивами его деятельности.

Основу теорий поля составляет представление о том, что мотив, будучи внутренним личностным побуждением к деятельности, пред­ставляет собой очень подвижное образование, находящееся под воз­действием как объективных, так и (в большей степени) субъективных факторов. Причем даже объективные факторы, проходя через вос­приятие индивидуума, могут многократно изменяться в его пред­ставлении в результате смены эмоций, настроений, ожиданий и т.п. Значительное влияние оказывает также получение новой инфор­мации, причем сам ее отбор представляет собой также достаточно неопределенный процесс, поскольку собственные предпочтения субъекта могут игнорироваться под воздействием традиций, норм, обычаев и т.п. Поэтому, с точки зрения Т. Саймона, в результате информационной неоднозначности принцип максимальной полез­ности и наибольшей выгоды как определяющий мотив просто не­осуществим. В этом смысле на потребительское поведение гораз­до большее влияние иногда оказывает не качество товара или цена, а спекулятивно-кредитные тенденции или волны пессимизма и оп­тимизма, имеющие внешнее конъюнктурное происхождение. По­этому объективная сущность стимула как внешнего побуждения к деятельности, как способности изделия удовлетворить потребность, накладывается порой на иррационализм поведения субъекта, при котором материальная выгода замещается другим, иногда неосо­знанным и нередко противоречащим выгоде мотивом. В этих ус­ловиях неизмеримо возрастает роль «поля», в котором формиру­ются и происходят процессы соединения мотива со стимулом, а затем и выработки цели субъекта. Роль поля при экономическом трудо­вом поведении индивидуума играет не что иное, как организаци­онная культура предприятия, на котором он работает. Она может помогать и способствовать многомерному раскрытию способнос­тей в случае успешной социализации работника в эту культуру либо подавлять его индивидуальность в результате принципиальной не­совместимости. Общеизвестна истина о том, что люди становятся такими потому, что к ним так относятся. Следовательно, основ­ные параметры организационной культуры, принятой на предпри­ятии, будут основным формирующим и развивающим фактором для персонала этой организации.

Выделяют три основные составляющие орг. культуры: матери­альная культура, т.е. культура трудового процесса, условий труда и производства, использование средств труда, сырья и материа­лов, культура мотивации персонала, в том числе его инноваци­онного поведения; социальная культура, т.е. культура личности, общения, коммуникаций, отношение к клиентам, акционерам компании, вопросы социального партнерства и социальной ответ­ственности, культура социализации персонала и т.п.; духовная куль­тура, т.е. творческое саморазвитие и самосовершенствование лич­ности, рост ее удовлетворенности, осознание своей причастнос­ти к высшей миссии предприятия — служению обществу.

Развитие организационной культуры проходит ряд этапов: раз­работка, внедрение, поддержание, совершенствование, завершение (при закрытии предприятия). Каждый этап должен быть продуман с позиций единства, целостности, непротиворечивости, взаимообус­ловленности и преемственности целей и задач, а также возрастающего мотивационного воздействия на развитие персонала организации. Только в этом случае можно говорить о едином и эффективно фун­кционирующем «поле» мотивационного влияния. Его создание прак­тически требует решения следующих основных задач по этапам:

1) тщательный сбор и анализ информации (с использовани­ем всего арсенала средств исследований) о состоянии мотиваци- онных сфер работников в данный момент времени, об их цен­ностях, предпочтениях, ожиданиях, особенностях восприятия, установках, потребностях;

2) выбор объединяющих мотивационных факторов, призван­ных стать основой организационного «поля» и определяющих со­держание мотивационной системы компании;

3) разработка теоретических положений организационной куль­туры на основе объединяющих мотивационных факторов. Опре­деление миссии, девиза, целей, ценностей, общей политики пред­приятия, ее кодексов и имиджа;

4) внедрение поведенческой практики следования постулатам «поля», система научения, системы мотивации и контроля в по­вседневной деятельности;

5) подключение методов поддержания заданных параметров «поля»: методов подбора, продвижения, социализации, тренин­га, контроля, руководства, обучения и повышения квалификации;

6) анализ влияния «поля» на экономическую эффективность предприятия, удовлетворенность его работников, оценка соот­ветствия культуры фирмы ее стратегии, корректировка параметров поля с целью его дальнейшего совершенствования.

При решении этих задач создается возможность многомерного раскрытия человеческого трудового потенциала в рамках экономи­ческого «поля» его компании (рис. 5.1.3).

Рис. 5.1.3. Этапы разработки и оптимизации системы вознаграждения персонала