МЕТОДЫ НЕДИРЕКТИВНОГО СОКРАЩЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Организация проходит в своем развитии несколько стадий, а по­рой сменяет и несколько видов организационных культур. Смена лидера, необходимость адаптации к кризисным ситуациям, изме­нение политической и экономической ситуации в мире, финансо­вые сложности, смена сферы деятельности, реинжиниринг, теку­честь кадров, смена руководства компании — все это процессы, ес­тественные для развивающейся компании и закономерно рождающие необходимость кадровых перестановок и сокращения персонала.

Для организационной культуры компании важно не только правильно набрать персонал, но и правильно использовать мяг­кие, недирективные методы сокращения персонала, не вызыва­ющие стрессовых ситуаций.

Особенно характерны эти методы для компаний с преимуществен­но клановой культурой, в наибольшей степени ориентированных на доб­рое, заботливое, дружеское отношение к людям. Иерархическая куль­тура, фокусирующая внимание на внутренней поддержке в сочетании с требуемой стабильностью и контролем, также весьма небезразлична к этическим вопросам увольнения. Может быть, в меньшей степени, но и адхократию с ее акцентами на индивидуальном подходе к людям, и рыночную культуру с требованиями стабильности и контроля также волнуют проблемы способов относительно безболезненного для орга­низации увольнения работников.

Каковы же эти способы?

1. Увольнение работника как не прошедшего испытательный срок. Если работник за три или шесть месяцев испытательного срока не сумел осознать особенности орг. культуры компании, ее требования и регламенты, не зарекомендовал себя с положительной стороны, выполняя порученные ему задания, то он вполне обоснованно под­лежит увольнению. Однако не следует использовать данный спо­соб регулирования персонала для получения дешевой рабочей силы на короткий период. Эта весьма порочная практика, присутствую­щая сегодня на российском рынке труда, не имеет ничего общего с решением вопросов недирективного регулирования персонала.

2. Использование механизмов трудового договора с работником, если текст договора тщательно подготовлен и проработан, т.е. сформулированы требования к работнику не только на данный момент, но и с учетом этапов его роста и профессионального развития, а также требования, которые будут предъявлены дан­ному специалисту на разных стадиях развития организации. Подробно можно оговорить стратегию поведения в периоды воз­можного кризиса, спада производства, наличия форс-мажорных обстоятельств (войны, наводнения, землетрясения, политичес­кие выступления, изменения конъюнктуры рынка и т.п.).

3. Проведение аттестации персонала и принятие окончатель­ного решения на основе ее результатов (наиболее распространено в организациях с иерархической культурой). Аттестация являет­ся важнейшим инструментом в работе с кадрами, поскольку имеет юридическую силу и предусматривает строго определенный по­рядок использования ее результатов. Аттестационная комиссия, назначаемая приказом руководителя, на основе изучения харак­теристики работника, составленной непосредственным руководи­телем, выносит одну из следующих оценок:

• соответствует занимаемой должности;

• соответствует занимаемой должности при условии улучше­ния работы и выполнения рекомендаций комиссии с по­вторной аттестацией через год;

• не соответствует занимаемой должности.

Недостатки современной системы аттестации и пути ее совер­шенствования подробнее освещены в гл. 7.

4. Предложение о досрочном (за 2—3 года) выходе на пенсию с сохранением (полностью или частично) заработной платы ра­ботнику до окончательного оформления государственной пен­сии — обычно в том случае, когда заслуженный ветеран тру­да, проработавший в компании не один десяток лет, начина­ет проявлять (вполне естественный, впрочем, для его возраста) консерватизм, противясь внедрению инноваций, новых про­ектов, движению вперед.

5. Реструктуризация компании или внедрение системы аутсорсин­га, при которой какие-либо производственные или управленческие функции передаются сторонним специализированным фирмам.

6. Программа регулярных оценок по принципу 360°, т.е. когда все работники оценивают друг друга (весьма эффективной может ока­заться для клановой культуры). Систематический мониторинг бу­дет систематически выявлять людей, не соответствующих данной культуре, и делать результаты гласными (это один из принципов культуры). Каждому работнику необходимо оказать помощь в ана­лизе причин своего несоответствия и в составлении планов улуч­шения показателей своей деятельности. Однако если эти меро­приятия не дадут желаемого результата и работник вновь будет получать весьма низкие оценки, он все в большей степени бу­дет чувствовать неудобство и уволится сам. Клановая культура отторгает неконформных людей.

Ситуация ухода по собственному желанию может присутство­вать и в адхократической культуре — правда, здесь свою несо­стоятельность почувствует человек, неспособный к творчеству, гибкости, перегрузке информацией, перенесению ситуаций не­определенности, двусмысленности, шаткости и непостоянства. Увольнение становится вопросом индивидуального самоопре-деления.

7. Организация работ по проектам, темам, программам. При этом может осуществляться самоформирование коллективов, бригад, групп-разработчиков. Если какой-то специалист не будет приглашен ни в одну из программ, это и будет служить оценкой его профессионального уровня и специфической групповой роли. Постоянное отсутствие приглашений заставит его самого принять решение о недирективном уходе. Наиболее приемлем такой способ регулирования персонала для адхократической культуры, где цель — осуществить самоформирование под какой-то проект, решить творчески основную задачу этого проекта и после выполнения расформироваться. Если заказов много, такая «временная» структура может просуществовать достаточно долго. Залог ее успеха — в предоставлении эксклюзивной услуги, а для осуществления такой услуги требуется и соответствующий персонал. Время от времени адхократические блоки могут возникать и внутри других культур.

Наиболее противоречивым является такой симбиоз с иерархической культурой. Он рождает массу конфликтов и, как правило, быстро прекращает свое существование. А вот в рыночной и клановой культурах адхократические субкультуры и подразделения могут уживаться более успешно. Порой наличие таких блоков является весьма полезным для этих культур, усиливая их возможности, повышая конкурентоспособность, перспективность, позитивную нацеленность.

Компании с различными культурами должны придерживаться общих правил увольнения работника.

1. Каковы бы ни были причины увольнения сотрудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раздражения и мести. В этом случае компания может рассчитывать, что вслед за увольнением не возникнут иные проблемы, связанные с тем, что он предоставит конфиденциальную информацию конкурентам или криминальным структурам. Поэтому важно проанализировать истинные мотивы ухода, вероятный период устаревания сведений, представляющих тайну, предполагаемое будущее место работы, а также получить от увольняемого сотрудника расписку о неразглашении сведений, составляющих коммерческую тайну.

2. После объявления об увольнении следует внимательно выслушать и проанализировать контрдоводы и аргументы сотрудника в отношении характера работы, стиля руководства, вопросов взаимоотношений в коллективе. Именно в этот момент работник наиболее критично и правдиво освещает истинное положение дел. Можно даже предложить ему письменно изложить свои доводы и рекомендации, в том числе и за вознаграждение.

3. Опыт показывает, что больше всего подрывают лояльность персонала организации неаргументированные увольнения и практика ругать и клеймить уволенных работников. Поэтому причина увольнения должна быть сообщена всем официально, с предоставлением точных фактов плохой работы сотрудника или обстоятельств, связанных с политикой компании, положением дел.

4. Этика увольнений подразумевает, что не следует увольнять человека в пятницу, за день до праздника, в день его рождения или годовщину работы на фирме, после недавней смерти члена семьи, во время беременности и т.п. Не следует прибегать к услугам охраны для того, чтобы работник немедленно освободил стол и покинул здание компании. Не следует унижать человека, наносить ему обиду, злорадствовать по поводу его ухода.

5. Весьма полезно поручить кому-либо из сотрудников поддерживать с работником контакты и после его увольнения, по крайней мере до тех пор, пока он не найдет новое место работы.

Глава 5